企業(yè)oee基礎入門定義-資料下載頁
2025-06-25 03:31本頁面
【正文】 的時間（或實際產量）來計算的。性能比――單位時間內原始設備制造商（OEM）以最大額定生產速度生產產品部件的百分比。如得不到該數(shù)據(jù)，則可用產品生產率代替。注：生產效率是設備以理論速度進行單件生產時有效時間的百分比，它可以度量速度的損失。（如：低效率計量，機械障礙）。優(yōu)質率――單位時間生產的適于銷售的產品占總產品的百分比。注：用于確定所有優(yōu)質產品的百分比（例如：所有產品包括生產、工程、再生產及廢料）例：50%可用度（）70%生產率（）20%劣質率（80%（）優(yōu)質率）＝28%OEE 3． OEE的作用設備整體效能（OEE）分析可以幫助公司減少不適當?shù)南M，改進機械設備和工廠固定資產的運行效率。它還可用于發(fā)現(xiàn)公司中最需要改進的地方，從這里開始進行改進，可以獲得最大的投資回報。OEE公式可以體現(xiàn)生產設備和方法、產品質量、機器可靠性改進、持續(xù)工作能力及其它方面的改進，并將最終影響公司的成本底線。OEE公式雖然簡單，卻是一個極好的基準設計工具，可以使公司設備具有世界上一流的生產力。OEE公式中的百分數(shù)很容易理解，可在設備操作員能看到它的地方顯示這些數(shù)據(jù)，以更大的激勵操作人員進行更好的生產。讓你的職工更容易的看到他們所做的工作是如何影響到整體設備的使用、生產率和產品質量，他們會更加努力取得到一個更好的效果。在公司使用帶有液晶顯示器的自動設備監(jiān)控系統(tǒng)，顯示設備各個不同部分的OEE，對于各個不同工作環(huán)節(jié)的操作人員來說，就像汽車上的速度表一樣可以隨時了解自己的工作情況。需要指出的是顯示器顯示的機器運行速度，只是設備整體效能的一部分而不是全部。4． OEE的使用同一設備的OEE公式可以采用多種形式，它可以作為基準設計和分析工具用于可靠性分析、設備使用效率分析或兩方面都用。如果需要可以從小處開始。選擇你生產流程的瓶頸處使用OEE。一旦你發(fā)現(xiàn)它是一個多么有價值的工具，你就會逐漸的將它用于你設備的其它方面。如果是在制造業(yè)工作，就必須走進車間，對OEE進行粗略的度量。當監(jiān)控每一個設備的OEE時不能僅著眼于設備自身，否則除非原因是明顯的，它可能不能提供造成損失的主要的真實原因。例如OEE似乎能夠通過一些改進措施而得到提高，如：購買超大型設備，提供多余的支持系統(tǒng)，和增加檢查的頻率。為了增加你的OEE公式中的百分比，可以使用其它工具或方法，如TDC、RCA、FTA等。其中TDC是一個相對較新的方法，它集中在真實的停工時間損失，以做出更合理的管理決策。TDC克服了OEE應用的一個主要障礙，它通過為維修管理員提供一個工具，用于顯示與OEE相關的實際價值儲蓄。作為決策工具，將OEE與TDC合并。前期：將TDC與你的數(shù)據(jù)收集結合在一起。后期：通過向你的軟件供應商索取軟件報告，將TDC與你的軟件結合。總的來說，不應僅計算設備的OEE，也應計算生產線的OEE，對于公司而言，還應計算所有設備的OEE。對制造工廠，現(xiàn)在也開始將OEE與自動生產車間自動生成的報告相結合。也有一些公司，他們專門提供車間數(shù)據(jù)，并且很容易的自動讀到OEE報告。5． 操作人員能否實施維修當一個組織決定他們需要提高維修操作（包括把維修資源納入操作人員管理范圍）時，他們將會采取一些常用的措施（外部采購除外）。然而有些組織為了進行維修作業(yè)改進而采取了一些其它措施，主要如下：維修人員將在設備操作領域獲得更多的自主權。維修人員與操作人員聯(lián)系得更加密切。維修不需要太多的管理人員，以便減少維修費用。這些現(xiàn)象是常見的。但也可以通過一些措施來減少費用。首先：如果基本的維修作業(yè)（計劃和時間安排，預防性維修，存儲，技術數(shù)據(jù)基礎）沒有像日常生活方式那樣建立起來，就不要采取這些措施，否則它將導致許多低劣的維修作業(yè)組織。這樣即使有幾個沒有經驗的維修管理員去執(zhí)行或改進這些維修數(shù)據(jù)基礎，也會由于缺乏維修管理知識，企業(yè)會在六到九個月之內發(fā)生時間、利益、主動性或一下幾項問題：更多的維修人員輪流當值，因為這樣它可以感覺更安全。其后果是操作人員會要求設備具有更高的工作效能以獲得更多的利潤。更多的維修人員將配置在一些可能或將要發(fā)生問題的領域。這樣可實現(xiàn)對問題更快的維修。工作請求將不再被輸入計算機中，因為召喚人更加容易和方便。為了對故障進行修復而在不同部門之間調動人員將會變得更困難。由于有更多的人在崗，加班時間和承包人的工時將會增加。訂貨將會增加。設備可靠性開始降低。從而導致整個的維修成本上升，但管理人員可能看不到所有的這一切。這將導致一些典型的意外現(xiàn)象發(fā)生，而且還時常不采取相關措施來改進這種狀況。原因是這些問題是由管理人員引起的，從而不愿看到或容對它進行改動。這樣做是錯誤的。一些專業(yè)人士已多次提醒有關公司，使之認識到維修已經超出了控制范圍，需要改進，相信問題會得到改善。這種現(xiàn)象通常會經歷大約三年左右的時間才會發(fā)生。從調查數(shù)據(jù)上看，許多組織在十到十五年之間要重復上面的循環(huán)許多次。作者不贊成將維修挪到生產操作領域。這是因為我已經看到過太多的像上述的例子，并且沒有一個通過將維修挪到操作領域而取得一個可以承受的改進。同樣的，如果你已經建立起了集中的或分散組織的基礎維修數(shù)據(jù)庫，且與操作有非常密切的聯(lián)系，也沒有必要去改變組織。下圖顯示了一個實際的三年案例，它研究了一個組織為了降低維修費用，而將維修挪到操作領域。%，而一年后又招回了6%，在同期，承包商的費用上漲了88%。總的維修時間包括加班時間，承包人時間和house %，%。除此之外，可靠性和生產下降了6%。這個工廠正準備雇用并訓練更多的維修人員，執(zhí)行丟掉的維修活動并將所有的維修資源歸專業(yè)維修管理。27 /
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