【正文】 形式價值和外延價值，處于不同角度思考的人對產(chǎn)品價值的理解可能大不相同。摩托羅拉是我國手機市場的首先進入者， 20 世紀 90 年代中期的市場占有率曾超過 50% ，但正是由于企業(yè)的成功經(jīng)驗，該企業(yè)一 直堅持認為人們購買手機重視的是產(chǎn)品功能，即手機的溝通價值，因此在產(chǎn)品的形式部分一直沒有進行深入開發(fā)，而諾基亞作為一個市場后來者，在關注核心產(chǎn)品開發(fā)的同時，也注意形式產(chǎn)品的開發(fā)，因此在摩托羅拉一年推出幾種產(chǎn)品的時候，諾基亞一年可以推出十幾種甚至幾十種產(chǎn)品，大大適應了中國手機消費者追求時尚的心理，因此后來肖居上，成為我國手機市場的主力軍。消費者購買并使用產(chǎn)品是為了獲取價值，其價值包括很多內(nèi)容，既包括產(chǎn)品本身的價值，又包括產(chǎn)品的形象價值和外延價值等。為了獲取相應的價值，消費者也要付出一定的成本，包括貨幣成本、時間成本、體力成本和心理成本等，因此不同的企業(yè)、不同的產(chǎn)品都可能成為屬性和利益定位的基礎。一般說來，低端產(chǎn)品應該從其本身的價值和成本出發(fā)，而高端產(chǎn)品則適宜從產(chǎn)品之外的價值和成本出發(fā)才更容易適合其目標市場的需要。3．產(chǎn)品使用者定位法找出產(chǎn)品的確切的使用者或購買者，會使定位在目標市場土二顯得更突出，在此目標組群中，為他們的地點、產(chǎn)品、服務等特別塑造一種形象。金利來靠一句“金利來領帶，男人的世界”而風靡全國，成為我國專為男人打造服飾的著名品牌；而太太藥業(yè)專為婦女提供藥品，定位于婦女健康而取得了巨大成功。 4．使用定位法使用定位法是通過將自己產(chǎn)品的使用地點或使用時間作特別傳播而定位。有時可用消費者如何及何時使用產(chǎn)品，將產(chǎn)品予以定位。前文提到的柯達把自己定位于“記錄激動一刻”而占領了各種特殊場合使用膠卷的市場，把人們的激動和歡樂都轉變成可以記錄、可以觸摸的照片。而柯達的主要競爭對手富士把自己定位在旅游市場，結果把人們外出旅游的珍貴記憶變成了時時刻刻可以“歷歷在目”的東西。5．分類定位法這是非常普遍的一種定位法。產(chǎn)品的生產(chǎn)并不是要和某一特定競爭者競爭，而是要和同類產(chǎn)品互相競爭。對于創(chuàng)業(yè)型產(chǎn)品來說，此法特別有效——不論是開發(fā)新市場，還是為既有產(chǎn)品進行市場深耕。例如，在七喜剛進入市場時，面臨著可口可樂與百事可樂聯(lián)手控制市場的局面，無論是企業(yè)實力還是品牌影響都無法與上述兩個競爭對手直接競爭，因此采取回避競爭策略。一句“七喜，非可樂”將七喜與所有可樂區(qū)別開來，雖然與所有可樂競爭，但由于開發(fā)出了一種新的定位觀念而使七喜成為可樂之外最有影響力的軟飲料。又如，奧克斯在進入空調(diào)市場時，競爭同樣十分激烈，面對的競爭對手是海爾、科龍、美的這些國內(nèi)老牌家電企業(yè)，奧克斯在品牌、渠道和技術實力等方面都無法與它們競爭，但奧克斯從空調(diào)的成本出發(fā)，發(fā)布了《空調(diào)成本白皮書》，把空調(diào)的生產(chǎn)成本徹底公布于世人面前，雖然引來幾乎所有的空調(diào)生產(chǎn)商的攻擊，但奧克斯依然靠低成本的定位立足市場并取得了很大的市場點有率。6．針對特定競爭者定位法針對特定競爭者定位法是一種直接針對某個競爭對手的競爭定位方法。“因為我們名列第二，所以必須更努力”使它們迅速獲得很大市場份額?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分g的競爭也比較典型，由于可樂市場基本被可口可樂與百事可樂所壟斷，因此它們之間必然采取相互針對的競爭定位法?？煽诳蓸吩诿鎸Π偈驴蓸愤M入市場并威脅其領導地位時，推出的傳播口號為“這才是可樂”，強調(diào)它是可樂的發(fā)明者，是正宗的可樂，給消費者以某種暗示。百事可樂則針對可口可樂在市場中存在時間比較長、產(chǎn)品有些老化、消費者年齡偏大的特點，推出“百事可樂，年輕人的選擇”這一競爭理念。挑戰(zhàn)某一特定競爭者的定位法，有短期內(nèi)比較容易取得成功，但是就長期而言，也存在一定的限制條件，特別是挑戰(zhàn)強有力的市場領袖時，這種限制條件更趨明顯。因為除非是可口可樂與百事可樂這樣的全球競爭對手，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)進入市場直接挑戰(zhàn)目標市場中的領導者，往往會遭到領導者的強烈阻擊而失去快速成長的機會。Avis盡管以第二名的姿態(tài)努力前往，但Hertz仍然保有其第一名的地位。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果采取針對特定競爭者的定位法，除非自己具有足夠強大的實力，否則最好從目標市場中選擇比較弱小的對手挑戰(zhàn)，在搶占一定市場后再選擇實力比較接近的競爭對手挑戰(zhàn)，直到積聚足夠的條件挑戰(zhàn)市場領導者。要挑戰(zhàn)市場領袖時，一定要先問自己：公司擁有所需要的資源，且管理當局場領袖的比較結果嗎？大司有能力提供使用者認為具有明顯差異性的產(chǎn)品嗎？請記?。阂患倚∫?guī)模的公司，很難對大規(guī)模公司進行正面挑戰(zhàn)。7．關系定位法當產(chǎn)品或服務沒有明顯差異，或競爭者的定位和公司產(chǎn)品有關時，關系定位法非常有效。利用形象及感性廣告手法，可以成功地為這種產(chǎn)品定位。（二）為目標市場的定位觀念傳播企業(yè)企業(yè)明確自己定位后就要傳播自己的定位思想，只有使自己的定位理念進入消費者的大腦并牢固停留在他們大腦中的突出位置，才容易在消費者購買進進入他們的考慮圈。因此傳播定位進應該突出自己的特色，而不要面面俱到，如果宣傳自己的產(chǎn)品十全十美反而容易引起消費者的懷疑，所以傳播定位要突出自己的特色而不是全部。但如果得不到消費者認可，即便把產(chǎn)品做到登峰造極，企業(yè)也是難以成功的。以汽車行業(yè)為例，奔馳一直堅持傳播奔馳是身份的象征的觀念，寶馬則傳播自信，沃爾沃傳播安全，各自的觀念經(jīng)過長期培育都已深入人心并為市場所接受，并成為汽車市場中的領導者。同樣，戴爾計算機成功于易接近性，格蘭仁成功于低價格，海爾成功于服務，它們的產(chǎn)品與別的品牌并非有多大的不同。案例23王老吉涼茶的成功定位涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有180余年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，加多寶港資公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。不久管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙，其中最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？紅罐王老吉雖然銷售了7年，卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴謹?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買。為了了解消費者的認知，研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商進行大量訪談，聘請市場調(diào)查公司對王老吉現(xiàn)有用戶進行調(diào)查。研究人員進行綜合分析，理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。研究發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下”，而在浙南地區(qū)消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及。消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買。由于“預防上火”是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……為更好地喚起消費者的需求，王老吉拍攝了系列電視廣告，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”！J創(chuàng)業(yè)家點評在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業(yè)也不知道怎么去賣它，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白。在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品？明確了品牌和目標市場定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌定位進行積累。三、創(chuàng)業(yè)目標市場選擇創(chuàng)業(yè)企業(yè)在對市場細分后就要選擇所欲服務的目標市場，而在選擇目標市場過程中必須進行如下幾個方面的工作。 （一）評估細分市場吸引力細分市場對企業(yè)吸引力大小是企業(yè)進入與否的關鍵，這里所說的吸引力并不是通常人們所認為的市場規(guī)模越大越好，而是在企業(yè)成功概率與成功條件下獲取的利潤乘積越大越好。有些市場上的利潤空間雖然很大，但是企業(yè)成功條件不具備，因此也就不會進入，這是屬于別人的機會。一般說來，評估細分市場的吸引力既要考慮市場的客觀因素，也要考慮企業(yè)自已的主觀條件。 1．細分市場的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)進入任何細分市場都期望能夠有利可圖，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤其如此，因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)要通過他們的產(chǎn)品獲取企業(yè)發(fā)展的第一桶金，為企業(yè)以后的發(fā)展打下基礎。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)進入了錯誤 的目標市場，可能會把他們本來不多的資金消耗始盡，使企業(yè)失去快速發(fā)展的機會。一般說來，具有一定規(guī)模和成長空間的市場比較適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)，因為在快速成長的空間里，各企業(yè)都忙于占領空白市場，相互之間的競爭不會特別激烈，這就是為什么前幾年我國很多行業(yè)的企業(yè)能夠和平相處的原因。如果市場規(guī)模狹小或者趨于萎縮狀態(tài)，企業(yè)進入后難以獲得發(fā)展則不宜輕易進入。當然，市場吸引力并不能作為唯的條件，因為如果把市場吸引力作為唯一條件就容易產(chǎn)生“多數(shù)謬誤”，即很多企業(yè)遵循同一思維邏輯，將規(guī)模最大、吸引力最大的市場作為目標市場。這樣造成的結果是所有企業(yè)都在關注一個較大群體，把所有資源都用來滿足他們的需求，而其他消費者的一些本應得到滿足的需求卻遭受冷落和忽視?，F(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)動輒將城市尤其是大中城市作為其首選市場，而對小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場不屑一顧，結果很多企業(yè)快速降生后又快速地被市場淘汰，而像娃哈哈這樣采取農(nóng)村包圍城市策略的企業(yè)則取得了一個又一個的成功。 2．細分市場結構的吸引力細分市場自身可能具備理想的規(guī)模和發(fā)展特征，但是從贏利的觀點來看，它未必有吸引力。因為企業(yè)在細分市場上贏利與否還要受同行業(yè)竟爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品、購買者和供應商等五個因素的影響。 （1）細分市場內(nèi)的竟爭程度除非是自己創(chuàng)造個市場，否則企業(yè)都要與其他企業(yè)進行競爭。而競爭的激烈程度取決于各竟爭對手之間的實力對比。如果某個細分市場已經(jīng)有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那么該細分市場的吸引力就會降低，創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般不宜進入。 （2）新競爭者進入的可能性也許細分市場上當前的競爭不激烈，但是如果該細分市場可能吸引來具有強大生產(chǎn)能力并擁有大量資源的新競爭者，則該細分市場的吸引力就會降低。為此必須考慮細分市場的進退壁壘問題。如果進入壁壘高，新競爭者進入這個細分市場時會遇到森嚴的壁壘，并遭受到細分市場內(nèi)原有公司的強烈阻擊，他們便很難進入。保護細分市場的壁壘越低，原來占領細分市場的公司的報復心理越弱，這個細分市場就越缺乏吸引力。同理，如果細分市場的退出壁壘比較高，那么大規(guī)模競爭者進入時的考慮因素增多，相應會降低該細分市場對他們的吸引力，這樣創(chuàng)業(yè)企業(yè)就比較安全。 （3）替代品的替代能力如果某個細分市場存在著現(xiàn)實的替代產(chǎn)品或者潛在替代產(chǎn)品，那么該細分市場吸引力就會降低。因為替代產(chǎn)品會限制細分市場內(nèi)價格和利潤的增長。公司應密切注意替代產(chǎn)品的價格趨向，如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術有所發(fā)展，或者競爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤就可能會下降。 （4）購買者的討價還價能力如果某個細分市場中購買者的討價還價能力很強或正在加強，該細分市場吸引力就會降低。因此對交易雙方來說，交易的過程其實是一個雙方博弈的過程，在這一過程中交易雙方都在追求自己的利益最大化，即使對于戰(zhàn)略伙伴也是如此（不過是追求共同利益最大化罷了），因此如果購買者的討價還價能力比較強，他們便會設法壓低價格，并對產(chǎn)品質量和服務提出更高的要求，而且會設法使競爭者互相斗爭，所有這些都會使銷售商的利潤受到損失。如果購買者比較集中或者有組織，或者該產(chǎn)品在購買者的成本中占較大比重，或者產(chǎn)品無法實行差別化，或者顧客的轉換成本較低，或者購買者的利益較低而對價格敏感，或者顧客能向后實行聯(lián)合，購買者的討價還價能力就會加強，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在考慮某一細分市場時，一定要考慮該市場中消費者的成熟程度，如果消費者感性消費傾向高，則他們對產(chǎn)品價格關注度會相應減弱，如果消費者理性化程度太高，他們就會采取各種策略力圖以低成本獲取產(chǎn)品。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)想擺脫這種困境，最好的辦法是努力使產(chǎn)品差異化，滿足其他企業(yè)無法滿足的消費者需求，那樣將使自己在交易博弈中處于有利條件，降低購買者的討價還價能力。 （5）供應商的討價還價能力如果公司的供應商一一原材料和設備供應商、公共事業(yè)、銀行、公會等，能夠提價或者降低產(chǎn)品和服務的質量，或減少供應數(shù)量，那么該公司在的細化市場就會降低吸引力。如果供應商集中或者組織，或者替代產(chǎn)品少，或者供應的產(chǎn)品是重要的投入要素，或轉換成本高，或者供應商可以向前實行聯(lián)合，那么供應商的討價還價能力就會較強大。因此，與供應商建立良好關系和開拓多種供應渠道才是防御上策3．細分市場應符合企業(yè)目標和能力某些細分市場雖然有較大吸引力，但不能推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，甚至還會分散企業(yè)的精力，使之無法完成其主要目標，這樣的市場應考慮放棄。另一方面，還應考慮企業(yè)的資源條件是否適合在某一細分市場經(jīng)營。只有選擇那些企業(yè)有條件進入、能充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢的市場作為目標市場，企業(yè)才會立于不敗之地。 （二）選擇目標市場創(chuàng)業(yè)企業(yè)在對不同細分市場評估后，就必須對進入哪些市場和為多少個細分市場服務作出決策。企業(yè)可考慮采用的目標市場模式一般有以下五種。 1．密集單一市場最簡單的方式是公司選擇一個細分市場集中營銷。比如，大眾汽車公司集中經(jīng)營小汽車市場；而北京新東方則兒乎是出國人員考試培訓機構的代名詞。公司采用密集營銷，可以充分了解本細分市場的需要，并樹立專業(yè)技能的形象，因此可在該細分市場建立鞏固的市場地位。另外，公司通過生產(chǎn)、銷售和促銷的專業(yè)化分工，也獲得了許多經(jīng)濟效益。如果細分市場補缺得當，公司的投資便可獲得高報酬。但是，密集市場營銷也比一般情況風險更大，因為個別細分市場可能出現(xiàn)不景氣的情況，而如果市場成長較好，又可能引來強大的竟爭對手，導致激烈競爭，降低企業(yè)成功的可能性。 2．有選擇的專門化采用