第一篇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實(shí)戰(zhàn)-資料下載頁(yè)
2025-06-24 08:31本頁(yè)面
【正文】 較小的分公司，且正在虧損。戴維開始其新的助理工作后，朱迪亞克公司的負(fù)責(zé)人就被解雇廠。不久，戴維被新任命為分公司經(jīng)理。 令A(yù)X公司內(nèi)部許多人都感到驚奇的是，像戴維這樣一個(gè)沒有任何垂直管理經(jīng)驗(yàn)的年輕雇員，會(huì)被派到分公司經(jīng)理的位置上。當(dāng)他在這一位置上取得成功后，驚奇的人就更多了。三年后他離開朱迪亞克公司時(shí)，這家公司已經(jīng)擁有一個(gè)新的管理隊(duì)伍，一個(gè)合理的運(yùn)行機(jī)制和個(gè)良好的基本經(jīng)營(yíng)萬(wàn)針。一些人感到困惑，到底是什么使這個(gè)不具備多少相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、傲慢的年輕人能進(jìn)行如此強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)？ 總體上講，答案就在于戴維給朱迪亞克公司帶來(lái)了其前任沒能擁有的、范圍廣泛的寶貴財(cái)富。前往部門經(jīng)理很了解朱迪亞克公司的部分業(yè)務(wù)，但卻沒有抓住問題的關(guān)鍵。而這正是戴維在早期企業(yè)或其他分析工作中，以及出席董事會(huì)會(huì)議時(shí)所獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)。前任經(jīng)理也缺乏戴維擁有的那種與AX公司上層管理人員的聯(lián)系，那種作為公司的一個(gè)出色小伙的名氣，那種敏捷的思維或分析能力。或許他在經(jīng)歷了兩年的失敗之后，還有戴維那樣的精力。并且，在他的一生中，也不會(huì)真正有機(jī)會(huì)從近處觀察一個(gè)稱職的公司領(lǐng)導(dǎo)人。 戴維用他所擁有的這些額外財(cái)富，就使事情按照他前任所不及的方式發(fā)生了。他利用他的人際關(guān)系和名氣得到了公司和部門成員的一定支持，而他的前任卻沒有這么幸運(yùn)。他還運(yùn)用他所學(xué)的企業(yè)知識(shí)，對(duì)董事會(huì)所定目標(biāo)的正確理解，敏捷的思維和分析能力及其眾多的關(guān)系，形成了一個(gè)好的設(shè)想和清晰的戰(zhàn)略方針。同時(shí)，他也運(yùn)用他在AX 公司內(nèi)的個(gè)人影響，提高朱迪亞克公司內(nèi)成員的素質(zhì)，使這些成員在一個(gè)新的設(shè)想、戰(zhàn)略方針及新的合作團(tuán)體中，變得非常積極肯干。一旦這些事情開始朝著正確的方向變化，這種變化本身似乎也就預(yù)示了戴維的成功。 這一職務(wù)也使戴維學(xué)到了不少重要的東西，特別是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中處理人與人之間關(guān)系的技巧。余留下來(lái)的傲慢表現(xiàn)似乎也多半消失了。他的自信心和影響也隨之?dāng)U大，工作記錄更加優(yōu)秀。所有這一切使戴維的能力更加出色，從而能在將來(lái)在AX 公司的更高職位上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 永遠(yuǎn)也無(wú)法非常精確地說(shuō)明，在一個(gè)公司中，為什么像戴維這樣的人能實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)。但是，通過(guò)詳細(xì)分析，就像在本例一樣，通常會(huì)得出這樣的一個(gè)結(jié)論，即：如果沒有一定的知識(shí)、人際關(guān)系、工作記錄、名氣、能力、進(jìn)取精神和精力，是不可能產(chǎn)生好的設(shè)想、戰(zhàn)略、凝聚力并能激發(fā)人們的工作積極性。反過(guò)來(lái)，這些個(gè)人素質(zhì)的形成又是個(gè)人先天能力、孩童時(shí)期的經(jīng)歷、教育程度及在工作過(guò)程中的一系列重大事件的累積結(jié)果。一些啟示： 今天，分析進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)所需的個(gè)人素質(zhì)及其源泉很有必要。因?yàn)槲覀兡軓闹械贸鲈S多重要啟示。這也是本章的目的所在。 首先，它驗(yàn)證了一條常識(shí)，那就是不是每個(gè)人都具備成功領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)。先天的不足和早期生活經(jīng)歷排除了一些人，可能還是大多數(shù)人。即世界上99％的人（盡管這讓人懷疑）都不具有成功領(lǐng)導(dǎo)所必備的最低限度的知識(shí)水平、處理人與人之間關(guān)系的技巧、進(jìn)取精神、正直的品行和精力。但仍還有數(shù)百萬(wàn)的候選人，可以幫助公司對(duì)付日益綜合化和競(jìng)爭(zhēng)性更強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境。換句話說(shuō)，那種認(rèn)為從本質(zhì)上是不可能造就一大批能在某些方面實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的管理人員的高見，在這里是站不住腳的。 然而，這一分析也表明，相對(duì)于造就一批僅能成功管理的隊(duì)伍而言，造就一批強(qiáng)有力的、能進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的管理隊(duì)伍可能要難得多。大多數(shù)證據(jù)表明，培養(yǎng)一個(gè)成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者要比培養(yǎng)一個(gè)成功的企業(yè)經(jīng)理要復(fù)雜得多，盡管后者本身也不是一件容易的事。而要培養(yǎng)一個(gè)既能成功管理，又能領(lǐng)導(dǎo)的公司管理者就更復(fù)雜了。 這些啟示之所以重要，就在于它們合在一起揭示了這樣一條，即公司要適應(yīng)本書作者在第一章所描述的那種新環(huán)境，盡管不是不行，但也會(huì)是非常困難的。它表明，沒有理由相信一個(gè)公司能輕而易舉地將一批典型的管理人員轉(zhuǎn)變成既能管理又能領(lǐng)導(dǎo)的雙料人才。也更有理由相信要在一批本身就很差勁的管理隊(duì)伍內(nèi)實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變就更難了。如果這支隊(duì)伍缺乏有效領(lǐng)導(dǎo)和管理必不可少的、與個(gè)人的進(jìn)取心、主要價(jià)值觀，或基本技能有關(guān)的個(gè)人素質(zhì)（主要是基本技能）。那么，不管花多少時(shí)間、金錢和精力都是無(wú)法改變現(xiàn)狀。因?yàn)檫@些素質(zhì)是個(gè)人天資和早期生活經(jīng)歷的產(chǎn)物。當(dāng)然，一個(gè)人可以用具備這些素質(zhì)的人來(lái)替換公司全部的管理人員，但即使是公司外潛在的最優(yōu)秀的雇員，通常不具備有關(guān)的知識(shí)和關(guān)系 （見表3—2，第 2 條）。這也就是說(shuō)，因?yàn)樗麄儾⒉缓芰私庠摴炯捌湮幕?、人員，也還沒能與公司雇員建立起良好的工作關(guān)系，他們將不能制定出一個(gè)合理的規(guī)劃，也不能建立起一個(gè)充分發(fā)揮作用的協(xié)作體系。上述分析還表明，如果公司本身就是綜合性質(zhì)，那么可能要花上數(shù)年的時(shí)間，才能在公司外或從公司內(nèi)部的年輕人當(dāng)中，培養(yǎng)出一大批滿足上述或其他要求的領(lǐng)導(dǎo)者。22 / 2
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