【正文】 政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名度3．合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營(yíng)，通過(guò)參股等，參與國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品4．對(duì)資本要進(jìn)入國(guó)家的法律、體制等進(jìn)行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況四、核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，不是僅僅通過(guò)學(xué)習(xí)與模仿就能夠取得的，它必須內(nèi)植于企業(yè)文化之中，必須自己建構(gòu)，同時(shí)具有很強(qiáng)的排他性。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)中幾個(gè)要素的簡(jiǎn)單組合，它具有很強(qiáng)的整體性。 核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的可能性，同時(shí)能夠?yàn)樽罱K產(chǎn)品提供巨大的附加價(jià)值，可以講，哪個(gè)企業(yè)擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)贏得在市場(chǎng)上的主動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，對(duì)此自然有著自己深刻的理解。那么，構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素是什么呢？華為認(rèn)為，不是技術(shù)，不是人才，更不是產(chǎn)品。原因很簡(jiǎn)單，這些要素都不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征，他們可以成為企業(yè)的核心技能，但核心技能并不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。 而能夠形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的唯有管理。主要基于以下幾點(diǎn)：第一，因?yàn)橹挥泄芾聿拍馨哑髽I(yè)的核心技能聚合起來(lái)，形成整體力量和系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供生生不息的力量。第二，企業(yè)只有依靠系統(tǒng)的管理，才能最終擺脫對(duì)人才、技術(shù)、產(chǎn)品的依賴，才能適應(yīng)激烈的外部市場(chǎng)的變化。第三，良好的管理體系能夠降低企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人力資源或少數(shù)稀缺人才的要求，降低對(duì)管理者整體管理能力的要求，進(jìn)而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)固和長(zhǎng)遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。第四，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐證明，那些優(yōu)秀的世界領(lǐng)先企業(yè)可能在某項(xiàng)或幾項(xiàng)核心技能方面并不出類拔萃，但在整體管理能力和整體管理水平上無(wú)疑是最優(yōu)秀的?？梢灾v，世界領(lǐng)先企業(yè)之所以世界領(lǐng)先，在于其領(lǐng)先世界的管理。因?yàn)楹饬科漕I(lǐng)先的重要指標(biāo)不是其員工規(guī)模和銷售額，而是其效率，特別是人均效率，而唯有管理才能帶來(lái)人均效率的持續(xù)和穩(wěn)定的提高。當(dāng)一個(gè)企業(yè)把生存的動(dòng)力和原因歸結(jié)為管理時(shí)，它實(shí)際上選擇了一條漫長(zhǎng)的、看不到盡頭的改進(jìn)之路：艱苦，默默無(wú)聞，不斷的付出，不斷的自我批判。在這條路上，管理不再像管理書(shū)上所描繪的那么偉大、誘人，當(dāng)然也不再那么空洞、玄乎，因?yàn)槿魏我粋€(gè)管理思想、管理措施都必須在點(diǎn)點(diǎn)滴滴的日常行動(dòng)中形成，否則是不會(huì)長(zhǎng)久的、沒(méi)有生命力的。這不是任何人都愿意去做的，都能堅(jiān)持去做的，也不是任何企業(yè)都選擇這么做的。幾乎沒(méi)有人懷疑過(guò)華為的技術(shù)創(chuàng)新力和企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，華為一直在用事實(shí)打造著自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有通過(guò)炒作和宣傳來(lái)美化企業(yè)的形象，即使是在思科的“騷擾”下，華為也贏得了人們的掌聲和鮮花，而不是懷疑和一種似乎是對(duì)弱者的同情。華為的成長(zhǎng)與任正非的憂患意識(shí)結(jié)下了不解之緣，這也許就是媒體為何一直試圖通過(guò)任正非來(lái)詮釋華為成功的原因之一。任正非的《華為的冬天》的思想理念一直伴隨著華為的成長(zhǎng)，即使在目前華為已經(jīng)打造出核心優(yōu)勢(shì)的情況下，這種憂患意識(shí)一直深入華為每一位員工的內(nèi)心，為華為的持續(xù)創(chuàng)新提供了動(dòng)力。哀兵必勝的理念成就了華為，同時(shí)也塑造了任正非的個(gè)人魅力。任正非成功地把握住了由“哀兵”到“必勝”之間的這個(gè)度，把憂患意識(shí)轉(zhuǎn)變成快速成長(zhǎng)的動(dòng)力，而把其產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)降到了最低，并化為無(wú)形。也正因如此，任正非始終以低調(diào)來(lái)處理企業(yè)所遇到的種種事件，有人用任正非的低調(diào)和憂患與思科總裁的張揚(yáng)囂張對(duì)比來(lái)詮釋華為對(duì)思科的沖擊，這無(wú)疑是把企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)家的性格和策略等同起來(lái)，其結(jié)論也未免顯得有些牽強(qiáng)附會(huì)。筆者認(rèn)為，華為的快速發(fā)展主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，東方的管理文化理念與西文的管理流程架構(gòu)的完美結(jié)合。憂患意識(shí)的基調(diào)和狼性理念的開(kāi)發(fā)，不僅給華為提供了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，而且也為華為減少了不必要的外部干擾。如果把劉長(zhǎng)樂(lè)比作是佛商，謝圣明比作是儒商，張瑞敏比作是哲商的話，任正非則應(yīng)該是介于道商和哲商之間的了。任正非諳熟于運(yùn)用韓信的背水一戰(zhàn)戰(zhàn)略，而又避免了韓信的張揚(yáng)，使華為在悄無(wú)聲息中成為了思科最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打造出了自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為的另一大為業(yè)界所津津樂(lè)道的事就是它至今仍沒(méi)有上市，沒(méi)有通過(guò)上市來(lái)完善自己的公司治理結(jié)構(gòu)，卻在享受著西方先進(jìn)的流程管理，成功地聘用IBM來(lái)做IPCD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。第二，華為對(duì)自有資源的利用的高效。上市是目前中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的重要渠道，而擁有百億資產(chǎn)的華為卻一直“固步自封“，遲遲未見(jiàn)上市。正如任正非所說(shuō)，華為有能力憑借自身的資源來(lái)取得發(fā)展，還沒(méi)有必要去利用社會(huì)資源，華為的發(fā)展是對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)一個(gè)連自己自身資源都用不好的企業(yè)，通過(guò)上市去利用社會(huì)公眾資源，這種行為本身就是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。雖然對(duì)企業(yè)上市不可一概而論，也不能說(shuō)上市與不上市之間孰優(yōu)孰劣，但不可否認(rèn)的是，中國(guó)股市的低迷，正是由相當(dāng)一批只求索取不考慮回報(bào)的企業(yè)投機(jī)者濫用社會(huì)公眾資源所造成的惡果。有限的資源更能使企業(yè)珍惜來(lái)之不易的成果，華為對(duì)身軀資源利用十分高效，資源的分配體現(xiàn)著華為自身的優(yōu)勢(shì)，華為每年都拿出銷售額的10%用于研究開(kāi)發(fā)，%，其投入可以稱得上“奢侈”了。但對(duì)研發(fā)的高投入是以高產(chǎn)出作為回報(bào)的，華為的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自于資源的有效分配和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)支撐，有人說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)并不缺少資金進(jìn)行研發(fā)投入，而是盲目地追求市場(chǎng)份額的占有把有限的資源過(guò)多地流入非生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)的流通領(lǐng)域，從而喪失了資源的利用優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的發(fā)展后勁。第三，敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的有效把握。華為今日的成就是來(lái)之不易的，激烈的市場(chǎng)環(huán)境和對(duì)技術(shù)的不懈追求，使華為更加專注于尋找強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在市場(chǎng)和技術(shù)上遺留下來(lái)的空檔。今年2月份，思科狀告華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，華為即迅速把有爭(zhēng)異的產(chǎn)品從美國(guó)市場(chǎng)撤回，并隨即用思科抓不住把柄的替代品彌補(bǔ)其市場(chǎng)空白，沒(méi)有給思科留下可乘之機(jī)，這種快速反映靠的是華為對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特把握和對(duì)技術(shù)的長(zhǎng)期積累。華為的技術(shù)從本質(zhì)上說(shuō)有很多并非是獨(dú)占性的，但卻是具有差異性的，這種技術(shù)差異為華為避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛提供了依據(jù)。最先進(jìn)的技術(shù)不一定是最實(shí)用的，正如任正非所說(shuō)：技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般的崇拜，要做工程商人，賣出去的技術(shù)才是有價(jià)值的。在華為內(nèi)部，各崗位是流動(dòng)性的，技術(shù)研發(fā)人員與市場(chǎng)銷售人員是不斷地轉(zhuǎn)的，通過(guò)對(duì)技術(shù)的獨(dú)特理想從事市場(chǎng)營(yíng)銷，其本身就是一種優(yōu)勢(shì)，它有機(jī)地把咨詢、服務(wù)和營(yíng)銷結(jié)合在一起，直接積累了市場(chǎng)信息的研發(fā)人員更能貼切地了解技術(shù)的開(kāi)發(fā)方向，更有利于把技術(shù)迅速轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力。第四，對(duì)中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力潛力的最大挖掘和對(duì)勞動(dòng)力價(jià)值的獨(dú)特理解，使華為的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在價(jià)格上，更多地體現(xiàn)在能力上。從華為出來(lái)的人才被國(guó)內(nèi)外的許多企業(yè)競(jìng)相聘用，足見(jiàn)華為的影響力。華為的一個(gè)管理者說(shuō)，在華為工作是一種對(duì)人潛能的極大挑戰(zhàn)，物質(zhì)和精神的財(cái)富在這里基本都能滿足。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)把國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力的要素稟賦只體現(xiàn)在產(chǎn)品成本上，通過(guò)產(chǎn)品的低價(jià)來(lái)展現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)變成中國(guó)企業(yè)搶占市場(chǎng)份額的唯一有效武器，對(duì)勞動(dòng)力資源的發(fā)掘只停在表外層面，華為的勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)則更多地體現(xiàn)在無(wú)形的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)上，高薪確實(shí)是華為能夠吸引高素質(zhì)人才的有力武器，但最具吸引力的還是華為對(duì)人才的尊重培養(yǎng)和為人才創(chuàng)造的優(yōu)越環(huán)境。第五，成功的國(guó)際化戰(zhàn)略為華為的發(fā)展拓寬了視野，提供了發(fā)展的動(dòng)力。TCL集團(tuán)總裁李東生曾贊，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)最成功的要數(shù)華為。分析華為的國(guó)際化戰(zhàn)略，主要有兩方面的優(yōu)勢(shì)：一是華為雄厚的技術(shù)支撐和良好的企業(yè)形象和口碑。優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)和高技術(shù)含量使華為的產(chǎn)品不需要過(guò)多的宣傳廣告就能贏得市場(chǎng)青睞，華為年初對(duì)與思科有爭(zhēng)議的產(chǎn)品的良好而有風(fēng)度的行為，不僅提高了華為的企業(yè)形象，同時(shí)也向市場(chǎng)宣告了華為的實(shí)力。二是華為善于借力打力。在與思科發(fā)生糾紛時(shí)，華為與3COM公司的合作反映出華為對(duì)危機(jī)處理的有效把握，合作不僅加強(qiáng)了華為在處理思科事件中的話語(yǔ)權(quán)，而且為拓寬華為的國(guó)際市場(chǎng)份額贏得更強(qiáng)大的平臺(tái)，這也是東方智慧在國(guó)際公經(jīng)營(yíng)方面的有效體現(xiàn)。第六，獨(dú)特的品牌經(jīng)營(yíng)和專一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展使華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為集中。當(dāng)中興通過(guò)小靈通而獲利頗豐時(shí)，華為并沒(méi)有改變自己的研發(fā)主導(dǎo)方向，在全球高端路由器的銷售額突破500臺(tái)，成為世界主要的數(shù)據(jù)產(chǎn)品提供商，這種專注打造出了華為的獨(dú)特品牌優(yōu)勢(shì)，防止了品牌要領(lǐng)和內(nèi)涵的流失和擴(kuò)散，隨著產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不斷成熟，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)不再只停留在產(chǎn)品物理性能上方便和先進(jìn)等方面，而是更加關(guān)注品牌體現(xiàn)的精神內(nèi)涵和精神滿足，華為的品牌承載著的是華為的企業(yè)文化和東方文化中堅(jiān)韌、執(zhí)著而敏感和兼容的風(fēng)格，國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的民族烙印也許更能體現(xiàn)其品牌優(yōu)勢(shì)，華為的專注一直維系著其產(chǎn)品中高技術(shù)和東方的風(fēng)格。如果說(shuō)華為有什么與眾不同，那就是華為人堅(jiān)持這么做了。在華為的管理中，突出的是重視普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)。（一）普遍客戶關(guān)系2000年,中國(guó)電信業(yè)再次分拆，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹狼。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。這就使華為比中興通訊技高一籌，領(lǐng)先一年，也就是各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商，沒(méi)有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。華為的另一個(gè)舉措，在當(dāng)時(shí)大家都覺(jué)得匪夷所思。因?yàn)殡娦欧旨液螅\(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)權(quán)上收，地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)，省公司的部份采購(gòu)權(quán)也上收，大部份項(xiàng)目開(kāi)始集中采購(gòu)。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢(shì)似乎對(duì)西方公司有利。當(dāng)時(shí)，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)收到挑戰(zhàn)。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶?lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平?？蛻粢挥袉?wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當(dāng)集中采購(gòu)時(shí)，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見(jiàn)，顯然，華為會(huì)是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關(guān)系。不像西方公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等等全方位的客戶關(guān)系。華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎?其實(shí)，要做到這一點(diǎn)并不不容易。為了解決人員問(wèn)題，華為在招聘時(shí)多選取胸有大志的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們其中大部份來(lái)自農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，希望通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地，同時(shí)，也給了這些年輕人機(jī)會(huì)，很多人不到30歲，就做了國(guó)家代表，去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談，做上億美金的項(xiàng)目。（二）低成本研發(fā)在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國(guó)家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過(guò)愛(ài)立信，那就是客戶化定制能力。這也標(biāo)志著華為是一家定制化量產(chǎn)的公司，而不是簡(jiǎn)單的量產(chǎn)化企業(yè)。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。華為近4萬(wàn)名研發(fā)人員中，80%以上是軟件工程師。電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件的開(kāi)發(fā)量巨大。上世紀(jì)90年代開(kāi)發(fā)萬(wàn)門(mén)程控交換機(jī)，有80多萬(wàn)行代碼，現(xiàn)在一個(gè)高端路由器就有上千萬(wàn)行代碼。代碼是需要軟件工程師一個(gè)一個(gè)字節(jié)在電腦上敲進(jìn)去的。這個(gè)行業(yè)也可以稱為智力(軟件勞動(dòng))密集型產(chǎn)業(yè)。所以定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員。研發(fā)人員的成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。這樣構(gòu)筑了華為研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力。這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。華為一手抓普遍客戶關(guān)系，一手抓以客戶需求為導(dǎo)向的低成本研發(fā)。最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進(jìn)死角。