【正文】 程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。1990年松下才開始建立MTM系統(tǒng)（Matsushita marketoriented total management system）。下面從時(shí)間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的因素。（3）時(shí)間滯后性因素把索尼和松下的渠道戰(zhàn)略相比較，時(shí)間滯后性存在的領(lǐng)域有：① 對(duì)量販店的支援和協(xié)作② 銷售公司的統(tǒng)合③ 商流物流分離④ 整個(gè)交納周期的縮短然而，為什么會(huì)發(fā)生這些時(shí)間滯后性呢？第1，由于有業(yè)務(wù)來往的零售店，特別是系列零售店的數(shù)目不同。索尼的系列零售店為3千家，而松下的系列零售店有2萬5千家。所以，松下把重點(diǎn)放在對(duì)系列零售店的支援上，在對(duì)量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對(duì)量販店的銷售支援上來。因此，松下以積蓄的對(duì)系列店支援的經(jīng)驗(yàn)和訣竅為武器，開始著手進(jìn)行系列店的連鎖化和向量販店提供零售業(yè)務(wù)支援。第2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。松下的系列銷售公司中許多是通過參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨(dú)立的批發(fā)商發(fā)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主性。從而，由于銷售公司的統(tǒng)合會(huì)造成決策機(jī)構(gòu)的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項(xiàng)目，地方銷售公司對(duì)此持抵抗的態(tài)度。因此，松下在說服和調(diào)整銷售公司統(tǒng)合方面花了許多時(shí)間。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時(shí)間的滯后性，而且也影響整個(gè)交貨周期的縮短。這個(gè)問題實(shí)際上也是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的獨(dú)立性和自主性與集團(tuán)的統(tǒng)合力和統(tǒng)一性的對(duì)立問題，或者說是如何協(xié)調(diào)平衡的問題。第3，松下各個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。例如，松下各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)使得各個(gè)事業(yè)部都設(shè)定過大的生產(chǎn)銷售量，造成整個(gè)企業(yè)全體的過剩生產(chǎn)。在索尼公司，事業(yè)本部的設(shè)立是在1983年 松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在30年代。，所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。在企業(yè)、銷售公司與零售店，企業(yè)與銷售公司，企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關(guān)系等3個(gè)方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程中存在時(shí)間上的差異。四 結(jié)語下面在對(duì)前面的討論進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對(duì)原有流通渠道理論發(fā)展的含義。（1）從控制向合作伙伴型機(jī)能統(tǒng)合轉(zhuǎn)變企業(yè)對(duì)零售店戰(zhàn)略的變化主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面。選擇和培養(yǎng)優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營(yíng)管理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng)合銷售公司并與之實(shí)行連動(dòng)的生產(chǎn)銷售計(jì)劃。這些變化的共同點(diǎn)是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進(jìn)一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。但是，這其中有兩個(gè)顯著的傾向。一是企業(yè)，銷售公司與量販店的關(guān)系顯著加強(qiáng)。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系不必是資本統(tǒng)合型關(guān)系，新的趨勢(shì)是它們之間的關(guān)系更多的表現(xiàn)為機(jī)能統(tǒng)合型關(guān)系。企業(yè)，銷售公司與量販店之間關(guān)系的特征表現(xiàn)在：通過市場(chǎng)和商品信息的交換實(shí)現(xiàn)信息共有化，通過這種共有化使雙方在更大范圍連接在一起，建立長(zhǎng)期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系。而建立這種長(zhǎng)期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）的中心思想。協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）是建立在信賴基礎(chǔ)上的持續(xù)協(xié)作關(guān)系，協(xié)作各方會(huì)抑制那些可能會(huì)給對(duì)方帶來不利益的機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長(zhǎng)期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。今后在渠道管理方面，“渠道協(xié)作伙伴”方式比“渠道控制”方式更顯得重要。另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系方面，它們之間關(guān)系的構(gòu)筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統(tǒng)合批發(fā)，零售階段的重要機(jī)能的方式。這意味著進(jìn)一步強(qiáng)化了流通領(lǐng)域的系列化關(guān)系。但是，這種類型的強(qiáng)化改變了家電流通領(lǐng)域流通系列化的實(shí)態(tài)。因?yàn)椋髽I(yè)把優(yōu)良系列零售店的零售經(jīng)營(yíng)管理機(jī)能，把銷售公司的品種齊全，物流，風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)等機(jī)能統(tǒng)合起來由企業(yè)與零售店或銷售公司共同承擔(dān)。從而，主要對(duì)流通各個(gè)階段的主要機(jī)能進(jìn)行統(tǒng)合的“機(jī)能統(tǒng)合”問題將成為渠道管理中的重要問題 Harrigan (1983)指出垂直統(tǒng)合有4個(gè)層次：stages, degree, breadth, form。本論文中主要涉及的是degree和 breadth兩個(gè)層次，即“什么機(jī)能統(tǒng)合到什么程度”。 具體來說，通過構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò)100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生產(chǎn)銷售計(jì)劃的連動(dòng)化統(tǒng)合銷售計(jì)劃的編制工作。相對(duì)地，銷售計(jì)劃的實(shí)行功能保持自主獨(dú)立性。（2）從風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁向風(fēng)險(xiǎn)吸收轉(zhuǎn)變風(fēng)呂（1968）指出在有關(guān)渠道方面存在兩類問題。一是“渠道問題”，另一個(gè)是“渠道管理問題”。渠道問題以生產(chǎn)企業(yè)對(duì)銷售商的系列化工作為核心，即如何對(duì)銷售商進(jìn)行系列化的問題。生產(chǎn)企業(yè)與銷售商的這種系列化關(guān)系中即有“買賣關(guān)系”的一面也有“代理關(guān)系”的一面。渠道管理問題涉及在企業(yè)與銷售商的這種系列關(guān)系中生產(chǎn)企業(yè)如何對(duì)系列銷售商進(jìn)行管理的問題。如何建立和維持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。所以，渠道問題是一個(gè)歷史的構(gòu)造性的問題，而渠道管理問題是一個(gè)政策性的行動(dòng)性的問題。按風(fēng)呂的觀點(diǎn)，生產(chǎn)企業(yè)想對(duì)銷售商的決策過程盡可能施加影響，但是為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)給銷售商而不進(jìn)行資本統(tǒng)合。也就是說，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)而采用的流通系列化戰(zhàn)略是渠道戰(zhàn)略的一個(gè)典型。在這種戰(zhàn)略中，高壓式銷售發(fā)揮有效的作用。與風(fēng)呂的觀點(diǎn)不同，石井（1983）主張，隨著對(duì)應(yīng)環(huán)境不確定性的信息收集處理能力的提高，吸收風(fēng)險(xiǎn)成為渠道實(shí)力者(Channel Power)的獲得交易實(shí)力的重要源泉。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁觀點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)吸收觀點(diǎn)形成鮮明的對(duì)照。這兩種觀點(diǎn)產(chǎn)生差異的一個(gè)背景是在信息收集處理方面企業(yè)間的差距在擴(kuò)大。對(duì)于家電行業(yè)來說，在經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)期，企業(yè)投機(jī)性地進(jìn)行大量生產(chǎn)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，頻繁地向銷售公司進(jìn)行高壓銷售。進(jìn)入80年代，過大庫存的問題出現(xiàn)，向銷售商高壓銷售的弊端顯現(xiàn)出來。這樣，一些領(lǐng)先的家電企業(yè)承擔(dān)過大庫存的責(zé)任，負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，努力通過提高信息處理能力來減少風(fēng)險(xiǎn)。從而，風(fēng)呂（1968）的觀點(diǎn)和石井（1983）的觀點(diǎn)是針對(duì)各自所處時(shí)代的渠道問題而提出來的。目前的渠道問題是石井（1983）所提出的渠道問題的延伸和發(fā)展。（3）對(duì)延期－投機(jī)原理的理解索尼采用延期型的渠道戰(zhàn)略，而松下仍然采用投機(jī)型的渠道戰(zhàn)略 關(guān)于從延期－投機(jī)原理來探討渠道戰(zhàn)略的論文，請(qǐng)參看田村（1989），高島（1989）。松下長(zhǎng)期采用投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的一個(gè)原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)關(guān)系而不能消除渠道戰(zhàn)略中的投機(jī)性成份。我們通過延期－投機(jī)原理來分析松下的情況可以得到以下的結(jié)論：（1）系統(tǒng)的組成成員之間以及內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系不是實(shí)行投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實(shí)行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。（2）在應(yīng)用延期－投機(jī)原理時(shí)，以企業(yè)為分析單位不如以整個(gè)流通系統(tǒng)為分析單位更為合適。每個(gè)企業(yè)的流通系統(tǒng)是否存在，是否起大的作用仍然是一個(gè)需要討論的問題，但是，以整個(gè)流通系統(tǒng)為分析對(duì)象的必要性和現(xiàn)實(shí)性在近年迅速增加。我們以家電行業(yè)為中心探討了渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的問題。但是，家電產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面有其固有的轉(zhuǎn)換形態(tài)，與其他產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面存在轉(zhuǎn)換程度上的差異。今后的研究課題：通過與其他產(chǎn)業(yè)的渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換情況進(jìn)行比較，來發(fā)現(xiàn)家電在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面的特殊性和共同性，開發(fā)出一個(gè)分析渠道戰(zhàn)略的研究框架。這種比較應(yīng)該從以下3個(gè)方面來進(jìn)行：協(xié)作關(guān)系的構(gòu)筑方法，商流和物流的分離程度，實(shí)現(xiàn)延期原理的形態(tài)。