試論銷售創(chuàng)新的22條軍規(guī)-資料下載頁
2025-06-24 22:19本頁面
【正文】 誤的選擇，科龍2001年、02年受到創(chuàng)新思想的沖擊，進行大規(guī)模革命，最后并不理想。敦煌可樂，挑戰(zhàn)可樂的時候，做革命性的創(chuàng)新，把產(chǎn)品本身革新掉了，比如說他做出和百氏可樂，可口可樂不一樣的味道，加了什么中藥，他們覺得是創(chuàng)新了，西方的可樂是這樣的可樂，我們要做中國式的可樂，我們創(chuàng)新，他們忘記了，即使是頭號可樂品牌，可口可樂也因為改變配方而受到消費者的強烈抗議，這是營銷手上一個經(jīng)典的案例，可口可樂最后撤出新配方，中國弱小公司，為了強占可樂的場地，我們可以創(chuàng)新，比如非?？蓸?，絕不要在不適當(dāng)?shù)牡胤絼?chuàng)新，把可樂產(chǎn)品本身的口味進行創(chuàng)新，這是一個風(fēng)險最大，最不可取的策略，所以敦煌可樂，盡管做了很多廣告，盡管廣告投放量數(shù)據(jù)表明，超過可口可樂的廣告投放量，可是他最終失敗了，因為他創(chuàng)新過度。 再看一些比較成功企業(yè)家的一些這方面的言論，步步高，段永平說，敢為人后，后來居上。房地產(chǎn)中在我們那邊，有一個很重要的奧園品牌，他老板叫郭子文說，只快半步，有人問他說，你既然這么有實力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步，郭子文說，太危險了，如果超過半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。 娃哈哈宗慶后說，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的銷售在前幾年一直還不錯，養(yǎng)生堂最有差異化的公司，我們前面提到，例如他農(nóng)夫山泉的包裝，完全模仿的策略模仿水的外包裝，實際上養(yǎng)生堂所有的新產(chǎn)品，把它調(diào)研以后，看到，他不是第一個研發(fā)者，他都是跟進的，大家知道在馬拉松的賽事中，一個最重要的經(jīng)驗教訓(xùn)是，我們采取緊跟著第一的戰(zhàn)略，在沖刺的時候，爭取第一，這被認(rèn)為是馬拉松賽跑中最好的策略，當(dāng)然不能離領(lǐng)先者太遠，如果太遠你最后趕不上，你一開始就跑在第一位，實際上最后的第一名非常可能不是你。 我們強調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上應(yīng)該注意到，要找強大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)的地方去創(chuàng)新。要用緊跟著優(yōu)秀的對手的方式，然后用節(jié)省研發(fā)費用，最后在市場上快速超越的手段，我們也意味著在一定的時候，在一定的時期，要甘當(dāng)老二，老二也不錯了，大家都知道，在市場上，至少有三個品牌是可以活下去的，老二不冒風(fēng)險，又省了很多研發(fā)費用，又讓老大在前面鋪路，做老二很好，在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去做創(chuàng)新，而不是四面開花去創(chuàng)新，尤其對中國的中小企業(yè)，我們必須采取適度創(chuàng)新策略。 現(xiàn)場問答精彩瞬間： 中國通路的趨勢 盧泰宏 提問：您剛才提到了通路模式，能不能您再談一下中國通路的一個趨勢？ 盧泰宏：無論從理論的層面，還是在實戰(zhàn)的層面，通路問題都是我們越來越關(guān) 心的一個焦點： 第一、大賣場不但改變了終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個通路的運作。 一線城市未來會波及到二線城市，大賣場的影響力和對中國改變的作用將會更加顯著，在一線城市基本是明顯的，但是在二線城市現(xiàn)在還沒有平臺，大賣場不但改變了終端的結(jié)構(gòu)，而且改變了整個通路的運作，這是第一點。 第二、供應(yīng)鏈和物流，在未來將是一個必須高度關(guān)注的一件事情。 錢花在什么地方，是一個最重要的，最現(xiàn)實的問題，我們或者是把錢放在廣告商，去實現(xiàn)?；蛘甙彦X放在通路上，是制造經(jīng)銷商，或者把它投在終端上，做終端換取銷量的努力。大多數(shù)企業(yè)，都不可兼得，因為他們沒有足夠的錢，既照顧到這邊，又照顧到那邊，現(xiàn)在面臨的最嚴(yán)重的問題是，我們的通路和終端的成本，越來越高，做企業(yè)的都知道，財務(wù)狀況分析一看就知道，我們大量的錢，不可避免的都要把它投在終端上。 TCL在2000年，為什么把自建網(wǎng)絡(luò)進行再造，除了他要迎合國際上的最后的做法以外，更重要的是TCL已經(jīng)不堪重負(fù)，付出的代價是高成本。 賣化妝品，賣酒，到底主要的銷售在什么地方實現(xiàn)，不是在零售點上實現(xiàn)，化妝品50％的概念是在美容院上實現(xiàn)的，白酒啤酒超過50％的銷量是在酒樓里面實現(xiàn)的，既然這么高的銷售額，是在這樣一些地方實現(xiàn)的，我要花錢占領(lǐng)美容院和酒樓，應(yīng)該這樣來決策的，面臨的問題是你花多少錢能夠控制酒樓，這個費用越來越高。 在啤酒界，首先做出這個動作的是百威，百威因為是跨國公司，錢很多，一個酒樓，全年的銷售額，大概是60萬，他為了控制這個酒樓，防止競爭的品牌，進入這個酒樓，買斷這個酒樓，花下去的代價70萬，這么高的費用，對企業(yè)是一個重大的風(fēng)險，我們要通路，我們要終端，但是我們的錢成本越來越高，這是當(dāng)前中國企業(yè)面對最核心和最基本的問題。 在把通路做的更有效的同時，怎么樣把通路的費用降下來，把終端的費用降下來？ 必須深入的理解和解讀什么叫做供應(yīng)鏈和現(xiàn)代物流。如果用新的方案取代老的方案，在理論上，成本將會明顯的降下來，而控制力，將會更好，因為它是一種信息控制流，我相信中國優(yōu)秀的企業(yè)，包括海爾在前三年，開始做物流，但是他那個方案不是最優(yōu)方案，他是做自己的海爾物流，他也從中得到一些利益，但是他已經(jīng)看到這個問題的嚴(yán)重，他在兩年前就下手，但是現(xiàn)在解決的模式，因為他是自己一家的物流，不是那種最優(yōu)化的供應(yīng)鏈物流企業(yè)。 如果有興趣的企業(yè)，我建議你們在這一點上要更加下工夫，從而改變整個的成本結(jié)構(gòu)，如果把這塊成本降下來，就像格蘭仕，把制造成本降下來一樣，最后會成為贏家。制造成本現(xiàn)在已經(jīng)基本降的不可降了，下一步是降通路問題，和終端問題。7 / 7
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