【正文】 定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作?？己藱C(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測(cè)考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對(duì)象；選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說(shuō)明書(shū)等確定考核標(biāo)準(zhǔn)體系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績(jī)效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評(píng)估等等。 按照這些要求來(lái)衡量，曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊病： 第一是多頭考核。不少企業(yè)中，職工的考核評(píng)語(yǔ)，每層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由于看問(wèn)題角度不同，掌握情況多少不同，對(duì)職工的考核評(píng)語(yǔ)可能發(fā)生意見(jiàn)分歧。當(dāng)然最終只能以最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)語(yǔ)為準(zhǔn)，結(jié)果，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人感情出發(fā)，直接插手基層活動(dòng)，而被考核者的直接上級(jí)(例如班組長(zhǎng))則感到自己沒(méi)有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感。職工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒(méi)有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。這使得企業(yè)內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。 第二是考核協(xié)調(diào)會(huì)議。一些企業(yè)在最終確定職工考核評(píng)語(yǔ)之前，往往要召開(kāi)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人參加的評(píng)語(yǔ)協(xié)調(diào)會(huì)議，平衡各部門(mén)的考核評(píng)語(yǔ)，防止出現(xiàn)過(guò)高過(guò)低的現(xiàn)象。這種會(huì)議實(shí)際上往往變成各部門(mén)爭(zhēng)比例，爭(zhēng)名額的吵架會(huì)。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會(huì)出現(xiàn)不顧實(shí)際情況，硬性規(guī)定評(píng)語(yǔ)等級(jí)比例(優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾)，或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會(huì)議還將增加各部門(mén)之間的隔閡和對(duì)立，以及業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人事部門(mén)的不信任。 第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會(huì)議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根本不可能對(duì)每個(gè)職工有詳細(xì)了解，他的審批簽字，等于把“廠長(zhǎng)”、“經(jīng)理”的權(quán)威借來(lái)使用。這樣做的后果，等于把職工對(duì)考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到了最高領(lǐng)導(dǎo)人身上。職工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。 第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)做“機(jī)密”來(lái)對(duì)待。 3考核機(jī)構(gòu)及職責(zé) 績(jī)效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組：管理人員(上級(jí))、同事、被考核人的下級(jí)、被考核人本人和外部人員(用戶等)或人力資源部人員。有時(shí)候，需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對(duì)機(jī)同的對(duì)象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢(shì)。管理人員(上級(jí))是被考核者的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解，而且對(duì)被考核者也較少顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級(jí)更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。 具體考核人員由那些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)中車(chē)庫(kù)操作工人的考核中，目的是通過(guò)考核，了解職工績(jī)效提高的程度。這就應(yīng)該以職工的直接管理人員作為信息的主要來(lái)源，由他們做出的考核。因?yàn)檫@些人最熟悉職工的工作情況，并能作出比較符實(shí)際的判斷。 一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見(jiàn)，善于獨(dú)立思考。 考核的機(jī)構(gòu)一般是一個(gè)組織內(nèi)的評(píng)價(jià)中心，評(píng)價(jià)中心是近年來(lái)西方企業(yè)流行的一種評(píng)選管理人員法。這種方法把被試者置于一個(gè)模擬的工作情景中，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，觀察和評(píng)價(jià)被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。 美國(guó)電話電報(bào)公司開(kāi)創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開(kāi)發(fā)了“管理發(fā)展研究項(xiàng)目”，采用這一方法，對(duì)幾百名初級(jí)管理人員進(jìn)行了評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果封存起來(lái)。八年以后，即1964年，將當(dāng)時(shí)的報(bào)告拆封并與這八年里的實(shí)際升遷情況進(jìn)行核對(duì)。結(jié)果證明，對(duì)被提升到中級(jí)管理崗位的人員中，80%的評(píng)選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時(shí)就預(yù)測(cè)到了。 西方管理學(xué)家在對(duì)評(píng)價(jià)中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過(guò)各級(jí)經(jīng)理層提名推薦的，正確性達(dá)到35%；而經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)中心推薦的達(dá)70%。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉C柏海姆調(diào)查了評(píng)價(jià)中心的研究項(xiàng)目后也指出：經(jīng)過(guò)中心評(píng)價(jià)選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。 評(píng)價(jià)中心的目的是測(cè)評(píng)被試者是否適宜擔(dān)任某項(xiàng)打算委任的工作；預(yù)測(cè)被試者的能力、潛力與工作績(jī)效的前景；同時(shí)發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測(cè)評(píng)人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級(jí)管理人員和外部的心理學(xué)家共同組成，對(duì)企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)深造的人員進(jìn)行評(píng)選考核。因而評(píng)價(jià)中心的實(shí)施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過(guò)程，這些一連串的步驟組成了評(píng)價(jià)中心的實(shí)施。 關(guān)于評(píng)價(jià)中心的效果，西方管理學(xué)家做了大量的調(diào)查、研究，這在本節(jié)開(kāi)頭我們已作了介紹，他們一致認(rèn)為該中心能取得較好的效果。 例如美國(guó)彭尼公司(JCP(pán)enney)的評(píng)價(jià)中心，經(jīng)過(guò)三天的評(píng)審以后，每個(gè)候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。 例1：一個(gè)不夠理想的經(jīng)理候選人。 B君在整個(gè)評(píng)價(jià)中的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。有四個(gè)評(píng)價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個(gè)評(píng)價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。 從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過(guò)平均水平，但從他的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)看顯示了相反的效果。 此外，在整個(gè)練習(xí)過(guò)程中也能有趣地看到，同事對(duì)B君的評(píng)價(jià)往往比評(píng)價(jià)員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級(jí)風(fēng)度。 例2：一個(gè)理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。 對(duì)C君的評(píng)價(jià)比起其他候選人來(lái)要高得多。他有40歲了，外表端正、整潔。在評(píng)價(jià)談訪中，C君來(lái)到評(píng)價(jià)員面前總是顯得輕松、機(jī)智、對(duì)答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的措施，對(duì)工作和公司顯示了極大的關(guān)切。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動(dòng)機(jī)和內(nèi)驅(qū)力。舉例來(lái)說(shuō)，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門(mén)課程，幾乎不論到哪個(gè)組織工作，他都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高級(jí)職員的職務(wù)，他的興趣相當(dāng)廣泛。 在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點(diǎn)不甚滿意。第一點(diǎn)，他感到自己沒(méi)能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見(jiàn)解中的價(jià)值。第二，他感到自己花費(fèi)在文書(shū)工作上的時(shí)間比起技術(shù)管理要多得多。 對(duì)C君培訓(xùn)發(fā)展的建議： 對(duì)C君作為服務(wù)中心管理人員候選人的估計(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)平均水平。在顧問(wèn)的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準(zhǔn)備。要作一個(gè)周到的發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。他需要招聘接待談訪和評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，但一定要在嚴(yán)密的指導(dǎo)下進(jìn)行，一直要等到他對(duì)接待工作有了領(lǐng)會(huì)為止。 考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實(shí)性和考核的質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到管理人員的調(diào)動(dòng)、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對(duì)于考核工作來(lái)說(shuō)是十分重要的。但是不論怎樣，考核不存在絕對(duì)的客觀依據(jù)與絕對(duì)客觀的考核結(jié)果。其一是因?yàn)楣芾砉ぷ鞅旧砭筒皇强梢酝ㄟ^(guò)絕對(duì)的量化標(biāo)準(zhǔn)考核的，其二是因?yàn)樵u(píng)定管理人員的是人，而人則不可避免地會(huì)帶有一定的主觀性與片面性。尤其是對(duì)個(gè)人品質(zhì)的評(píng)價(jià)，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評(píng)價(jià)的根據(jù)也同樣含糊不清。例如，考核一個(gè)人的開(kāi)拓精神、合作精神、求實(shí)精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過(guò)具體的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)，只能確定一些相對(duì)客觀、比較具體的考核標(biāo)準(zhǔn)供自評(píng)和他評(píng)使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時(shí)還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系；②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評(píng)價(jià)者無(wú)從回答；③使考核標(biāo)準(zhǔn)量化。 考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人品質(zhì)，又要考慮到便于評(píng)定者評(píng)價(jià)以及考核結(jié)果的真實(shí)性，因此在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)要區(qū)分考核內(nèi)容來(lái)考慮。 考核時(shí)間的確定包括進(jìn)行考核時(shí)間的選擇和考核期限的選擇。考核時(shí)間除決定于考核目的外，還取決于企業(yè)的其他管理制度。一般情況下，考核時(shí)間要與考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。定期提薪和獎(jiǎng)金分配的績(jī)效考核總是定期進(jìn)行的，而且與企業(yè)的提薪制度和獎(jiǎng)金分配制度也是相適應(yīng)的。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應(yīng)在過(guò)去一年的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工的績(jī)效確定其未來(lái)的薪金。每年兩次分配獎(jiǎng)金的企業(yè)，其考核期就要為六個(gè)月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考核，可以在員工提出申請(qǐng)時(shí)或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對(duì)哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么程度。升職的考核進(jìn)間一般在出現(xiàn)職位空缺時(shí)或準(zhǔn)備提升某位員工時(shí)進(jìn)行。 36 /