【正文】 因為，要想在計算機這樣高科技領(lǐng)域發(fā)展，必須有一批精通業(yè)務(wù)、熟悉顧客的經(jīng)理人員，但從舊有領(lǐng)域里提拔上來的經(jīng)理人員顯然不能勝任工作。因此，從公司外面聘用專業(yè)人才成為有效途徑。盡管從內(nèi)部提拔到從外聘用專業(yè)人才，使公司的用人哲學(xué)發(fā)生了很大變化，但這一變化是適應(yīng)市場環(huán)境變化的。惠普公司總裁約翰楊認為，只要與公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化的某些內(nèi)容就應(yīng)產(chǎn)生相應(yīng)的變革，以保持與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。值得注意的是，惠普公司的這種開放和動態(tài)的文化體系與公司相對穩(wěn)定的核心價值觀并不矛盾?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因正是公司企業(yè)文化核心價值。“這種價值觀念，行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當(dāng)各個構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時，核心價值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略或經(jīng)營方式，使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。？答：企業(yè)精神乃是一個企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為謀求生存、發(fā)展而在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過精心培育而逐步形成的、并為整個員工群體認同的正向心理定勢、價值取向和主導(dǎo)意識?！皠?chuàng)新精神與團隊精神”就是惠普公司的企業(yè)精神。？答：企業(yè)精神是企業(yè)的主導(dǎo)意識之一，在浩 的企業(yè)意識中，企業(yè)精神貫穿于企業(yè)宣傳和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，并不同程度在經(jīng)營哲學(xué)，管理方略。職業(yè)道德建設(shè)各方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，進而直接影響企業(yè)文化的系統(tǒng)工程建設(shè)。企業(yè)精神所反映的主導(dǎo)這種主導(dǎo)意識不僅可以滲透、延伸到企業(yè)行為乃至觀念的深層結(jié)構(gòu)之中，而且借助這些行為和觀念的輻射，可以深化企業(yè)的各項工作。？為什么？答：惠普在發(fā)展的過程中有實行企業(yè)文化的變遷。從發(fā)展機理主要說明企業(yè)精神是企業(yè)為謀求生存、發(fā)展而在長期生產(chǎn)經(jīng)營的實踐基礎(chǔ)上，精心培育而逐步形成的，并日益為員工群體所認同。主持人：《解放日報》記者馬海鄰嘉賓：畢博管理咨詢公司大中國區(qū)董事總經(jīng)理陳榮祥主持人：一個是中國本土企業(yè)，一個是世界巨頭、美國公司，后者并購前者不稀奇，而現(xiàn)在的事情倒過來了，前者把后者吞了下去，能不能消化頓時成了人人關(guān)注的問題。尤其是企業(yè)文化，聯(lián)想與IBM肯定是天差地別，這道坎過不過得去？誰都說不好。偏偏這道外人看不見的坎是非常致命的，當(dāng)我們聯(lián)系陳榮祥先生希望對聯(lián)想IBMPC并購案做一個采訪的時候，他就表示可專門談?wù)勂髽I(yè)文化整合話題。陳榮祥：具體到聯(lián)想與IBM的并購上，他們應(yīng)該尤為注意三個方面：一是雙方企業(yè)以往做決策的過程是怎樣的，是自上而下的還是集思廣益的？二是在執(zhí)行過程中的規(guī)則是怎樣的，是化整為零，將大項目細分成一個個小項目，還是統(tǒng)一地執(zhí)行項目的任務(wù)？三是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是獨斷的，還是民主的？IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯(lián)想則是一個發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。另外，在薪酬上，雙方公司的員工能否達到平衡，也是需要認真考慮的。主持人：我這里收集了一些聯(lián)想的說法。原聯(lián)想董事局主席柳傳志承認，“最大的風(fēng)險就是業(yè)務(wù)的整合和文化的磨合”，不過他并不認為這兩家公司的融合如外界預(yù)料般那么可怕，因為隨著談判和對接越來越深入以后，他發(fā)現(xiàn)兩家公司在企業(yè)文化上有很大的相同點，新的管理團隊比如楊元慶與沃德之間也溝通順暢。他說，“在我們兩家企業(yè)的文化中，‘創(chuàng)新’的主張是非常一致的，這也是我們?nèi)诤系幕A(chǔ)?！痹賮砺犅犼愊壬脑u論。陳榮祥：一旦收購兼并完成后，領(lǐng)導(dǎo)和員工要公開討論文化的差異，不要粉飾、掩蓋這些問題。在這次的并購案例中，聯(lián)想一開始擺出了很誠懇的姿態(tài)，在許多方面都主動做了讓步。應(yīng)該特別注意的是，買賣雙方不要有一個贏家和輸家的思維模式，如果一方總以勝利者的姿態(tài)自居，一方則存有被收購者的消極抵觸心態(tài)，那么在文化上就很難融合。這一點，IBM在收購普華永道的經(jīng)歷中就吃過虧。盡管普華永道是被收購的一方，但它的確在咨詢方面有更豐富的經(jīng)驗。由于IBM以贏家的姿態(tài)進駐公司的大量重要職位，不但沒有實現(xiàn)并購后的協(xié)同優(yōu)勢，而且還損失了大批的普華永道的優(yōu)秀員工。IBM現(xiàn)在可能最擔(dān)心的是合并后能否在中國渠道取得預(yù)期的競爭力，有沒有充分發(fā)展的空間，薪酬水平能否保持？而聯(lián)想比較擔(dān)心的可能是作為世界大牌的IBM能否容納聯(lián)想的員工，會不會讓聯(lián)想過去的人員直接接觸客戶？應(yīng)該說，收購兼并的雙方之間，如果沒有在文化上達到契合，沒有共同語言，彼此不信任、不理解，就很難坦然、真誠地共事，并發(fā)揮出收購兼并的最終目的，即協(xié)同產(chǎn)生效益。就目前而言，聯(lián)想和IBM的合作開局不錯，彼此都作出了真誠的承諾，并在行動上有所體現(xiàn)。像斯蒂夫沃德出任CEO這樣的新做法，就是聯(lián)想一個大度而明智的舉措。當(dāng)然，作為斯蒂夫沃德本人，也需要跳出原來的思路，從新聯(lián)想的大局來考慮問題，這需要他和楊元慶之間的溝通。主持人：再插入一些聯(lián)想的說法。楊元慶在回答記者提問時說：“事實上，雙方已經(jīng)有了許多共同的價值觀念，如注重創(chuàng)新和質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力，其中最重要的是對員工的承諾。這些共同的價值觀念幫助我們確保收購過程能夠順利進行，我們期待雙方的整合過程會繼續(xù)順利進行下去。”沃德說：“我們將創(chuàng)造一個注重職業(yè)道德、業(yè)績導(dǎo)向、團隊精神以及職業(yè)發(fā)展的公司文化?！标悩s祥：明確你最終想要創(chuàng)造一種什么樣的文化，明確在目前雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)上要做的事，對雙方在企業(yè)文化上出現(xiàn)的差異、沖突不要回避、粉飾，這是很重要的。主持人：聯(lián)想IBM并購案中有一個特點，聯(lián)想雖然是贏家，但進入IBM會不會有自卑心理？陳榮祥：可能會有一點，目前來看IBM的文化還是更強勢一點，尤其在北美。因此雙方都要盡量避免“贏家與輸家”的思維模式，而要看成是合作。雙方合并后最好的結(jié)果，就是能夠達到資源共享、優(yōu)勢互補。能夠促成各自客戶的分享和員工的互動。主持人：聯(lián)想計劃用兩年到三年時間分三個階段完成整合，陳先生覺得這個周期如何？文化的沖突一般在合并后的多長周期內(nèi)顯現(xiàn)？陳榮祥：差不多。一旦開始合作共事，雙方就會感受到文化的沖突。其中有一點是流程的不適應(yīng)。當(dāng)新流程取代舊流程，一個公司的流程取代另一個公司的流程，員工往往會深刻地感受到不適應(yīng)。IBM雖然是被收購的一方，但在文化上來說應(yīng)該還是比較強勢，可能會對聯(lián)想產(chǎn)生更大的影響力。IBM是一個流程化相當(dāng)徹底的公司，條線清晰，但也難免受流程的鉗制。具體執(zhí)行流程的人如果吃不透流程，也會讓人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，問題在第3年的年底前就會全面凸現(xiàn)。主持人：在你看來這次并購成功的幾率有多高？陳榮祥：目前來看，應(yīng)該比較樂觀。最近新聯(lián)想也從IBM的老客戶美國政府這里接到了一部分的單子，這對市場而言，也是一個訊號。從外部看，目前還不知道他們內(nèi)部有沒有做大量的細致的徑直研究。當(dāng)然，雙方都應(yīng)該是比較真誠的，因為彼此在利益上有互相的牽制，聯(lián)想這次收購的成本很高，應(yīng)該會十分謹慎和認真，而IBM在這次合并中獲益匪淺，應(yīng)該也在抓住這個機會，不會怠慢。因為收購除了現(xiàn)金交易，還有股權(quán)的互換。雙方在對方的大本營也有相當(dāng)?shù)男枨?，在中國市場上，?lián)想應(yīng)該會幫助IBM進一步增長，而同樣在美國的市場上，IBM也會對聯(lián)想的開拓市場做出投桃報李的貢獻。如果他們現(xiàn)在還沒有開始圍繞企業(yè)文化整合做細致的工作，那么我強烈建議他們做一下。因為文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而技術(shù)研發(fā)、市場等方面的人才的流失，就意味著客戶的流失。并購沒有一個案例可以作為模式照抄。我再強調(diào)一下，要從一開始就對文化整合給予高度的重視，要做“盡職調(diào)查”，包括幾個方面：決策過程、執(zhí)行過程、領(lǐng)導(dǎo)方法，等等。聯(lián)想和IBM的整合，要跨越東西方的地域，東西方的文化差異是根本性的。因此在公司的文化整合上，它們所要走的路應(yīng)該更長。當(dāng)然，目前日本和韓國的公司在美國能取得成功，相信中國的企業(yè)也能和西方的公司進行對話和合作。主持人：讓我們祝福天下“有情人”終成眷屬，幸福美滿。謝謝陳先生。思考題：，聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化各有哪些特點？答：聯(lián)想的特點：，決策過程中是自上而下；，注重創(chuàng)新和質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和對員工的承諾；。IMB的特點：，員工都遵守各種程序化的流程；，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和對員工的承諾；，形成了企業(yè)文化。？簡述聯(lián)想如何對IBM進行文化整合？寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人.學(xué)習(xí)參考