【正文】 線，表示可根據(jù)需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋轉(zhuǎn)精度”作為總目，下面還細分若干細目，這是表格設(shè)計的一種技巧，與此對應(yīng)，下邊合計欄也應(yīng)合理設(shè)計。6. 措施計劃表　　措施計劃表，又稱對策表。在制訂一個具體的改進措施計劃后，所有對策編制成計劃表的形式?！　∠卤頌槟痴障鄼C廠生產(chǎn)一種自拍照相機，為了解決自拍質(zhì)量問題，針對所分析的原因，制訂的改進措施計劃表。二、排列圖法　　排列圖法是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效方法，其形式如下圖。　　排列圖中有兩個縱座標，一個橫座標，幾個直方形和一條曲線。左邊的縱座標表示頻數(shù)(件數(shù)金額等)，右邊的縱座標表示頻率(以百分比表示)，有時，為了方便，也可把兩個縱座標都畫在左邊。橫座標表示影響質(zhì)量的各個因素，按影響程度的大小從左至右排列；曲線表示各影響因素大小的累計百分數(shù)，這條曲線稱帕累托曲線。通常把累計百分數(shù)分為三類：0～80％為A類，是累計百分數(shù)在80％的因素，顯然它是主要因素。累計百分數(shù)80～90％的為B類，是次要因素；累計百分數(shù)在90～100％的為C類，這一區(qū)間的因素是一般因素。作排列圖需注意:　　不重要的項目很多時，橫軸會變得很長，通常就把這些項目并列入“其他”項內(nèi)?！捌渌表椀母叨燃幢惚惹绊椖扛?，也排列在最后。橫軸上各問題(項目)的寬度為多少，一般沒有嚴格要求，但各問題(項目)間的寬度卻要求相等。　　左縱坐標的最大值可參考質(zhì)量問題(項目)數(shù)量的最大值；右縱坐標的最大值是100％，左右兩縱坐標的刻度相互無關(guān)。制作排列圖的步驟： ，即在一定時期里收集有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量問題的數(shù)據(jù)。如，可收集1個月或3個月或半年等時期里的廢品或不合格品的數(shù)據(jù)。 ，列成數(shù)據(jù)表，即將收集到的數(shù)據(jù)資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然后統(tǒng)計一下各類問題(或每一項目)反復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)(即頻數(shù))；按頻數(shù)的大小次序，從大到小依次列成　　數(shù)據(jù)表，作為計算和作圖時的基本依據(jù)。例如，甲廠收集到某半年的錐柄扭制鉆頭廢品的數(shù)據(jù)。經(jīng)分層整理后列成的數(shù)據(jù)表，見下表(1)(2)(3)欄。，即根據(jù)第(3)欄的數(shù)據(jù)，相應(yīng)地計算出每類問題在總問題中的百分比，計入第(4)欄，然后計算出累計百分數(shù)，計入第(5)欄。即根據(jù)上表數(shù)據(jù)進行作圖。需要注意的是累計百分率應(yīng)標在每一項目的右側(cè)，然后從原點開始，點與點之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。三、因果分析圖法　　因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。它是尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的一種有效工具。其基本格式如圖所示:　　從圖上可以看出，因果分析圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的方框中的質(zhì)量特性，即質(zhì)量問題，“因”是與大黑箭頭成60176。夾角的中箭頭及與中箭頭成60176。夾角的小黑箭頭?！　‘嬕蚬治鰣D要召開與質(zhì)量特性有關(guān)人員參加的技術(shù)民主會，共同討論，邊談邊記畫出草圖。分析原因時要從大到小，從粗到細，尋根究底，直到可以采取措施為止。主要原因要采取投票或舉手表決的辦法確定。一般每人只準提兩到三個主要問題，票數(shù)最多的為主要問題。用方框框起來作為標志。畫好草圖還要到現(xiàn)場進行核對，漏項的要補上，已經(jīng)采取措施改進了的要取消。畫因果分析圖的注意事項： 1. 影響產(chǎn)品質(zhì)量的大原因，通常從五個大方面去分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環(huán)境。每個大原因再具體化成若干個中原因，中原因再具體化為小原因，越細越好，直到可以采取措施為止。 2. 討論時要充分發(fā)揮技術(shù)民主，集思廣益。別人發(fā)言時，不準打斷，不開展爭論。各種意見都要記錄下來。四、分層法　　分層法又叫分類，是分析影響質(zhì)量(或其他問題)原因的方法。我們知道，如果把很多性質(zhì)不同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來的。其辦法是把收集來的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起。這樣，可使數(shù)據(jù)反映的事實更明顯、更突出，便于找出問題，對癥下藥。企業(yè)中處理數(shù)據(jù)常按以下原則分類： 1)按不同時間分：如按不同的班次、不同的日期進行分類； 2)按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類； 3)按使用設(shè)備分：如按不同的機床型號，不同的工夾具等進行分類 4)按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進行分類； 5)按原材料分：　如按不同的供料單位不同的進料時間，不同的材料成份等進行分類。 6)按不同的檢測手段分類。 7)其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進行分類?！　】傊?，因為我們的目的是把不同質(zhì)的問題分清楚。便于分析問題找出原因。所以，分類方法多種多樣，并無任何硬性規(guī)定。為了便于理解，舉兩個例子說明。　　例一　加工一根軸，其前工序是兩個車工甲、乙操作的，其后工序是另外兩個磨工丙、丁操作的?，F(xiàn)在要研究磨加工過程中出現(xiàn)的廢品。如果把丙、丁兩個人加工的零件混在一起研究，只能知道這道工序上問題，而不知每個人的加工情況。如果把車工甲加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨，統(tǒng)計后進行分析。再把車工乙加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨；又統(tǒng)計后分析，這樣就可以清楚地了解每個人的加工情況?！　±∮幸环N零件在四軸自動磨床上進行磨加工。如果要分析這臺磨床加工問題，把四根軸加工出的零件分別分析，就能找出每一個軸上存在的問題。如果四根軸所磨的零件混在一起分析，就很難找出問題癥結(jié)所在。五、直方圖法　　直方圖，又稱質(zhì)量分布圖。直方圖法，是指通過對生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量分布狀況的描繪與分析，來判斷生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種常用方法?！　≈狈綀D的格式如圖所示：　　分組數(shù)以10～20組為宜　　收集數(shù)據(jù)100個左右 1. 直方圖的觀察分析：　　作直方圖的目的，是通過觀察圖的形狀，來判斷生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定，預(yù)測生產(chǎn)過程的不合格品率。那么如何觀察和分析呢？首先要看圖形本身的形狀。然后用公差(標準)要求來與之比較，這樣就可大致有個結(jié)論。　　關(guān)于圖形，對直方形多少有參差不齊不必太注意，而應(yīng)著眼于圖形的整個形狀。常見的幾種圖形見圖: a)直方呈鋸齒狀，這多因測量方法或讀數(shù)有問題，也可能是數(shù)據(jù)分組不當所引起的。 b)直方以中間為頂峰，左右對稱地分散。正常狀況都是這樣分布。 c)直方的頂峰偏向一側(cè)，有時象跳動等形位公差是這樣的分布的；也有時因加工習慣造成這樣的分布，如孔加工往往偏小，而軸加工往往偏大等等。 d)在遠離主分布中心的地方又出現(xiàn)小的直方。這表示有某種異常，可能加工條件有變動。 e)兩個頂峰，這往往是兩個不同的分布混在一起所致。 f)直方呈平頂形，往往是由于生產(chǎn)過程中某種緩慢的傾向在起作用，如工具的磨損，操作者的疲勞等影響?！　∮弥狈綀D與公差(或標準)進行對比，看直方圖是否都在公差要求的當中。不過應(yīng)當注意，這時想的是生產(chǎn)過程，并不是少數(shù)加工出來的產(chǎn)品。這種對比大體有六種情況，見下圖。圖中B是實際尺寸分布范圍；T是公差范圍。 圖a)中B在T的中間，平均值也正好與公差中心重合，實際尺寸分布的兩邊還有一定的余地,這是很理想的。圖b)這樣的分布雖然也是落在公差界限之內(nèi)，但因偏向一邊，故有超差的可能，須采取措施把分布移到中間來。圖c)的分布雖然也落在公差范圍之內(nèi)，但完全沒有余地，一不小心就會超差，必須采取措施，縮小分布的范圍。圖d)的公差范圍過分大于實際尺寸分布范圍。此時應(yīng)考慮經(jīng)濟性，可以改變工藝(由精度高變?yōu)榫鹊?,或縮小公差。圖e)的實際尺寸分布范圍過分地偏離公差中心，造成了超差或廢品，應(yīng)采取措施將其糾正回來。圖f)的實際尺寸的分布范圍太大，產(chǎn)生了超差。應(yīng)采取措施縮小它，要么放寬公差。 　　工序能力，是指工序在一定時間里，處于控制狀態(tài)(穩(wěn)定狀態(tài))下保證質(zhì)量的能力。　　工序能力指數(shù)(Cp或Cpk)是反映工序能力的指標。按其等級的高低,在管理上可以作出相應(yīng)的判斷和處置，見下表：六、控制圖法：　　控制圖法是以控制圖的形式，判斷和預(yù)報生產(chǎn)過程中質(zhì)量狀況是否發(fā)生波動的一種常用的質(zhì)量控制統(tǒng)計方法。它能直接監(jiān)視生產(chǎn)過程中的過程質(zhì)量動態(tài)，具有穩(wěn)定生產(chǎn)，保證質(zhì)量、積極預(yù)防的作用?！　】刂茍D的基本形式如下圖所示。在直角坐標中有三條線。縱坐標表示需要控制的質(zhì)量特性值，橫坐標表示按系統(tǒng)取樣方式得到子樣的編號；上、下兩條虛線表示上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)，中間的細直線表示中心線(CL)。在控制圖上，把采取系統(tǒng)取樣方式取得的子樣質(zhì)量特性值，用點子描在圖上的相應(yīng)位置。若點子全部落在上下控制界限之間，且點子排列沒有什么異常狀況時，應(yīng)說明生產(chǎn)過程是處于穩(wěn)定狀態(tài)(控制狀態(tài))。否則，判定生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常因素，則應(yīng)查明原因，設(shè)法消除。下圖中第6點超出上控制界線，就是控制圖報警的一種常見情況。：　　控制圖在實踐中，根據(jù)質(zhì)量數(shù)據(jù)通?？煞譃閮纱箢惼叻N。 1) 計量值控制圖?。瓨O差控制圖，一般用符號XR圖表示?。瓨O差控制圖，一般用符號XR圖表示?。苿訕O差控制圖，一般用符號XRs圖表示 2) 計數(shù)值控制圖 ，一般用符號Pn圖表示　，一般用符號P圖表示　，一般用符號c圖表示　，一般用符號U圖表示　　控制圖的種類雖有不同，但它們的基本原理卻是共同的。 　　如果點子落到控制界限之外，應(yīng)判斷工藝過程發(fā)生了異常變化。　　如果點子雖未跳出控制界限，但其排列有下列情況，也判斷工藝過程有異常變化； 1) 點子在中心線的一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)７次以上；2) 連續(xù)７個以上的點子上升或下降3) 點子在中心線一側(cè)多次出現(xiàn)，如連續(xù)１１個點中，至少有１０個點(可以不連續(xù))在中心線的同一側(cè)4) 連續(xù)３個點中，至少有２點(可以不連續(xù))在上方或下方2 橫線以外出現(xiàn)(即很接近控制界限)5) 點子呈現(xiàn)周期性的變動　　在XR圖、X－R圖和XRs圖中，對極差R和移動極差Rs的控制觀察，一般只要點子未超出控制界限，就屬正常情況。七、散布圖法　　散布圖法，是指通過分析研究兩種因素的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，來控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的相關(guān)因素的一種有效方法。　　在生產(chǎn)實際中，往往是一些變量共處于一個統(tǒng)一體中，它們相互聯(lián)系、相互制約，在一定條件下又相互轉(zhuǎn)化。有些變量之間存在著確定性的關(guān)系，它們之間的關(guān)系，可以用函數(shù)關(guān)系來表達，如園的面積和它的半徑關(guān)系：S=πr2 ；有些變量之間卻存在著相關(guān)關(guān)系，即這些變量之間既有關(guān)系，但又不能由一個變量的數(shù)值精確地求出另一個變量的數(shù)值。將這兩種有關(guān)的數(shù)據(jù)列出，用點子打在座標圖上，然后觀察這兩種因素之間的關(guān)系。這種圖就稱為散布圖或相關(guān)圖?！　∩⒉紙D法在工廠生產(chǎn)中會經(jīng)常用到，例如，棉紗的水分含量與伸長度之間的關(guān)系，噴漆時的室溫與漆料粘度的關(guān)系；熱處理時鋼的淬火溫度與硬度的關(guān)系；零件加工時切削用量與加工質(zhì)量的關(guān)系等等，都會用到這種方法。下圖就是反映鋼的淬火溫度與硬度關(guān)系的散布圖?！　? 散布圖的觀察分析　 根據(jù)測量的兩種數(shù)據(jù)作出散布圖后，就可以從散布圖上點子的分布狀況，看出兩種數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)關(guān)系，以及關(guān)系的密切程度?！　∩⒉紙D的基本形式有六種，如下圖　　以上七種質(zhì)量管理工具，各有所長，各有特色，難易程度也不同，各班組長可結(jié)合自己的工作實際，有選擇地練習和應(yīng)用，在循序漸進的過程中，相信你能帶領(lǐng)班組成員取得良好的成果。第三章 TPM 基 礎(chǔ) 50年代初期，美國企業(yè)進入發(fā)展時期，工廠急于在短期內(nèi)完成大量訂貨，使設(shè)備負荷過重，結(jié)果設(shè)備事故較前增加1/3。在生產(chǎn)線上，一旦設(shè)備發(fā)生了故障，為了能快速排除故障，需要配備許多高度熟練的維修個人。另一方面，由于生產(chǎn)過程的機械化和自動化程度的提高，使得高報酬的修理工人比例大大增加。更重要的是由于設(shè)備的故障造成的停機損失，以及因設(shè)備故障產(chǎn)生的廢品損失，還要因緊急排故支付的突擊加班費用，等等，使得美國企業(yè)家不得不考慮完善設(shè)備修理和維護的體制，從而產(chǎn)生了設(shè)備的預(yù)防維修（Preventive Maintenance）。之后，美國通用電氣公司和杜邦公司又針對預(yù)防維修還存在的既有過剩維修和維修不足等問題，改革了預(yù)防維修，發(fā)展成為生產(chǎn)維修（Productive Maintenance）。所謂生產(chǎn)維修主要有以下內(nèi)容：1日常保養(yǎng)、2事后維修（Breakdown Maintenance）、3預(yù)防維修（Preventive Maintenance）、4改善維修（Corrective Maintenance）、5維修預(yù)防（Maintenance Preventive）。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益嚴峻，這就要求徹底地去除浪費。它絕對不允許發(fā)生諸如巨額投資的設(shè)備因故障而停機，或者生產(chǎn)不出合格產(chǎn)品這種事情。同時，隨著設(shè)備自動化程度的不斷提高，對生產(chǎn)現(xiàn)場的操作人員和維修人員所要求的工作內(nèi)容和技能水平也發(fā)生了變化，于是就得重新評價操作人員和維修人員的職責，提高其技術(shù)水平。在此背景下，這種由美國產(chǎn)生的PM引入到日本后，就發(fā)展成為由一切部門全體人員參加的TPM。由于QC等小組活動的廣泛開展，使得大家都形成了“由自己對自己的工作自主地進行管理”的觀點。將這一觀點再深化一步，那就是“自己保管自己的設(shè)備”，這就是自主保養(yǎng)，它是TPM的重要特點之一。和任何事情一樣，TPM也經(jīng)歷了一個不斷發(fā)展的過程。開始的時候，所謂的“一切部門”指的是設(shè)備的計劃部門、使用部門、保養(yǎng)部門等，但隨著TPM的發(fā)展，要追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限，維護保養(yǎng)的對象從設(shè)備擴展為整個生命周期的生產(chǎn)經(jīng)營體，在這種情況下，僅僅靠生產(chǎn)部門是遠遠不夠的，于是就發(fā)展成了全公司的開發(fā)、經(jīng)營、管理等一切部門開展的TPM第一節(jié) TPM 概況一、TPM的定義（全公司的TPM）全公司的TPM的定義有以下五個方面： 追求生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化的極限（綜合效率化），以提高企業(yè)的素 質(zhì)為目標； 延長生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期，預(yù)防“災(zāi)害損耗、不良損耗、故障損耗”等一切損耗，并在現(xiàn)場落實具體措施； 涉及以生產(chǎn)部門為首的開發(fā)、經(jīng)營、管理等一切部門； 從總經(jīng)理到第一線工作人員全體人員參加； 通過重復(fù)的小集團活動，達到零損耗。二、TPM的目標TPM的目標是“通過改善人和設(shè)備的素質(zhì)，來改善企業(yè)的素質(zhì)?！彼^人的素質(zhì)就是要使全體員工都具有兢業(yè)的思想、不斷改善的意識，同時具備崗位所要求的知識和