【正文】 ，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點。方法步驟下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個S是SITUATION———情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個T是TARGET———目標(biāo)。他為什么要做這件事。第三個A是ACTION———行動。他當(dāng)時采取什么行動。第四個R是RESULT———結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。連起這四個角就叫STAR。關(guān)鍵事件法是指調(diào)查人員、本崗位員工或與本崗位有關(guān)的員工，將勞動過程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進行分析研究、對員工績效進行考核的方法。這里的關(guān)鍵事件是指在勞動過程中，給員工造成顯著影響的事件，通常關(guān)鍵事件對工作的結(jié)果有決定性的影響，關(guān)鍵事件基本決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。運用關(guān)鍵事件分析法的步驟：（1）識別崗位關(guān)鍵事件。運用關(guān)鍵事件分析法進行工作分析，其重點是對崗位關(guān)鍵時間的識別，這對調(diào)查人員提出了非常高的要求，一般非本行業(yè)、對專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員很難在很短時間內(nèi)識別該崗位的關(guān)鍵事件是什么，如果在識別關(guān)鍵事件時出現(xiàn)偏差，將對調(diào)查的整個結(jié)果帶來巨大的影響。（2）識別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1，導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2，導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3，關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4，員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5，關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6，員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何？（3）將上述各項信息資料詳細(xì)記錄后，可以對這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。采用關(guān)鍵事件分析法，應(yīng)注意：關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位代表性。關(guān)鍵事件的數(shù)量不能強求，識別清楚后是多少就是多少。關(guān)鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準(zhǔn)確。對關(guān)鍵事件的調(diào)查次數(shù)不宜太少。應(yīng)用場合在職務(wù)分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責(zé)、所需能力等。此時，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如“請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁?？您認(rèn)為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”等等。對于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作這進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€能力、素質(zhì)中去。注意事項調(diào)查的期限不宜過短關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足以說明問題，事件數(shù)目不能太少正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗優(yōu)缺點關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。①它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。③保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。三是不可單獨作為考核工具。必須跟其他方法搭配著使用，效果才會更好。方法改進為了克服CIT在鑒別平均績效時的困難，近年來提出了“擴展的CIT法”。擴展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法有較大的不同。它的應(yīng)用步驟如下：（1）讓任職者鑒別“工作范圍”。工作范圍的確定就如同樹立了一把“大傘”，傘下包含很多特定的任務(wù)組成部分。比如：一名管理者的工作范圍也許是“培訓(xùn)”，那么這個范圍包含的專門任務(wù)有：使用正規(guī)或非正規(guī)的方式教導(dǎo)員工學(xué)會新的工作技術(shù)；參加在職和脫產(chǎn)的自學(xué)活動；指導(dǎo)新員工適應(yīng)工作和組織環(huán)境。（2）工作分析人員要求任職者描述出能反映三種不同績效水平（優(yōu)秀、一般、不及格）的典型事例或情況概要。（3）工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現(xiàn)以及該行為的后果，以考察這些行為是否完成了工作任務(wù)等。（4）工作分析人員寫出工作說明。盡管擴展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法的共同之處都是以工作行為的鑒別為基礎(chǔ)，而且都可以應(yīng)用于績效評估和培訓(xùn)中。盡管擴展的CIT法所用的時間遠(yuǎn)多于傳統(tǒng)的CIT法所用的時間，但擴展的CIT法確定能從任職者那里獲得更多的信息，如工作所需的能力、績效水平、工作范圍等。在員工績效管理的作用主要體現(xiàn)在：第一提供績效考評的事實依據(jù)。在績效實施與輔導(dǎo)階段，對員工在工作中表現(xiàn)出來的關(guān)鍵事件進行記錄，是為了在績效考評中有充足的事實依據(jù)。管理者將一個員工的績效判斷為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據(jù)做支持即管理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這絕對不能憑感覺而是要用數(shù)據(jù)說話的。這些關(guān)鍵事件除了可以用在對員工的績效進行考評以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。第二提供績效改善的事實依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康闹皇歉纳坪吞嵘龁T工的績效和工作能力。在績效改進階段當(dāng)管理者對員工說“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高例如，主管人員認(rèn)為一個員工在對待客戶的方式上有待改進，他就可以舉出該員工的一個具體事例來說明?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)你對待客戶非常熱情主動，這是很好的。但是客戶選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做出選擇，因為這是他們的權(quán)利。但我發(fā)現(xiàn)你在向客戶介紹服務(wù)時，總是替客戶做決策。比如上次……我覺得這樣做不太妥當(dāng)，你看呢？”這樣就會讓員工清楚地看到自己存在的問題有利于他們改善和提高績效。第三提供優(yōu)秀績效的事實依據(jù)。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實的依據(jù)，即便是在表揚員工時也需要就事論事（以事實為依據(jù)），而不是簡單地說“你做得不錯”由此，不僅可以向員工傳達“管理者對他們的每一件優(yōu)秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會促使員工今后更加賣力地工作，同時還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后再利用這些信息幫助其他員工提高績效，使其他員工以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。九、行為錨定評分法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯（）和德爾()于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法行為錨定評分法簡稱BARS，實質(zhì)上是把量表評分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使之兼具兩者之長。它的優(yōu)缺點是以下內(nèi)容：理論研究與企業(yè)實踐表明，行為錨定評分量表法有以下三個十分重要的優(yōu)點：績效指標(biāo)之間的獨立性較高。在設(shè)計過程中，設(shè)計人員將眾多的工作行為歸納為5～8種績效指標(biāo)，使得各績效指標(biāo)之間的相對獨立性較強。對工作績效的考評更加精準(zhǔn)。從設(shè)計的過程上看，由于是由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制錨定物，因而能夠更加準(zhǔn)確地找出最適合的評分標(biāo)準(zhǔn)；另外，從考評尺度上看，量表上的這些典型行為錨定點有利于考評者在評分時能更加準(zhǔn)確地把握各個績效等級的含義，從而減少各類主觀心理偏差的發(fā)生，特別是減少考評者先給出總分然后再給每個指標(biāo)打分的情況發(fā)生。因此，不論是從設(shè)計的過程還是從所使用的尺度類型來說，行為錨定評分量表法相對其他績效標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計方法來說更為精準(zhǔn)。行為錨定評分量表法最大的優(yōu)點是為員工的績效改進建立了一個明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為錨定評分量表是一種以發(fā)展而不是以考評為主要目的的方法，這些代表著從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，使被考評者不但能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還能找到具體的改進目標(biāo)，有助于實現(xiàn)績效考評的行為導(dǎo)向功能，具有良好的反饋作用。任何方法都有利有弊，行為錨定評分量表法也不例外，其缺點主要有三個：行為錨定評分量表的設(shè)計比較麻煩，與其他的行為量表法相比，需要花費更多的時間。量表中各績效等級的錨定說明詞的數(shù)量畢竟有限(一般不大會多于l0條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，一般很難做到被考評者的實際表現(xiàn)恰好與錨定說明詞完全吻合；另外，考評者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時往往會有困難，因為有時一個員工可能會表現(xiàn)出處在量表兩端的行為，科學(xué)的設(shè)計過程有助于盡量避免這種情況，但實踐中難免會有這種情況發(fā)生。行為錨定評分量表法是一種行為導(dǎo)向型的方法，這種方法所使用的考評尺度是行為導(dǎo)向的，因而要求考評者對正在執(zhí)行作業(yè)的員工進行考評，而不是針對預(yù)期的工作目標(biāo)進行考評，這在實際操作中往往有一定的困難。十、對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。對偶比較法是把所有要比較的刺激配成對，然后一對一對地呈現(xiàn)，讓被試者依據(jù)刺激的某一特性進行比較，并做出判斷這種特性在兩個刺激中的哪一個上表現(xiàn)得更為突出。因為每一刺激都要分別和其他刺激比較，假如以n代表刺激的總數(shù)，那么配成對的個數(shù)是n（n－1）/2。然后依它們各自明顯于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一個順序量表。優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。幾種常用的績效評估方法績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃гu估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。二、結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評價結(jié)果。它的缺點是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前,“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克在《管理實踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標(biāo)調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Timebased)。這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻€人平衡記分卡(BSI)，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。三、行為導(dǎo)向型的績效評估方法與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。關(guān)鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事