【正文】 意聽你匯報(bào)就是資源，親信具有優(yōu)先權(quán)。林彪、四人幫都是親信模式。夫人是第一親信，但韓非子也說了，最可怕的是就靠你最近的人。 博弈點(diǎn)23 老板特愛聽小報(bào)告，康熙還微服私訪，專門找小報(bào)告去 孫虹鋼： 所有老板都公開說，我們不鼓勵小報(bào)告，但都會或多或少地聽小報(bào)告。小報(bào)告發(fā)生的一種情況是有人發(fā)現(xiàn)一個員工存在某些問題，覺得當(dāng)著他的面提出來，顯得不好，就選擇背后報(bào)告給老板，這中間很多是劣跡報(bào)告。還有一種情況是一個人對工作不滿意，不讓直接上級主管知道，偷偷向老板匯報(bào)，或者寫封電子郵件，密件抄送給老板。有些老板鼓勵越級報(bào)告，有些老板要求一級一級地匯報(bào)，這反映出老板個性的不同。 袁岳： 小報(bào)告和背后傳話的現(xiàn)象在所有公司都存在，有很多是正面的，不全是負(fù)面的。比如，主管不好，你提意見他也不聽。站在員工的角度，這種情況下就有合理的越級報(bào)告理由。沒有順著正常路途，不在公開場合，尤其是當(dāng)事人不在場的情況下進(jìn)行匯報(bào)，形成小報(bào)告。小報(bào)告中相當(dāng)一部分內(nèi)容是合理的，有一部分是不合理的，有一些是負(fù)面的，比如，因?yàn)槟硞€員工跟老板關(guān)系好，老板說：有什么情況給我打聲招呼。這種情況下的小報(bào)告很可能是負(fù)面的。 第24節(jié)：有沒有小報(bào)告 在公司里，重要的不在于有沒有小報(bào)告，肯定是有的，重要的是老板對小報(bào)告的處理方式，處理方式?jīng)Q定了公司內(nèi)會不會傳播更多的小報(bào)告。從規(guī)范管理的角度來說，不應(yīng)鼓勵小報(bào)告。如果鼓勵小報(bào)告，則相當(dāng)于把中層架空了。第二種方式，老板說：對不起，我不聽小報(bào)告。這會傷害員工。第三種方式是老板把小報(bào)告發(fā)回給當(dāng)事人，這相當(dāng)于把舉報(bào)村長的信件發(fā)給村長，這種作法會產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果。第四種方式是老板把所有人召集在一起，說：我最近收到了意見，你是不是有什么問題？大家都知道有人告密了，會客觀上害怕打小報(bào)告的員工。第五種方式是老板研究了小報(bào)告中的問題，再收集一下其他情況，在其他場合通過正常的公司行為來解決問題。最好的方式就是把小報(bào)告中查證屬實(shí)的問題和其他非小報(bào)告提出的問題混合在一起說。這種對小報(bào)告的間接處理方式可能是較好的方式，而且最好由專門的部門來處理。 站在員工的角度，要不要打小報(bào)告呢？我個人以前愛打小報(bào)告。在學(xué)校上學(xué)、在機(jī)關(guān)工作時，我都愛打。但也有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)：我的小報(bào)告是可以給當(dāng)事人看，也可以給舉報(bào)人看的，我的小報(bào)告不是太小的報(bào)告。通過小報(bào)告反映情況是可以的，但帶有情緒化的方式就不好。反映一件事情，如果有很多個人的情緒放在里面，還有很多聽來的事情放在里面，那就不合適。一個人的個人看法，由于觀察角度狹隘，可能是一孔之見，不實(shí)之詞。如果非要跟領(lǐng)導(dǎo)說，那么這種打小報(bào)告的人通常會被看成小人。 孫虹鋼： 如果員工只是為了反映情況而打小報(bào)告，那么他的風(fēng)險(xiǎn)很高。比如，你覺得這個中層很差呀！你想跟老板打個小報(bào)告，檢舉他很差的方面。但老板用這個中層有自己的考慮，老板的視角與員工的視角不一樣，所以，對于同樣的事情，老板和員工的反應(yīng)不一樣。其實(shí)，老板各種情況都看得見。在這種情況下，員工打小報(bào)告就很容易被干掉。如果打小報(bào)告的目的就是為了爭功、顯示忠誠，而你的態(tài)度確實(shí)能夠表明忠心，那你就可以給老板打電話、發(fā)短信、發(fā)電郵。發(fā)電郵容易被轉(zhuǎn)發(fā)，比較危險(xiǎn)。 第25節(jié)：企業(yè)的口號上墻 小報(bào)告的起因一般直接源自中層，小報(bào)告盛行顯示出公司在管理上言論不通暢，所謂不平則鳴。以前，企業(yè)都設(shè)有意見箱，現(xiàn)在有干部評議制度。有的公司用無計(jì)名的方式評價(jià)中層，這樣無法判斷意見是誰提的。把員工意見用公司的標(biāo)準(zhǔn)信封，寄到公司人力資源總部。意見匯總后，再由公司反饋給中層干部，這種方式讓員工有表達(dá)自己意見的自由。有時，小報(bào)告就是為了發(fā)泄，有了通暢的渠道，小報(bào)告自然會減少。 袁岳： 老板用哪種方式處理小報(bào)告很重要。老板說：打的好，要多打。或者說：不要打了，不好，有事情直接對當(dāng)事人說?；蛘哒f：我去處理，你假裝沒這回事。這是不同的管理方式的問題。員工向老板表示忠心后，有可能影響中間管理層的態(tài)度。在小人輩出的年代，老板實(shí)際上愛聽小報(bào)告。 小報(bào)告是幾難現(xiàn)象。首先，老板特愛聽這個?？滴踹€曾微服私訪，專門找小報(bào)告去。但如果真正是規(guī)模型組織，小報(bào)告是靠不住的。有些小報(bào)告根本無法查實(shí)，比如，如果我舉報(bào)你三次，都與生活作風(fēng)有關(guān)系，那你就完了。小報(bào)告考驗(yàn)打小報(bào)告的人和收小報(bào)告人的智慧。如果能夠處理好，就不會讓管理層解體。如果處理不好，打小報(bào)告、聽小報(bào)告成了風(fēng)氣，那么最后中層就沒有報(bào)告了。有個房地產(chǎn)企業(yè)，有中層，但中層只管拿錢。中層說：因?yàn)榇蠹叶枷蚶习鍏R報(bào)，所以我們就不管了。打小報(bào)告、聽小報(bào)告都是一種藝術(shù)。 博弈點(diǎn)24 企業(yè)的口號上墻、上桌、上房頂、 上橫幅，可能不是文化，是武化 孫虹鋼： 有的公司有文化，但看起來沒文化，老板從來不講我們公司的文化如何如何，但其實(shí)大家有感覺。聯(lián)想在人力資源部門里設(shè)立了企業(yè)文化專員，有的公司還專門設(shè)立首席文化官。三星和惠普的文化很出名，成為企業(yè)口碑的一部分。三星公司周末經(jīng)常組織員工去香山撿垃圾，每個人發(fā)一個口袋，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國員工撿的很少，只有半袋，韓國員工撿的多，能撿滿滿三口袋。為什么呢？因?yàn)轫n國員工看到水潭里有垃圾，就下到水里，把水面上的垃圾撿起來。這種中外員工之間的差異，其實(shí)就是文化差異。三星每個月都在公司電梯間更換公司的招貼畫，惠普到處通過媒體放大它的五條企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)。 第26節(jié)：文化就是價(jià)值觀 袁岳： 文化就是價(jià)值觀。文化要用化的方法，重視溝通，企業(yè)文化是企業(yè)的文化不是武化。選人的時候已經(jīng)決定了文化，把王八蛋選進(jìn)來變成王七蛋不可能，選人是選價(jià)值觀相同的人。管理層、人力資源總監(jiān)的溝通能力也會直接關(guān)系到公司是不是有文化。 第一，要有文，才能化。到底有什么文，才可以化呢？企業(yè)需要不斷反思、總結(jié)、提煉自己的文化，然后才能用這個東西去化員工?；且环N既有形又無形的過程。比如，聯(lián)想的楊元慶在推行家園文化時，在聯(lián)想生產(chǎn)線上每個工人面前放有一個專門看生產(chǎn)規(guī)格的顯示器，另外旁邊放一個KTV歌曲放映屏。這種細(xì)致的安排調(diào)節(jié)了枯燥的工作，體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，不是用硬的東西推行軟的文化。文化不是武化，軍隊(duì)式的管理不是文化。 第二，企業(yè)的文化，不是機(jī)關(guān)的文化，也不是學(xué)校的文化。有些企業(yè)文化搞得像機(jī)關(guān)文化，但企業(yè)和政治組織的方式是不一樣的。對于企業(yè)，即使做一些社會公益性事情，也是站在企業(yè)角度做的。企業(yè)的文化，也不是企業(yè)老板的文化。老板是個自然人，而企業(yè)是一個組織。文化是團(tuán)隊(duì)的共識，不是老板一個人就能代表的。大量的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的文化就是老板的文化，過于突出個人，也會失去文化的彈性空間，成為金字塔式的管制武化的變異。 第三，文化是本企業(yè)的文化。一說到企業(yè)文化，人們很容易想到CIS、口號等等?？谔柺窃瓌t性的東西，而原則性的東西沒有區(qū)別。比如，顧客至上，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。這些口號有區(qū)別嗎？沒有！什么有區(qū)別呢？細(xì)節(jié)！讓人們記得本企業(yè)的文化，靠的是細(xì)節(jié)，是有特點(diǎn)的行動和事件，有新鮮感的行動和事件。細(xì)致的做法和有特點(diǎn)的行動或事件構(gòu)成了這個企業(yè)的文化。 孫虹鋼： 好的文化是員工身處其中，自覺去做，而不覺得是文化了。它已經(jīng)成為了融化在員工血液之中的東西，真的成為習(xí)慣了。 袁岳： 有些企業(yè)的標(biāo)語和口號上墻、上桌、上房頂、上橫幅。但我們發(fā)現(xiàn)，這些上墻、上桌的企業(yè)并沒有什么文化。另外一些氛圍好、員工素質(zhì)好的企業(yè)，墻上也沒有太多標(biāo)語和橫幅。在把文化變成簡單形式的時候，它們通常不一定是文化。 第27節(jié)：鼠標(biāo)加水泥 孫虹鋼： 有一家水泥公司，一進(jìn)門，就看到大廳里供著一尊彌勒佛，走廊和各個辦公室都掛著橫幅，內(nèi)容基本都是老板的各種題詞、語錄，比如，鼠標(biāo)加水泥，以水泥為支柱，以文化為依托，那都是老板的格言。這家公司每天早晨八點(diǎn)上班之前要提前五分鐘念一遍宣言，類似我志愿加入公司等等。這是文化嗎？有點(diǎn)兒讓人受不了。 袁岳： 這就是我所說的武化。對于低層次的加工企業(yè)，武化特點(diǎn)的文化可能或多或少還是有效的。在聯(lián)想公司發(fā)展的早期，在柳傳志時期，規(guī)定遲到要罰站五分鐘。楊元慶時代的管理更柔和一些。不同層次的公司，適用的文化不一樣。在一個朋友的公司里，墻上掛了這樣的書法：做大事，懷童心，你會感覺這句話講得有文化。如果你講一些最高指示之類的話，一聽就讓人覺得沒有文化。人憑著本心、良心和直覺來判斷有沒有文化。對于文化，很重要的因素是感召力，要讓人心向往之、跟隨之、愿意為它做些事情。能打動人的文化一定是具有凝聚力和號召力的。 孫虹鋼： 判斷一家公司是不是有文化，可以看普通員工是不是愿意向別人介紹公司。企業(yè)文化可以外化。 袁岳： 外人感到員工充滿激情，這也是企業(yè)文化外化的表現(xiàn)。蓋洛普公司創(chuàng)立的蓋洛普路徑就強(qiáng)調(diào)了員工敬業(yè)是擁有客戶忠誠的關(guān)鍵，而客戶忠誠是公司實(shí)際利潤穩(wěn)定增長的關(guān)鍵。 博弈點(diǎn)38 出勤狀況不好，老板進(jìn)公司看見沒人， 第一感覺就是辦公室租虧了 袁岳： 當(dāng)員工時，自己沒有準(zhǔn)時出勤都是有理由的。當(dāng)老板后，員工沒有準(zhǔn)時出勤都是有問題的。老板覺得最好的員工是來得早、走得晚的。從員工來說，最好允許他來得晚、走得早。進(jìn)入管理層的資深員工認(rèn)為：我的工作是高級的、創(chuàng)意的、重要的，即使我不在公司，我也在想著工作，那些沒創(chuàng)意的操作型員工才應(yīng)該考勤，公司對我們應(yīng)該網(wǎng)開一面，最好采取靈活的考勤制度。但普通員工就會說：如果資深的員工做不到考勤，為什么要求普通員工這樣做？ 第28節(jié)：權(quán)力的轉(zhuǎn)移 作為管理機(jī)制，考勤有很多問題。比如，有的員工雖然準(zhǔn)時考勤了，但不出活。有的員工雖然沒有準(zhǔn)時出勤，但準(zhǔn)時出活了?？记谑且环N職業(yè)狀態(tài)的需要，客戶覺得九點(diǎn)鐘該上班了，打電話三次沒人接，他就會覺得：這是什么公司！真不專業(yè)。如果有的員工來晚了，十點(diǎn)鐘才來，其他員工就會心想：我真傻，別人十點(diǎn)才來，我明天是不是可以11點(diǎn)來??？這樣再發(fā)展下去就沒有人來上班了。從總體上說，考勤是要求一種特定的工作狀態(tài)，像一種默契和約定。在特定的時間，你應(yīng)該在，如果這種默契被打破了，那么公司與你的交往就無法進(jìn)行下去。如果客戶投訴說找不到某員工，就對公司產(chǎn)生負(fù)面影響。 考勤不是一項(xiàng)好制度，但它是維護(hù)最低限度職業(yè)狀態(tài)的技術(shù)手段?？记诳己昧?，工作不一定做好。但如果連考勤都無法保證，在職場上肯定會有問題。 新經(jīng)濟(jì)對職業(yè)著裝、是不是準(zhǔn)時上班要求得不是那么嚴(yán)格了。在《PowerShift》（《權(quán)力的轉(zhuǎn)移》，中共中央黨校出版社，1990）一書中講到SOHO族就可以在任何時間、任何地點(diǎn)辦公。但實(shí)際上，網(wǎng)易等新經(jīng)濟(jì)公司的員工仍然是每天整整齊齊地上班的。雖然在網(wǎng)上能解決很多問題，還是在一起現(xiàn)場交流效率最高。考勤不是好制度，帶來不舒服的感覺，但是它是必要的約束。 孫虹鋼： 大學(xué)剛畢業(yè)時，我在國家工商局的《中國工商報(bào)》上班，這是事業(yè)單位，規(guī)定是八點(diǎn)半上班。但幾年中，我八點(diǎn)半準(zhǔn)時上班的不超過十次。后來，我做了一個小公司，突然發(fā)現(xiàn)特別需要員工準(zhǔn)時上班。現(xiàn)在，我在編雜志、報(bào)紙，編輯部不要求坐班，但如果我發(fā)現(xiàn)編輯們按時在那里坐著，心里就暗暗高興?？记趯?shí)際上是考懶，看看誰偷懶了。我對編輯們提了兩個要求：第一，星期一你可以和人逛街，沒人管你；第二，不要跟我講你有什么星期六和星期天，我們的工作是彈性工作制，那就意味著是7／24。人與人可能不一樣，我試過上午睡到自然醒，十點(diǎn)或十一點(diǎn)到單位，下午四點(diǎn)就回家，好像一下子就特別懶散了，我覺得這樣做會把人廢掉的。不通過考勤這種手段，怎么衡量員工對待這份工作的態(tài)度呢？事實(shí)上，特別在意工作的人，會全身心地投入，不用公司說，自己都會來得很早。 第29節(jié)：想象力空間 袁岳： 從老板的角度來看，最喜歡準(zhǔn)時出勤，又特別出活的。其次喜歡準(zhǔn)時出勤，還可以出活的。第三喜歡的是不準(zhǔn)時出勤，可以出活的。最不喜歡的是不準(zhǔn)時出勤，也不出活的。員工喜歡出活，但喜歡不一定準(zhǔn)時出勤。員工覺得：我的活大致交待了，沒少出勤，也對得起你。如果我沒出勤，沒出活，但有理由，比如生病了，也應(yīng)該得到尊重和理解。但老板不喜歡這種情況。從這個問題的喜好順序來說，老板與員工有反差。老板要維護(hù)秩序，他需要一種存在presence，看著大家忙忙碌碌，覺得很好。當(dāng)員工出現(xiàn)在老板的視線中之后，老板有安全感。哪怕稍微少干一點(diǎn)兒活，也沒關(guān)系。如果一進(jìn)去公司看見沒人，老板第一感覺就是辦公室租虧了。如果稀稀拉拉來兩個，又來兩個，老板馬上想：人家看我們公司像什么？客戶來了臉面往哪兒放？在老板眼里，公司是一個專業(yè)組織。而員工看到的是自己，覺得：我對得起你呀！你看他天天加班，干的活還不如我多呢！ 孫虹鋼： 老板總是想要控制員工。如果員工總在眼前，老板就覺得放心。如果總是不在，老板就會想：是不是跳槽啦？還說不定干私活呢！ 袁岳： 看不見人的時候，想象力空間挺大的。 孫虹鋼： 在員工活干得不怎樣時，出勤狀況好容易得到老板心里的原諒。員工的態(tài)度就是在說：你看我天天來，沒功勞還有苦勞??！金山公司的HR向我介紹他們提升員工出勤狀況的經(jīng)驗(yàn)，他們要求軟件工程師也要考勤。老板提出：不準(zhǔn)時出勤就罰款。但人力資源總監(jiān)覺得不好，就采取了心理加壓的方法。每天早晨，人力資源總監(jiān)和部門經(jīng)理在電梯口向每個晚到的人微笑著說：你好，早上好！員工一開始感到緊張，趕忙說：??？我遲到了吧？領(lǐng)導(dǎo)們呢？就皮笑肉不笑地回答：我不知道??！他們這種苦肉計(jì)會給員工制造出一種內(nèi)疚感。三天之后，確實(shí)沒有人再遲到了。但這樣真的能達(dá)到很好的效果嗎？恐怕大家心理仍然很不舒服。 袁岳： 讓你面對人產(chǎn)生內(nèi)疚，也可以讓你的心理面對機(jī)器產(chǎn)生影響。為什么用打卡機(jī)？在一定程度上讓你面對機(jī)器。晚了五分鐘，打卡機(jī)記錄了，你心理上也就有記錄了。 第30節(jié)：考勤最好的員工 孫虹鋼： 這種機(jī)器引出了替人打卡的現(xiàn)象?，F(xiàn)在有指紋打卡機(jī)了，比銀行還嚴(yán)格呢！考勤最好的員工可能不是最好的員工，老板會在業(yè)績不好或閑著沒事干時抓考勤，考勤變成了老板自己找心理平衡的方式。 袁岳： 員工會忽略考勤，重視加班，覺得加班的功勞足以抵消考勤不足的過失。 孫虹鋼： 員工與老板強(qiáng)調(diào)的方面不一樣。有的公司規(guī)定