【正文】 至24小時通路上的存貨減少80%對需求預測的準確性由30至50%提高至70%資料來源：電子時報（，11版）此外，電子商務在各企業(yè)遭遇問題的解決上，也有其獨到之處，有關各階段可能面臨的問題及可能的解決作法，請見表23。表23　ebusiness對各企業(yè)流程遭遇問題的解決ProcessFunctionIssuesSolutions provided by ebusinessDesignProduct Development上市場程產品復雜度提高產品品質，可靠度的要求大幅提升整合多功能的開發(fā)團隊設計階段及早佑道產品生命周期后段的信息，以增進設計決策品質減少設計變更以及廢料與重作的問題PlanPlanning, Forecasting, and replenishment存貨的壓力供需間的配合同步的規(guī)劃，預測以及退貨處理與交易伙伴分享預測信息整合存貨以及生產線上的信息SellOrder Management快速處理訂單客戶希望實時了解訂單處理狀況由客戶自行決定產品的規(guī)格以及訂購方式整合供應鏈上交易伙伴間的信息，回復客戶有關availability和capability的詢問BuildSourcingTimetomarket和timeto volume的壓力供貨商續(xù)效，對生產排程有很大的影響整合搜尋供貨商以及產品開發(fā)的活動RFQs的自動化供貨商績效監(jiān)控，以及適當的回饋機制Manufacturing成本、品質各客戶訂制化的壓力DFx相關活動支持將部分活動委外進行充分掌握整體供應鏈狀況，以虛擬工廠的方式響應市場需求Quality高品質已成基本要求以較低的成本達到更高品質縮短產品從設計到測試的周期設計與制造工程師，及早獲得產品測試及客戶反映相關信息DeliverDistribution （Channel）通路日趨復雜面對分布式的市場將通路伙伴做更緊密的整合Logistics小量訂單的承接客戶對于產品遞送狀況信息的需求產品輸送占總成本的比例越來越高整合貨物運送，以及接收的流程SupportService and Support實時且有效的支持全年無休的支持整體解決方案的支持客戶自我服務線上服務社群資料來源：同表22。就大環(huán)境而言，網際網絡已非單一科技或產業(yè)的創(chuàng)新，而是整個人類經濟活動的轉型，未來硬件價值將逐漸萎縮，若企業(yè)無法改變經營型態(tài)，將導致企業(yè)被網際網絡浪潮淹沒于無形。尤其是中小企業(yè)欲接大廠的OEM訂單，非得配合大廠建立供應鏈管理，否則未來將陷不利的地位，即使是自行接單，面對以快取勝的競爭時代里，電子商務（供應鏈）的導入恐怕是勢在必行，且為企業(yè)求生存的必要手段。目前不做似乎壓力不大，但如果在未來二、三年還在猶豫，恐怕將會被大環(huán)境所淘汰。第三節(jié)　應用項目及時程分析供應鏈管理近來重要的策略性議題在于供應鏈的整合，如何藉由上、下游的合作關系建立整體供應鏈的競爭優(yōu)勢，其中扮演關鍵性角色的工具在于信息科技的應用，如何藉由信息的分享促使供應鏈體系運作效能化，將對企業(yè)經營績效產生決定性的影響。而其組織目標在于增加銷售及降低成本，作業(yè)目標在于產銷協(xié)調、實時反應顧客需求、品質的追求、供應鏈整合等。一、應用項目供應鏈管理的應用項目包括檔案傳輸、資料查詢、產品型錄、存貨查詢、線上報價、線上下單、訂單追蹤、售后服務、線上對帳、線上付款等，因此應用項目的差異及導入應用時程的差異分析，也極具政策涵意，值得深入觀察。此外，根據林素儀、薛念祖、黃云暉（1998）的研究指出：線上購物、電子軟件通路（ESD）、線上出版、線上教學、網絡廣告、網絡銀行和網絡證券交易等行業(yè)將是未來電子商務熱門的應用領域。綜合前述分析，近期內供應鏈管理以線上采購軟件、支持服務為發(fā)展主軸，展望未來五年，包括采購交易市集、垂直交易市集及電子企業(yè)入口網站等服務將成為供應鏈管理應用之主要趨勢。商務電子化企業(yè)電子化電子化新事業(yè)Business ProcessNew BusinesseBusiness企業(yè)電子化的思維應以企業(yè)個別活動電子化出發(fā)，再藉由串聯個別企業(yè)活動（如研發(fā)、工程設計、銷售、客戶服務等）成為單一網絡化流程，長期來看，企業(yè)電子化策略應重新思考企業(yè)本身價值所在，并重新定義其新經營型態(tài)（如圖23）。資料來源︰資策會MIC ITIS計畫，1999年11月圖23　企業(yè)導入供應鏈管理之策略思考方向二、時程分析安侯企業(yè)管理有限公司就其實務經驗，將供應鏈管理的變革整合工作分為四個階段。企業(yè)可根據其所在之產業(yè)狀況、交易伙伴的能力以及當時需求等客觀條件而采行適合的供應鏈體系，列示于表24中。表24　安侯企管供應鏈管理四個階段階段別對外關系對內關系個別的功能性組織架構與上下游之關系及溝通較不順暢不同事業(yè)處及部門之間多獨立作業(yè)，關系疏遠。企業(yè)內供應鏈整合此架構與上下游其它企業(yè)之合作仍然不是非常順暢以流程為導向，企業(yè)內作業(yè)非常順暢。企業(yè)間供應鏈整合與供應伙伴間有著顯著順暢的金流、物流及信息流合作關系以流程為導向，企業(yè)內作業(yè)非常順暢。供應鏈網絡價值體系在多重虛擬企業(yè)網絡中，企業(yè)在不同時候可能視需要而扮演另一個企業(yè)的供貨商、競爭者、顧客或伙伴等不同角色的復雜關系以流程為導向，企業(yè)內作業(yè)非常順暢。資料來源：安侯企業(yè)管理有限公司。Stevens（1989）探討供應鏈在制造業(yè)中所扮演的角色，他認為要提高服務水準，卻又要避免成本的大幅增加，就必須將供應鏈以整體的觀點來考慮。并且將供應鏈活動的思維由作業(yè)層級提升為策略層級以成為企業(yè)的競爭利器。他并且指出供應鏈整合的方式應由企業(yè)內部作業(yè)上的考慮漸進于整體供應鏈的改造。他將供應鏈整合分為四個階段：階段一：首先將企業(yè)的供應鏈活動分割及定位，并賦予各部門責任。階段二：將企業(yè)內物流相關活動的功能整合。重點在于成本的降低而非績效的改進。并以MRP或MRPII對物料及生產管理進行排程。階段三：以滿足企業(yè)供給及需求的的考量整合企業(yè)內部供應鏈活動。以MRPII為基礎配合DRP （Distribution Resource Planning）進行物料管理，此階段仍偏向戰(zhàn)略層級而非策略，目的在于效率的提升而非效能。階段四：將企業(yè)整合的范圍延伸到企業(yè)外，包含了供貨商及顧客。思惟由產品導向轉為顧客導向，將重視顧客的觀念導入組織的產品、文化及行銷等活動中。并將合作的范圍擴大為包括早期產品開發(fā)的協(xié)助、準時的供應高品質產品、產品及流程的信息分享等。第四節(jié)　 供應鏈績效衡量 高效率的供應鏈管理最重要部分之一就是建立一個適當的績效衡量（Beamon, 1998）。一般而言，一個或一組績效衡量是用來評估一個存在的系統(tǒng)或是比較相互競爭的其它系統(tǒng)，進而比較一個存在系統(tǒng)的效率（efficiency）或效果（effectiveness），效果可定義為，系統(tǒng)達成其所需要目標的程度，而效率則用來衡量系統(tǒng)為了完成目標所需要資源的數量。目前在供應鏈設計、分析及管理的相關研究中，極少有特別探討供應鏈系統(tǒng)績效衡量之適當性的研究，欲能有效地設計、分析、管理供應鏈，最重要的事莫過于建立適當的績效衡量，現有的文獻確認了一些評估供應鏈效率及效果的績效衡量指針，這些衡量指針分成定性及定量（Beamon, 1998）。Walton（1996）調查物流管理委員會的成員，衡量供應鏈伙伴間的合伙滿意度時提出六項構面（見表25）。研究規(guī)劃、分享利益及負擔、資產特殊性、相依性、作業(yè)信息交換及延伸等六項構面是否對伙伴關系間的滿意度（Partnership satisfaction）有顯著的解釋能力。研究結果發(fā)現，對目前伙伴關系的滿意度上，只有資產的特殊性不具顯著的影響。而對未來伙伴關系滿意度的預測上，則只有利益及負擔的分享具顯著的影響。表25　顧客滿意度構面構面定義規(guī)劃規(guī)劃雙方將繼續(xù)維持關系的流程。分享利益及負擔雙方為了長期利益接受短期負擔的意愿。資產的特殊性資產可做為其它用途的程度。相依性雙方了解自主性的損失將因為預期利益而獲得補償的程度。作業(yè)信息交換建立系統(tǒng)以提供具時效性、正確的、效率的信息交換。延伸建立持續(xù)的、長期的、開放的關系。資料來源：Walton（1996）Morash（1996）調查美國大型家具公司，研究對競爭優(yōu)勢及企業(yè)成功具影響力的策咯物流能力，以銷售前顧客服務、銷售后顧客服務、傳送速度、傳送的信賴度、對目標市場的響應、配送范圍的廣度、選擇配送范圍的能力、及低總配送成本八項主要的策略物流能力和企業(yè)各項績效指針進行關聯性分析，發(fā)現對企業(yè)績效有影響的策略物流能力包括傳送速度、傳送的信賴度、對目標市場的響應及低總配送成本，這四項因素可以使企業(yè)成為orderwinners以維持競爭優(yōu)勢。Handheld（1993）指出影響產品前置時間最主要的兩個指針為產品的復雜度及可制造性。產品的復雜度可以由標準組件的比例來衡量，控制復雜度將可以減少缺陷品及存貨；可制造性的評估則是指平均每單位的缺陷及工程的改變程度，平穩(wěn)生產將可降低前置時間。New（1995）將分析供應鏈績效改進的構面分為四個如下：1. 一般性或特定性：所采用的供應鏈績效改良活動是針對單一供應鏈關系造成影響還是對所有的供應鏈皆造成影響。2. 活動及投資：供應方或買方較積極的承擔供應鏈改進活動并付出成本。3. 改進的范圍主要在于供貨商或買方。4. 主要的獲益者是買方或賣方。一、定性績效衡量 定性績效衡量 （Qualitative Performance Measure）是一些沒有直接數字表示的衡量，但是有些可以量化。以下有四個常用的定性供應鏈績效衡量指針：（一）顧客滿意度：顧客對產品或服務滿意的程度，這衡量可用于公司內部顧客或外部顧客；（二）彈性：供應鏈能響應隨機變動需求的程度；（三）信息流與物流之整合：在供應鏈中貨物傳輸與信息分享程度；（四）供貨商績效：供貨商能持續(xù)地實時運送狀況良好的原物料至生產場所之程度。根據Tan（1998）的研究指出，目前大多數的公司依序以（1）準時遞送（ontime delivery）、（2）可接受物料的比例（物料品質）及（3）供貨商的數量，三種指針來衡量供貨商績效。 二、定量績效衡量 定量績效衡量 （Quantitative Performance Measure）是一些能以數字直接描述的量測，表26和表27所示：表26　以成本為考量之定量績效衡量指針衡量（Measures）說明文獻成本最小化（Cost Minimization）這是最為廣泛使用的衡量，用于供應鏈整體或特有的商業(yè)單位、階段。Beamon, 1996銷售最大化（Sales Maximization）使銷售金額或單位銷售量最大化Hammel amp。 Laura, 1993利潤最大化（Profit Maximization）收益扣除成本后之最大化Beamon, 1996庫存投資最小化（Inventory Investment Minimization）將庫存成本最小化Lee amp。 Billington, 1993過期存貨最小化（Inventory Obsolescence Minimization）將過期存貨最小化；在業(yè)界，存貨過期之成本占總庫存成本相當高的比例，因此，不可輕忽。Ishii, Takahashi amp。 Muramatsu, 1988資料來源：蕭志銘（1999）。表27　以顧客響應程度為考量之定量績效衡量指針衡量（Measures）說明訂單完成率最大化（Fill Rate Maximization）及時完成顧客訂單占全部訂單的比例目標完成率之達成（Target Fill Rate Achievement）達成一目標服務水準或完成率 （Lee amp。 Billington, 1993）產品延遲最小化（Product Lateness Minimization）承諾產品遞送日與實際產品遞送日之間的時間最小化顧客響應時間最小化（Customer Response Time Minimization）從顧客下訂單到顧客收到產品，將這之間所花費的時間最小化。前置時間最小化（Leas Time Minimization）從一產品開始制造到完成的時間為前置時間，將其最小化缺貨機率最小化（Stockout Probability Minimization）將缺貨機率最小化 （Ishii, Takahashi amp。 Muramatsu, 1988）資料來源：蕭志銘（1999）。Massetti and Zmud（1996）將學者研究EDI的相關研究匯整，提出四個分析EDI效益的主要構面（如表28所示）：表28　EDI績效評估的主要構面構面衡星的層級衡量指針解釋數量功能性功能部門文件經由EDI交換的百分比EDI活動在功能部門內的強度組織性組織文件經由EDI交換的百分比EDI活動在組織內的強度多樣性功能性貿易伙伴中其功能部門有經由EDI連結的百分比功能部門和貿易伙伴間EDI關系的開放性組織性貿易伙伴中組織經由EDI連結的百分比組織和貿易伙伴間EDI關系的開放性寬度功能性經由EDI交換的文件種類數量；特定標準的使用功能部門內電子文件整合及交換的范圍組織性使用EDI的功能部門數量；經由EDI交換的文件種類及數量在組織內電子文件整合及交換的范圍深度功能性在各種深度層級下EDI連結的百分比和貿易伙伴間電子關系的本質組織性在各種深度層級下EDI連結的百分比組織邊界的滲透性資料來源：Massetti and Zmud （1996）。