【正文】 統(tǒng)一企業(yè)，能否在三聚氰胺事件后，進(jìn)入中國的乳業(yè)市場，以下的幾個問題是必須要面對的。一、是戰(zhàn)略投資還是戰(zhàn)略投機(jī)國內(nèi)最早做乳業(yè)整合的是新希望集團(tuán)，通過收購國內(nèi)的區(qū)域性乳品企業(yè)來達(dá)到擴(kuò)張的目的，但到目前為止，這種整合的效果也沒有出來。統(tǒng)一是國內(nèi)食品行業(yè)的標(biāo)桿之一，多年來發(fā)展穩(wěn)定，但對于乳制品來說，要想通過短期的整合進(jìn)而形成市場競爭力，并不太樂觀。統(tǒng)一首先要確定進(jìn)入乳品行業(yè)是戰(zhàn)略投資還是戰(zhàn)略投機(jī)。當(dāng)前的中國乳業(yè)，處于亂象狀態(tài)，三聚氰胺事件，國內(nèi)大型乳品企業(yè)幾乎無一幸免，特別是近期蒙牛特侖蘇OMP事件的發(fā)生，進(jìn)一步讓消費(fèi)者感到迷惑，究竟什么是好牛奶，究竟什么時候才不再受到傷害？很多專業(yè)人士認(rèn)為當(dāng)前是進(jìn)入乳業(yè)最好的時機(jī)，其實不然，乳業(yè)是一個對產(chǎn)業(yè)鏈要求非常高的行業(yè)，三聚氰胺事件的爆發(fā)就是產(chǎn)業(yè)鏈沒有建設(shè)好的結(jié)果。統(tǒng)一如果是戰(zhàn)略投資，那么就應(yīng)該放長線，不斷的培育市場，可當(dāng)前來看，統(tǒng)一并沒有完整意義上的乳品企業(yè)，雖然在幾年前已經(jīng)進(jìn)入完達(dá)山乳業(yè)，但并沒有控股，目前來看，控股的可能性并不大，對于全國市場來說，完達(dá)山偏據(jù)東北，其全國影響力有限。統(tǒng)一進(jìn)入乳品行業(yè)如果通過并購區(qū)域型企業(yè)，則要面臨一個品牌整合的問題。如果重新打造一個品牌，則對于市場運(yùn)作上的要求會非常之高。因為當(dāng)前的國內(nèi)乳業(yè)消費(fèi)市場，基本上是相對成熟的，伊利和蒙?；旧弦呀?jīng)形成了雙寡頭的局面。而光明和三元據(jù)守華東和華北，并且在全國也基本形成布局，新進(jìn)入者的市場難度依然很大。統(tǒng)一如果是一種戰(zhàn)略投機(jī)的思路，則未來的中國乳業(yè)不可能出現(xiàn)統(tǒng)一的身影。達(dá)能在中國運(yùn)作乳業(yè)已經(jīng)多年，但到目前為止，依然沒有形成規(guī)模，依然不能夠進(jìn)入中國乳業(yè)的前幾位，這與當(dāng)初他們的戰(zhàn)略投機(jī)有關(guān)系。未來的中國乳業(yè)市場，統(tǒng)一能否贏得一片天地，則與其投資的初衷有很大關(guān)系，是戰(zhàn)略投資還是戰(zhàn)略投機(jī)是關(guān)鍵。二、是整合國內(nèi)區(qū)域型企業(yè)，還是重新定義“統(tǒng)一”品牌國內(nèi)的區(qū)域型優(yōu)質(zhì)企業(yè)很多，統(tǒng)一如果是通過并購的方式發(fā)展，在當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，并不是難事，但關(guān)鍵的一點是這些并購后的企業(yè)的出路問題，如何去整合這些具有各自勢力范圍、具有各自消費(fèi)者的企業(yè)品牌。新希望集團(tuán)在國內(nèi)并購了多家企業(yè)，到目前為止，這些分布在西南、華東、華北地區(qū)的企業(yè)都沒有很好的整合，基本上這些企業(yè)還是各自為戰(zhàn)，新希望除下給了這些企業(yè)資金支持外，在營銷上并沒有大的作為。如果統(tǒng)一也采取這樣的方式進(jìn)行，我認(rèn)為統(tǒng)一會將會面臨只耕耘沒有收獲的結(jié)果。如果沒有全國性的品牌整合，將不能夠成為一個有影響力的乳品企業(yè)，你占有了資源，但你不能夠充分的釋放這些資源的能量。三聚氰胺事件后，國內(nèi)的乳業(yè)整頓已經(jīng)開始，對于一個更加規(guī)范化的行業(yè)，新進(jìn)入者的進(jìn)入成本會變的更高，統(tǒng)一能否堅持下去，是一個未知數(shù)。近幾年外資乳業(yè)品牌由于不能夠適應(yīng)中國消費(fèi)者，或者說是不能夠完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，退出的很多，比如味全、帕瑪拉特等。統(tǒng)一雖說是中國的品牌，但能否在中國乳業(yè)市場有一番作為，取決于幾個方面：一是通過那個環(huán)節(jié)切入中國乳業(yè)市場；二是通過什么產(chǎn)品打開市場局面，我們認(rèn)為大而全的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并不能為企業(yè)帶來更高的投資回報率；三是以什么樣的品牌來示人，是統(tǒng)一這個品牌還是其它，這決定著消費(fèi)者是否認(rèn)可。三、乳品行業(yè)能否變格局三鹿的倒下，為很多區(qū)域型企業(yè)創(chuàng)造了一個機(jī)會，但這種機(jī)會是否能把握??？我相信很多區(qū)域型企業(yè)并不能把握。而統(tǒng)一對于這樣的機(jī)會是否就能把握住呢？我們先看下乳品企業(yè)的基本要素：有奶源嗎？有人才嗎？營銷策略正確嗎？對市場機(jī)會考慮清楚了嗎？如果這些問題都具備，進(jìn)入市場并不難。但國內(nèi)目前的乳業(yè)格局是，伊利和蒙牛不相上下，光明固守華東，布局全國，低溫產(chǎn)品幾乎無人能敵，三元即將并購三鹿核心資產(chǎn)，如果營銷策略得當(dāng)，將成為和光明不相上下的兩個企業(yè)，新希望已經(jīng)開始整合其所收購的企業(yè)資源，相信未來會成為不開小窺的力量，在此之外，國內(nèi)的強(qiáng)勢區(qū)域品牌也很多，比如夏進(jìn)、銀橋、得益、佳寶、海河等，這些企業(yè)都經(jīng)過多年的市場磨練，雖然不斷受到伊利蒙牛的市場壓力，但他們有其自身的優(yōu)勢，固守區(qū)域市場，有穩(wěn)定的消費(fèi)群體。國內(nèi)的這種乳品市場格局短期內(nèi)不會發(fā)生大的變化，雖然目前有點亂局的樣子，但有哪家企業(yè)敢于沖出自己固守的地域，成為做大全國的新生力量，目前我們還看不到。統(tǒng)一面對這樣的市場格局，憑什么能夠脫穎而出呢？光有決心是不行的，還要有合適的條件，要想打破當(dāng)前的格局是件不容易的事情。機(jī)會當(dāng)然是有的，關(guān)鍵是能否把握。四、統(tǒng)一面臨的機(jī)遇和風(fēng)險并存機(jī)遇和風(fēng)險是孿生兄弟，對于統(tǒng)一來說也是如此，當(dāng)前的市場具有很大的機(jī)會，但風(fēng)險是不開忽視的。機(jī)會來自于國家對乳品行業(yè)的整頓和規(guī)范化。自三鹿事件后，國家相關(guān)部門已經(jīng)發(fā)布了多個規(guī)定，同時國家支持對于乳品源頭的建設(shè)，并加大進(jìn)行資金投入，但這種投入也是有周期的，何時才能夠見到效果，現(xiàn)在并不明朗，但乳業(yè)是一個長期投資的過程是不容置疑的。風(fēng)險來自于當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢。全球的經(jīng)濟(jì)低迷帶來的是消費(fèi)量的降低，雖然說乳品是日常消費(fèi)品，經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下也不會有太大的影響，但消費(fèi)者會變的更加謹(jǐn)慎，選擇大品牌依然是不二法則，前面已經(jīng)對國內(nèi)的乳品行業(yè)格局進(jìn)行了分析，國內(nèi)乳品行業(yè)的企業(yè)家缺乏進(jìn)取精神和市場運(yùn)作方法，這造成了區(qū)域型企業(yè)長不大，而面對當(dāng)前的市場機(jī)會，自己卻沒有準(zhǔn)備，不知道如何去擴(kuò)張，如何借勢而發(fā)展。對于統(tǒng)一企業(yè)來說，也將面臨這樣的問題，進(jìn)入乳業(yè)，自己有沒有準(zhǔn)備好，有沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，有沒有運(yùn)作方法，更重要的是有沒有合適的人去做？五、統(tǒng)一短期不會有所作為乳業(yè)是一個永遠(yuǎn)的朝陽行業(yè)，統(tǒng)一企業(yè)進(jìn)入肯定是明智的選擇，但是未來中國乳業(yè)的走向，有幾個特點：一是寡頭和諸侯并存。這兩類企業(yè)都有其自身的優(yōu)勢，寡頭企業(yè)已經(jīng)形成了全國性的品牌影響力，通過規(guī)?；a(chǎn)和全國聯(lián)動的營銷活動，不斷的沖擊著消費(fèi)者的內(nèi)心，影響著他們的消費(fèi)心智，從而建立了寡頭企業(yè)的地位。而對于居于各個區(qū)域的乳品企業(yè)，就像割據(jù)的諸侯，他們依靠自身多年積累的本地化品牌形象，擁有其固定的消費(fèi)者，特別是這些企業(yè)主要通過低溫產(chǎn)品的新鮮優(yōu)勢，贏得了本地消費(fèi)者的認(rèn)可。二是專業(yè)化將成為重要的方向。通過專業(yè)化的產(chǎn)品，飲樂多成為活性乳酸菌飲料市場的第一品牌。對于未來的中國乳業(yè)市場，專業(yè)化將是重要的方向，山東得益乳業(yè)，專注于低溫巴氏奶的生產(chǎn)與銷售，已經(jīng)成為長江以北地區(qū)最大的巴氏奶生產(chǎn)企業(yè)，在得益所在的山東市場，沒有一個企業(yè)能夠撼動他們的地位。 三是整合將是新興企業(yè)發(fā)展的快捷之路。對于乳品行業(yè)外的企業(yè)，要想進(jìn)入這個行業(yè)，采取收購的方式當(dāng)然是最好的策略，但如果不能夠整合資源，也將會成為發(fā)展過程中的絆腳石。渠道、產(chǎn)品、人才等等，都需要進(jìn)行整合，只有集各方優(yōu)勢為己所用，才能夠快速發(fā)展。而對于統(tǒng)一來說，目前無論是專業(yè)人才還是基礎(chǔ)建設(shè)上，都處于起步階段，根據(jù)當(dāng)前的市場形勢和大的市場環(huán)境，我們認(rèn)為，統(tǒng)一即使進(jìn)入乳品行業(yè)，短期內(nèi)也不會有所作為，這里面的主要原因是：一、心甘情愿被收購的企業(yè)太少，二、合適的被收購企業(yè)太少，三、如果通過滾動式發(fā)展，統(tǒng)一至少要通過5年以上才能夠建立完善的產(chǎn)業(yè)鏈條系統(tǒng)。如何進(jìn)行超市運(yùn)作　　眾所周知，現(xiàn)在是“零售為王”的時代。大賣場是一個主要零售業(yè)態(tài)。雖然在從生產(chǎn)商到消費(fèi)者這條價值鏈上，價值的重心一直在逐漸下移，但是對于價值的評判標(biāo)準(zhǔn)卻是始終掌握在最終消費(fèi)者的手中。無論是一種產(chǎn)品，服務(wù)，還是銷售模式，只有得到消費(fèi)者的認(rèn)可，才能最終取得勝利。 　　首先說消費(fèi)者的價值觀：市場供大于求，消費(fèi)者有太多選擇余地。從根本上說，消費(fèi)者永遠(yuǎn)是在價值與成本之間找一種平衡。但人是有情感的，因此在成本與價值間又插入了心理因素這條線。消費(fèi)者經(jīng)常為了心理的滿足，而寧愿為超出實物真實價值的成本買單。比如，品牌給消費(fèi)者帶來的信任感，虛榮感等心理滿足，高檔商場給消費(fèi)者帶來的休閑，愉悅的購物心情等心理享受等。加上大型超市的信譽(yù)保證、提供商品的可選擇空間，不間斷的促銷、讓利等等，這就是為什么大型超市比零售店更能吸引消費(fèi)者的地方。 　　其次，我們再來看一下賣場的銷售方式。其優(yōu)勢第一在于通過規(guī)模效益使同等價值的商品成本最小化。第二在于提供了一種安全，方便，愉悅的心理因素。賣場的銷售模式在很好的平衡了價值與成本之后，又緊緊抓住了時下最流行的消費(fèi)者的心理因素，即高節(jié)奏社會要求的方便、安全、放松的一種消費(fèi)時尚，因此得到了消費(fèi)者的普遍認(rèn)同。 　　再次，我們看看零售業(yè)的發(fā)展。在大中型城市，大型超市的密集度越來越高，隨著大中型超市的在大中型城市的飽和，超市的發(fā)展重心已經(jīng)開始向二類成市甚至是經(jīng)濟(jì)相對比較發(fā)達(dá)的縣級成市下沉，面對大賣場的競爭，普通的零售商店的主流地位一步一步喪失，退而成為大賣場的補(bǔ)充，大賣場在零售業(yè)所占的份額越來越大。 　　做銷售就是把產(chǎn)品放到消費(fèi)者經(jīng)常光顧的地方，所以我們必須要運(yùn)作超市。不但要運(yùn)作，而且是要作為重點來運(yùn)作，因為它在消費(fèi)者日常購買中所占的位置和比重。 　　做商超，一把心酸淚 　　超市是店大欺客，供貨商進(jìn)大超市，進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、贊助扣點費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、導(dǎo)購管理費(fèi)等各種費(fèi)用加起來有十多種，每個月在一家賣場被吃掉的殘損費(fèi)就有幾千元，但我們對此毫無辦法。 　　其實，在超市運(yùn)作中最關(guān)鍵的就是費(fèi)用問題 　　一類是明確規(guī)定的費(fèi)用，比如進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、贊助扣點費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、導(dǎo)購管理費(fèi)等等。通常各家超市對這些費(fèi)用都是有明確限額規(guī)定的，有最低和最高限額。在這里為供貨商留下了一定的回旋余地，通常我們通過對主管采購人員公關(guān)，能夠把費(fèi)用降到最低點，但在最低的限度內(nèi)，其實就是霸王條款。 　　還有帳期問題，通常是沒有談判余地的，除非你選擇不進(jìn)這家賣場，否則你得接受這些。 　　另一類是臨時的機(jī)動費(fèi)用，這種費(fèi)用的名目很多，各超市也不太一樣。在機(jī)動費(fèi)用中，有的是賣場內(nèi)部有文件或通知的，有的是采購為了一己之利而炮制出來的。所以一定要弄明白里面的動機(jī)，關(guān)鍵是做好采購的“工作”。如果是個人的一己之利，就做私下的客情好了；如果是超市的統(tǒng)一行為，采購人員通常是具備向各家分?jǐn)倲?shù)額控制的，這里還是要做采購人員的工作。 　　其次是超市對供貨商的信譽(yù)問題。 　　就是供貨商從超市爭取或花代價得到的支持得不到很好兌現(xiàn)，而且也沒有明確的說法。比如說我在和一個超市供應(yīng)商溝通時她提到：在2006年她曾經(jīng)為某品牌在超市賣了專柜，投入了很大的費(fèi)用，可是還沒有到期，因為超市的主管人員換了，超市也就不讓做了。最后找超市也沒有用，他們之間相互推諉，一直都不給明確的說法，最后供貨商也只能是啞巴吃黃連。 　　還有比如購買堆頭的問題。因為超市里不同位置的堆頭價格是不同的，可是很多時候你花的是好位置的錢，結(jié)果卻沒有得到好位置，為什么呢？因為一方面超市的堆頭位置是不固定，不斷的調(diào)整，所以你買到的只能是一塊地方，而不是一個位置，而且即使是位置比較規(guī)范的超市，如果采購主管私自給你調(diào)了，你也只能再去爭取，根本沒有平等的談判，更不要說追究責(zé)任了。 　　還有一個例子，很多超市雖然說對各品牌、產(chǎn)品是只要支付費(fèi)用就能進(jìn)店，但是在店里還有一個規(guī)定，如果你的貨物在一段時間內(nèi)沒有銷量或是銷量達(dá)不到要求的話，超市會給你撤架，這樣連銷售的貨架都沒有了，進(jìn)店就失去了根本的意義。 　　再次是客情管理比較難。 　　客情管理難難在兩個方面：一是超市所能提供的資源比如貨架、堆頭位置等是有限的，是供不應(yīng)求的，各供貨商都想去爭取，所以超市自然挺直了腰桿，抬高了門檻。二是超市的采購人員更換頻繁，通常也就是一年一個，這就要求供貨商要不斷的去做客情，不斷的投入。 積極應(yīng)對，平和面對 　　針對上面說到的情況，目前也沒有更好的解決辦法，下面下面可以參考： 　　第一，就是做好客情。一定要和采購人員多溝通、勤溝通，做好客情關(guān)系是為了爭取更多的支持，多溝通是為了更多的、更及時的了解超市的內(nèi)部信息，以便對將來可能出現(xiàn)的問題早做準(zhǔn)備，提前應(yīng)對。 　　第二，針對超市經(jīng)常出現(xiàn)的失信的問題，我想如果在超市允許的情況下，我們可以盡量把這種長期的費(fèi)用投入，變?yōu)轭l繁的階段性的或是短期投入，這樣可以為我們贏得應(yīng)變的余地。 　　第三，要從自身的產(chǎn)品弄明白幾個問題：一是如果產(chǎn)品進(jìn)超市，能為我們帶來什么回報？二是超市這個渠道在我們的所有渠道中所占的比重是多少？三是我可能產(chǎn)生的直接銷售是多少，我的產(chǎn)品空間或利潤能夠支持？再有就是現(xiàn)在進(jìn)超市是否最佳時機(jī)的問題。 　　第四，就是在接受現(xiàn)狀的前提下，主動出擊，盡量去爭取更有利的條件。這里面最核心的就是“客情”，針對做客情，要做到“曉之以理，誘之以利，動之以情”。 　　曉之以理：就是要能夠做到坦誠相對，要站在平等的位置去講道理，希望對方能夠理解和支持，這一點很重要：比如向賣場采購做階段性的業(yè)務(wù)回顧，告訴他們你曾經(jīng)為超市付出的以及為超市帶來的利益，讓他明白你的重要性。再比如可以拿其它超市的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行類比，作為你談判和壓低費(fèi)用的理由。還可以拿你的銷售數(shù)字做分析，你的投入和產(chǎn)出等都可以成為談判的理由。 　　誘之以利：這一點不用說大家都應(yīng)該明白，為了做好客情，小恩小惠不可少，關(guān)鍵時候的利益誘惑也很必要，無利不起早嘛。 　　動之以情：我想人最終還是感情的動物，在一定時候情感的支配作用還是很強(qiáng)的，當(dāng)然這因性格而異。多訴訴苦，以情動人有時候也是能起到效果，不是有句話嗎：會哭的孩子奶多。 　　另外從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，也許可以讓合作變得更順利： 　　一種是理想狀態(tài)下的辦法。就是供貨商能夠聯(lián)合起來，共同和超市抗衡，去爭取一種相對公平合理的條件，但通常這種狀態(tài)是不容易實現(xiàn)，理由很簡單，現(xiàn)在的商業(yè)上的“叛徒”太多，供貨商各懷心態(tài)，很難統(tǒng)一，所以這只能是一種理想。通?？尚械霓k法是，供貨商（非廠家）可以通過多選擇幾個品牌、品種、品類或利用旺銷品牌、品種，來增加同超市談判的砝碼，以爭取更好的支持。 　　另一種是開展深度合作，比如開發(fā)針對超市的定制化產(chǎn)品，以獨(dú)有的產(chǎn)品、更大的操作空間和更靈活的運(yùn)作方式，讓超市給予更大的支持，從而達(dá)到最大限度提高品牌在買場占有率的問題。 　　除了上面說的之外，還有很關(guān)鍵的一點，就是要學(xué)會使用自己手里的資源。 　　一是要學(xué)會利用賣場的主要競爭對手，通過資源使用的傾斜來達(dá)到自己的目的。二是要學(xué)會合理使用資源。 　　確實，在超市運(yùn)作中存在著很多的問題和困難，但是困難歸困難，要做好市場就得解決困難，有困難要上，沒有困難我們創(chuàng)造“困難”也要上。 　　但在決定作超市之前，一定要弄清楚： 　　你的產(chǎn)品是否真的適合進(jìn)入超市，你可能的收益是什么？ 　　你的資金鏈?zhǔn)欠裰С郑?　　你是否擁有一個能夠玩轉(zhuǎn)超市各環(huán)節(jié)的團(tuán)隊。 《知識共享》旨在提供企業(yè)行業(yè)熱點信息、行業(yè)發(fā)展走勢分析、市場營銷策劃方案參考、先進(jìn)企業(yè)管理理論等等的知識交流共享。目前，《知識共享》以月刊形式，每月15日左右進(jìn)行贈閱發(fā)行。刊物方針：從實戰(zhàn)中來，到實戰(zhàn)中去！歡迎您收到本刊后，給我們提出寶貴的建議，在刊物最后填寫相關(guān)反饋表，寄回上海銘泰銘觀營銷有限公司。 您比較喜歡《知識共享》里的哪個板塊 （請在選中的板塊前打勾“√”）□1. 每月快訊 □2. 行業(yè)分析 □3. 一句話新聞□4. 關(guān)注 □5. 實見 您還想在《知識共享》中看到哪些內(nèi)容？1. 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