【正文】 等企業(yè)要求一個員工至少勝任3個崗位，每個崗位至少有3個人可以勝任。通過輪崗等方式可以激發(fā)出人的更多潛能。留人方面，傳統(tǒng)的企業(yè)通過“加薪”等利益方式留人，而阿米巴考的是經(jīng)營人心。單純靠利益留人是不可取的，“天下熙熙皆為利而來，天下攘攘皆為利而去”，為利益而來的人最終也會為利益而去。所以企業(yè)要做到經(jīng)營好人心來留住人才。 阿米巴經(jīng)營模式下的績效考核實例上圖中的兩個事業(yè)部長哪個更優(yōu)秀？A屬于挑戰(zhàn)性，B屬于保守型，企業(yè)兩種人才是都需要的，為什么選擇會出現(xiàn)誤區(qū)呢？實際上，在制定計劃時，制定出類似于跳水比賽的難度系數(shù)，例如：%，B的目標達成率為120%,，乘以相應(yīng)的難度系數(shù)就會得出兩者的績效。因此，新的業(yè)務(wù)選用A類人才，穩(wěn)妥的業(yè)務(wù)選用B類人才，才能做到人盡其用。 阿米巴的組織業(yè)績評價過去的考核主要是對個人進行考核，阿米巴對組織進行考核的同時也對于個人進行考核，考核原則主要對于上表中進步性、貢獻度及公平性進行考核。傳統(tǒng)的考核主要考慮貢獻度，這就存在極大地不公平性。例如：華東地區(qū)相比于西北地區(qū)的營銷好做很多，由于起點的不同，單純地比較兩者的銷售額是不公平的。因此，主要應(yīng)考慮進步性，只要與之前業(yè)績相比是有進步的，就應(yīng)得到獎勵。公平性的角度，應(yīng)考慮投入與饞饞你的比例。 阿米巴的組織業(yè)績評價模型：業(yè)績考評表(以銷售部為例)在阿米巴考核中，主要有57個項目，其中，13為必選項目，47為自選項目。 基于組織評價的個人評價從組織轉(zhuǎn)化為個人績效的比例：個人業(yè)績與組織業(yè)績不一定相同，在較好業(yè)績組織中存在較差的員工，在較差業(yè)績組織也有好員工，只是比例的不同。為什么圖中中間的比例是最大的？我們這樣做的目的是穩(wěn)定大多數(shù)人，優(yōu)秀的和極差的只占小部分，大部分人是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量。從經(jīng)營人心的角度，要穩(wěn)定中間這部分人。 京瓷：阿米巴經(jīng)營人事制度的設(shè)計邏輯人力資源關(guān)注的焦點是：解決經(jīng)營組織的問題。經(jīng)營組織具有兩面性，從經(jīng)營角度看，經(jīng)營組織是職務(wù)體系，來自于經(jīng)營的目的、市場環(huán)境。從經(jīng)營主體角度看，經(jīng)營組織是職能的體系，來自于勞動市場、個人組織。經(jīng)營組織是職務(wù)體系和職能體系相互匹配的體系，如下圖：經(jīng)營管理的本質(zhì)目的是培養(yǎng)人才，涉及到職務(wù)體系與職能體系變化的快慢。由于外部市場變化快，要求企業(yè)做的工作內(nèi)容、任務(wù)變化是非?？斓?，職務(wù)體系的變化快；對于內(nèi)部員工工作能力，職能體系變化是非常慢的。兩條曲線交點左邊的人是“大材小用”，右邊的是“小才大用”。企業(yè)應(yīng)該使用小才大用的才，七成的能力十成的任務(wù)，這樣才努力，能力都是被逼出來的，要逼迫自己的員工成長。能力與目標的差距30%，其中10%由當事人努力完成，20%由其上級領(lǐng)導指導完成。日本企業(yè)側(cè)重于員工的“能力工資”、“職能工資”，而不是“職務(wù)工資”。我們要弱化職務(wù)，強調(diào)職能，關(guān)注的中心點在于：職能體系、等級資格。阿米巴人事考核分三次，第一次考核由考核者和本人的免談來認識課題點和自身的強項，第二次考核由第一次考核者和第二次考核者來進行考核的討論，第三次考核由第二次考核者和第三次考核者來進行考核的討論。其要點在于：(1)領(lǐng)導和其他考核者要進行考核基準的討論；(2)公司全體和內(nèi)部的價值觀共享的實施情況，通過考核共享對理想人才的追求和價值觀；(3)共有每位員工的強項和弱項信息，作為公司的干部，要關(guān)心其他部門的員工，支援指導培養(yǎng)員工；(4)對于考核者自身的立場和思想，上級或經(jīng)營高層領(lǐng)導對其進行指導。 “二元制”系統(tǒng)——個人業(yè)績評價與結(jié)果活用員工的考評包括：理念、能力及業(yè)績。能力的考核周期是一年；，理念的考核要求員工對于自己每天進行反省，自我考核，月底再進行綜合評估；業(yè)績根據(jù)行業(yè)內(nèi)月度、季度、年度績效進行考核。選拔干部先考核理念，再基于晉升的目標崗位來考核能力，優(yōu)秀的銷售員不一定是優(yōu)秀的營銷管理者。最后再看業(yè)績。激勵包括物質(zhì)層面和精神層面。 阿米巴個人激勵系統(tǒng)設(shè)計不要用過度的物質(zhì)激勵來刺激員工，當員工習慣于拿到很多的物質(zhì)激勵時，突然某一天激勵變少，員工會有較大的抵觸情緒。激勵員工時，要注重物質(zhì)獎勵與精神獎勵雙管齊下。例如：過去獎勵機制常常存在優(yōu)秀員工輪流獲得的狀態(tài)，獎金也被用作請客吃飯，導致員工對優(yōu)秀的競爭積極性不大。建議企業(yè)采用類似以下措施：所有獲獎員工穿正裝、佩戴大紅花、與領(lǐng)導在一桌上吃飯，讓員工自己產(chǎn)生自豪感；給員工的父母及愛人寫喜報及感謝信，讓員工的家人為自己感到驕傲，這將是對員工最大的鼓勵。在商業(yè)組織中，要培養(yǎng)高管的“狼性”。對于高層的激勵采用長期激勵為主，對于中層采用中期為主，長期為輔，基層采用短期為主，中期為輔。八．阿米巴推行的原理及步驟 阿米巴經(jīng)營推行成功的三大基本原則循序漸進：推行阿米巴過程中要逐步進行目標分解、業(yè)績分析。整體局部：當整體利益與局部利益沖突時，要優(yōu)先考慮整體利益。巴長如果只考慮自己阿米巴的利益而忽視整體的利益，說明其理念與公司的理念是不符的。合作競爭：合作是競爭的最高形態(tài)。獨立核算中，分是表象，合才是目的。引入競爭是為了讓大家更好地合作，更好地協(xié)同。 阿米巴推進導航圖阿米巴的推進要考慮自上而下，由大到小，由粗到細。開始的試點要考慮直接面對市場的部門，這樣才能更好更快地傳遞市場壓力把賺錢的責任和賺錢的權(quán)利同時給到經(jīng)營者叫做量化分權(quán)。 阿米巴經(jīng)營推行的常見誤區(qū)(1) 空談?wù)軐W，口頭禪是的阿米巴（沒有落地的方法、工具）。不要將阿米巴哲學搞成一種虛偽的文化；(2) 碰碰車式的阿米巴(自學難成才)；(3) 分地到戶式的阿米巴；(4) 獨立計算式阿米巴。數(shù)據(jù)結(jié)果沒有逐步建立和展開，數(shù)據(jù)之間沒有密切的聯(lián)系，導致單個阿米巴可以達成經(jīng)營目標而整個公司達不到相應(yīng)經(jīng)營目標；(5) 老板不參與，員工瞎忙活式的阿米巴。團隊中很多業(yè)務(wù)沒有打通，員工往往忙于自己內(nèi)部的本職工作，單靠員工去推動阿米巴缺乏整體規(guī)劃；(6) 財務(wù)部式阿米巴；(7) 人力資源部式阿米巴；(8) 大躍進式阿米巴；(9) 車間試點式阿米巴；(10) 東施效顰式阿米巴。管理出問題“致病”，經(jīng)營處問題“要命”！管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有將“復(fù)雜的管理問題”上升到“經(jīng)營的高度”才能實現(xiàn)簡單、徹底的解決。上表中為什么經(jīng)營哲學放在第5步？經(jīng)營會計是“術(shù)”，阿米巴體制是“法”，經(jīng)營哲學是“道”。阿米巴體制中，以術(shù)入道，以道馭法，以法固術(shù)。戰(zhàn)略組織檢討為什么要放在第9步？只有經(jīng)營量化后，我們才能清楚地判斷各個戰(zhàn)略具體實施情況。 阿米巴經(jīng)營賽馬平臺千里馬常有而伯樂不常有。阿米巴通過打造“賽馬的平臺”，讓更多的“千里馬‘在這個平臺上大展身手，實現(xiàn)自我價值，所以說，阿米巴是一座培養(yǎng)人才的幸福大廈。具體過程為：將阿米巴組織系統(tǒng)導入企業(yè)中，在獨立核算、量化分權(quán)的基礎(chǔ)上進行統(tǒng)計、檢查，實現(xiàn)年度的利益計劃經(jīng)營計數(shù)，對業(yè)績進行管理、評價，在評價的過程中，首先對組織的生產(chǎn)性、收益性進行評價，然后對個人業(yè)績進行評價，兩者相互聯(lián)系，互為補充，最后對評價結(jié)果進行應(yīng)用。使得人人成為經(jīng)營者，業(yè)績倍增，幸福經(jīng)營。 道術(shù)合一： 阿米巴經(jīng)營完美落地易經(jīng)中“陽化氣，陰成型”，在阿米巴經(jīng)營體系中，“道”之經(jīng)營哲學為“陽”，“術(shù)”之“經(jīng)營會計”為“陰”。推行步驟：明文化、理解滲透運用產(chǎn)生成果。明文化是“道”，產(chǎn)生成果是“術(shù)”。從“道”變成“術(shù)”，把經(jīng)營哲學變成數(shù)字，才稱之為阿米巴完美落地。課后作業(yè)：