〖以結(jié)果為導向〗英特爾直接訴求的溝通方式-資料下載頁
2025-06-24 06:42本頁面
【正文】 頭拜訪一些仍在職的華裔工程師，以及一些離職的人，以了解事情真象。 有些人告訴我們：“英特爾這種開放、直接、有時甚至允許沖突對立的企業(yè)文化，似乎和傳統(tǒng)中國文化大異其趣，因此很難適應?！币灿行┤朔从常骸拔覀儠艿接⒄Z溝通能力的限制，結(jié)果賣力的工作卻未獲得應有的認同?！? 我們開始腦力激蕩，后來想起：為何不舉辦一個小型研討會，來探討英特爾企業(yè)文化和中國文化之間的差異？并建議同仁們?nèi)绾慰朔@種差異。為了達到互動的效果，參加人數(shù)不能太多，大約二、三十人，而且邀請三位華裔經(jīng)理現(xiàn)身說法，與大家分享在溝通問題與生涯規(guī)劃上的經(jīng)驗。 1983年春天，我們在一家中國餐館試辦這種研討會。許多同仁在平日工作百忙之余，特別為此次課程貢獻他們的時間與精力。我也相當投入，花了許多時間準備資料，在研討會中提供我的建議。 起先由于是第一次主辦，大家都，已存觀望，不知道會出現(xiàn)什么情況。但過了ZO分鐘，開始比較英特爾文化和中國文化的沖突時，全場氣氛立即活躍起來，你一言我一語地爭相發(fā)表意見：““幄，原來你也這樣，我以為只有我是……”過去一直壓抑著的心情頓時獲得解放。 三位演講者都是第一次公開自己的工孵驗，有點像。個案研討。，將切身經(jīng)歷與他人共享，現(xiàn)場也熱烈地討論許久。在最后的晚餐時間里，大家已經(jīng)像老朋友般的閑話家常，甚至互開玩笑。我簡直不敢相信這次的“文化實驗”會這么成功！ 學員們希望我們舉辦一些訓練課程，來協(xié)助他們提升英語表達與寫作技巧。也有人希望與我們保持這種互動關系，甚至成為他們的‘“英特爾生涯導師”。我們將許多很不錯的主意集合起來，成立了“多在文化整合委員會”，在定期的聚會中舉辦形形色色的活動。這些都是我們在工作之外義務性的付出，但大家都樂此不疲。 1983年秋天，當圣誕氣氛逐漸轉(zhuǎn)濃之際，我們決定盛大慶祝農(nóng)歷新年的來臨。1984年2月，我們第一次舉辦中國新年晚會，席開十桌，近百名英特爾員工自費出席了這項盛會，大家玩得不亦樂乎。包括葛洛夫、摩爾、維達斯等高級主管，也都親身與會。 另一方面我們也將活動的意義，由單純的幫助華裔員工適應英特爾文化，擴展至讓經(jīng)理人也能了解他的華裔部屬。后來，我們也將“多重文化整合”的活動對象，擴充到日本人與以色列人等等。近十年來，這項計劃已嘉惠四千名以上的英特爾員工。 而我也很高興發(fā)現(xiàn)，類似1982年的大規(guī)模人才外流現(xiàn)象，從此在英特爾沒有再發(fā)生。 討論： 1．英特爾“以結(jié)果為導向”與中國“人和為貴”，似乎有些出入，請問：在快速變遷的環(huán)境中，這種“直接訴求”的溝通方式是否更利于提高工作效率？ 2．“因為只有公開交換意見，采納各種觀點，才能激蕩出最好的方案’”請問您的公司允許屬下和您提出不同的見解嗎？“一言堂”和“建設性的對立”哪個更有助于決策？ 3．“我的經(jīng)驗是應該提供部屬明確的范例，讓他們知道表現(xiàn)好不好的突際差異為何”。請問教導由人如何對部屬的表現(xiàn)作評估，如何主動輔導他們。及如何適時給予部屬建議，讓他們的表現(xiàn)更為杰出？ 4．情境領導法將管理者的行為歸納為“職責行為”與“關系行為”由于情境隨時都在變化，管理者必須適時運用這兩種不同的行為模式，才能作最有效的領導，請問領導者如何審時度勢及時協(xié)調(diào)改變自己的風格讓管理更有效率？7 /
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