【正文】 門之間信息單向傳遞的方式，極易造成信息傳遞中的失真。這是因為在玻璃深加工這個行業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)企業(yè)眾多，目標(biāo)客戶選擇范圍廣，除個別產(chǎn)品外，市場基本上屬于買方市場。有的客戶即使訂購，也會采取“小批試訂”的方式，因此銷售人員在確定客戶采購的最終決策時并不容易。而銷售人員向銷售公司上報銷售信息時，又往往會夸大成交機率；銷售公司出于自身及本部門利益的考慮，也會向生產(chǎn)部門放大原片需求量；生產(chǎn)部門又會根據(jù)生產(chǎn)的實際需要（如切裁率、廢品率等）或其它方面的考慮，向物資采購部門放大原片的采購量。也就是，在L加工玻璃有限公司的內(nèi)部供應(yīng)鏈上，由于管理流程銜接的問題，各個部門在傳遞與處理需求預(yù)測計劃時，缺乏公司整體觀念，都傾向于從部門利益的角度考慮，做出對本部門有利的反映，最終造成需求預(yù)測不準(zhǔn)確，信息傳遞失真，安全庫存增加。(3) 原片采購存在的問題按照公司目前原片采購計劃的生成方法：銷售計劃是生產(chǎn)部門和采購部門的輸入，生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃安排生產(chǎn)并制定物料需求計劃，采購部門完全根據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行物料采購。各個部門之間需求信息傳遞的時間滯后，渠道單一，信息的變化無法共享；部門間缺乏整體觀念，本位主義蔓延，銷售關(guān)心銷售量，不關(guān)心庫存；生產(chǎn)部門關(guān)心能否保證生產(chǎn)；關(guān)心庫存的采購部門缺乏良好的信息支持，管理庫存的儲運廠不參與采購決策，因而當(dāng)各部門面對放大了的需求波動時，傾向采用作為緩沖而增加各類庫存的方法，必將直接給公司帶來資源的嚴(yán)重浪費和庫存的攀升。L加工玻璃有限公司生產(chǎn)所需的原片主要從L股份公司購進(jìn)，L股份公司采用訂單量加銷售預(yù)測確定品種規(guī)格的方式進(jìn)行生產(chǎn)。浮法玻璃生產(chǎn)線采用四班三運轉(zhuǎn)制，24小時連續(xù)生產(chǎn)。每調(diào)整一次厚度、規(guī)格大約需要半個班的時間，因此每種厚度的玻璃至少生產(chǎn)23天。由于L加工玻璃有限公司并不是L股份公司最大的原片采購商，并且生產(chǎn)信息無法共享等原因，原片采購經(jīng)常出現(xiàn)問題。主要表現(xiàn)在：第一、采購提前期長，僅采購計劃的提前期就需要20天，加上生產(chǎn)周期，采購提前期超過30天；第二，采購時間無法保證。L 股份公司的三條浮法生產(chǎn)線中，只有一線和二線生產(chǎn)的原片能夠滿足加工玻璃生產(chǎn)所需原片的質(zhì)量要求，其中，二線主要生產(chǎn)建筑玻璃所用的浮法原片，一線的提高型浮法玻璃生產(chǎn)線可以生產(chǎn)汽車玻璃和夾層出口玻璃所用的原片。浮法原片市場需求的變化，也使得L股份公司更多地關(guān)注于自身的經(jīng)濟利益。如在2003年和2004年的上半年，浮法原片市場超薄玻璃（）和超厚玻璃（8mm以上）成為主導(dǎo)產(chǎn)品，市場需求旺盛。2003年上半年，%，超薄玻璃市場占有率達(dá)到75%。因此，股份公司對于加工公司常用的3mm（用于生產(chǎn)汽車玻璃和夾層玻璃）、4mm、5mm和6mm（建筑玻璃常用厚度）原片的生產(chǎn)周期長，常常一、兩個月，甚至兩、三個月只安排幾天生產(chǎn)，直接產(chǎn)品缺貨，或是L加工玻璃有限公司安全庫存增大，產(chǎn)品交貨期無法保證。2004年，由于原片供應(yīng)不及時，僅出口訂單的損失就是50000平方米[31]。(4) 原片的庫存管理庫存是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中一個不可缺少的重要環(huán)節(jié)，庫存在企業(yè)物流系統(tǒng)中起著緩沖、調(diào)節(jié)和平衡的作用，具有整合需求和供給，維持各項活動順暢進(jìn)行的功能。有效的庫存管理，降低庫存成本是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。庫存成本包括物料成本、訂貨成本（又稱采購成本）、保管成本（又稱儲存成本、保存成本）和缺貨成本四個方面[32]。2005年L加工玻璃有限公司庫存報表說明，公司的原片庫存仍基本處于上升狀態(tài)。表41說明原片庫存仍處于逐月增加的態(tài)勢，表42說明與公司產(chǎn)品銷量相比，原片的安全庫存量大。表41 2005年L加工玻璃有限公司的原片庫存 單位：平方米時 間2004年12月2005年1月2005年2月2005年3月原片庫存量184815174497193056232651數(shù)據(jù)來源：L加工玻璃有限公司內(nèi)部資料表42 2005年L加工玻璃有限公司產(chǎn)品銷量 單位：平方米時 間2004年12月2005年1月2005年2月2005年3月產(chǎn)品銷售量數(shù)據(jù)來源：L加工玻璃有限公司內(nèi)部資料從上表中我們可以看出，L加工玻璃有限公司的原片庫存遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實際需要。這說明：第一、公司內(nèi)部供應(yīng)鏈上各部門計劃的銜接及信息的傳遞存在問題，預(yù)測不準(zhǔn)、信息失真、采購提前期長，都是造成庫存增加的原因；第二、連接公司內(nèi)、外供應(yīng)鏈的物資采購部門與上游供應(yīng)商之間的運作存在問題。 L加工玻璃有限公司原片的庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法具有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的角度看，是顯然不夠的。L加工玻璃有限公司屬于根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)（MTO）的企業(yè)，銷售預(yù)測越準(zhǔn)確，生產(chǎn)計劃和材料需求就越準(zhǔn)確。而事實上銷售過程中有很多不可預(yù)測的因素，客戶的要求往往在最后一刻才知道，造成生產(chǎn)和采購的時間壓力很大。況且，銷售公司、生產(chǎn)部、物資供應(yīng)部和管理倉庫的儲運廠都有各自獨立的目標(biāo)與使命，有些目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)是不相干的，甚至有可能發(fā)生沖突。銷售部門不對庫存量負(fù)責(zé)，出于銷售業(yè)績的考慮，制定銷售計劃時往往加上一個很大的保險系數(shù)；生產(chǎn)部門要保證生產(chǎn)需要，采購部門要保證原片的供應(yīng)，只是折中考慮對庫存的控制；掌握原片庫存信息的儲運廠又不參與原片采購決策。因此，在沒有相應(yīng)的滾動計劃和流暢的信息渠道這一前提下，極易導(dǎo)致庫存不斷攀升，降低公司的整體運作績效。(5) 原片采購管理的關(guān)鍵點由于L加工玻璃有限公司是根據(jù)銷售計劃制定采購計劃，原片的需求信息在公司內(nèi)部供應(yīng)鏈上銷售、生產(chǎn)計劃及采購這三個節(jié)點上順次、單向傳遞，銷售與采購又是內(nèi)、外供應(yīng)鏈聯(lián)系的關(guān)鍵點，故銷售、生產(chǎn)計劃和采購是L加工玻璃有限公司訂單執(zhí)行流程中的三個關(guān)鍵點，也是直接影響原片庫存的問題點。流 程 階 段工廠生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃綱要接受新訂單發(fā)出訂單采購原片預(yù)處理加工成品加工發(fā)送成品接受貨物內(nèi)部貨物（半成品）銷售公司客戶涉及的個人或部門生產(chǎn)計劃采購成品加工發(fā)送問題點問題點問題點2周—12周圖44 L加工玻璃有限公司訂單執(zhí)行流程經(jīng)過上述討論，我們可以得出這樣的結(jié)論：根據(jù)銷售計劃確定原片采購計劃的預(yù)測方法，計劃提前期長，內(nèi)部供應(yīng)鏈中信息逐級放大，是造成L加工玻璃有限公司原片庫存成本過高的主要原因。如何做好銷售、生產(chǎn)與采購間計劃的銜接，提高預(yù)測準(zhǔn)確度，縮短計劃提前期，是我們下一章要重點討論的問題。 備品備件的采購管理流程(1) 備品備件采購的流程備品備件的采購分為國內(nèi)采購和國外采購兩部分，以國外采購為主。它的采購流程是：首先由生產(chǎn)廠提出采購申請，經(jīng)技術(shù)設(shè)備部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后，國內(nèi)采購由物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)，國外采購由銷售公司進(jìn)出口部有關(guān)人員辦理。(2) 備品備件采購的預(yù)測方法備品備件庫的庫存品種種類繁多，通常是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行控制補充的，存在很大的局限性。如公式41所示，以移動平均法作為一個典型的時間序列法為例[33]： （41）其中：Ft為本期預(yù)測值，At到An為前n期實際發(fā)生值的平均值。這種方法有以下兩個重大缺陷：第一、無預(yù)見性/前瞻性：零件的使用壽命與生產(chǎn)時間密切相關(guān)，易損件的更換時間相對比較容易把握，而那些壽命較長、沒有發(fā)料紀(jì)錄的零件，用這種方法就無法預(yù)測；第二、移動平均法的應(yīng)用假設(shè)前提，即時間序列上的使用量有很強的正相關(guān)，這與維修工作中零件損壞的機理不相符。舉個簡單的例子：全自動鋼化爐中的隔熱材料長時間（通常為3年）使用磨損后進(jìn)行了更換，則根據(jù)上述預(yù)測方法你需要采購相同的隔熱材料作為備件。事實上，新的隔熱材料使用三年后才會再次被更換，無需現(xiàn)在購買增加庫存成本。也就是，維修工作中零件損壞更換的事件，在時間序列上的發(fā)生量是負(fù)相關(guān)的。(3) 備品備件采購存在的問題L加工玻璃有限公司的備品備件以國外采購為主，采購流程繁瑣，采購效率較為低下。圖45描述了備品備件的國外采購流程：生產(chǎn)所需備品備件的國外采購申請單由廠長簽字后，報公司技術(shù)設(shè)備部審批；技術(shù)設(shè)備部主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后，交公司進(jìn)出口部辦理。進(jìn)出口部的職員按照采購申請單上所列的要求，將詢價文件用傳真發(fā)給生產(chǎn)廠家；生產(chǎn)廠家在收到詢價文件后，按照要求做出相應(yīng)的報價。職員在收到報價后，對不同的報價進(jìn)行比較，選擇價格合理，符合要求的廠家，并將其傳真轉(zhuǎn)交給分廠進(jìn)行確認(rèn)。在分廠確認(rèn)規(guī)格型號，簽字后將傳真返還進(jìn)出口部，進(jìn)口部與廠家簽訂供銷合同。因為生產(chǎn)廠商為國外廠家，大型材料只能空運或發(fā)運至中國的某個港口，小型材料可采用航空郵寄的方式。在簽訂合同后將合同內(nèi)容登記，這些工作大約需要用12周時間。付款方法視材料金額而定，若金額較小，在規(guī)定范圍（如100美金）以內(nèi)，可在領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后電匯；金額較大，則在銀行開具信用證，將信用證交給生產(chǎn)廠家，以便廠家發(fā)貨。生產(chǎn)廠家將發(fā)貨提單和發(fā)票寄給進(jìn)口部，在信用證規(guī)定時間內(nèi)辦理結(jié)兌手續(xù)。以上工作大約需要23周時間。廠家報價比較價格征詢意見分廠確認(rèn)認(rèn)分廠廠長公司設(shè)備部同意進(jìn)口科同意詢價文件進(jìn)口科YESNO合同登記付款金額較大電匯廠家發(fā)貨開信用證通知銀行付款內(nèi)陸運輸接貨金額較小運輸傳真?zhèn)髡鎮(zhèn)髡婊鶎硬少徤暾埡炗喓贤瑘D45 L加工玻璃有限公司備品備件的國外采購流程通過對圖45流程的分析，我們可以看到，L加工玻璃有限公司備品備件國外采購流程中存在的主要問題有：①具體采購人員對設(shè)備性能、備件的專業(yè)知識掌握較少，與分廠設(shè)備技術(shù)人員之間的信息交換也比較少，為避免自身責(zé)任，采購范圍往往限于最初的廠家，性能價格的缺乏橫向?qū)Ρ?，采購價格比較高，部門間的協(xié)調(diào)成本也比較大；②備件的使用人員被擯棄在采購過程之外，無法及時了解采購的詳細(xì)情況；③采購的手續(xù)繁瑣。(4) 備品備件的庫存管理儲運廠對備品備件的庫存管理缺乏重點，每個月對備品備件庫進(jìn)行統(tǒng)一盤點，造成許多無效勞動的同時，并沒有達(dá)到庫存管理的效果。因為各種備品備件的價值差別很大，低價值的物品花費大量的時間顯然得不償失，真正需要花費時間管理的高價值物品，卻因為時間投入不夠，造成管理的效果不好。 公司外部供應(yīng)鏈分析L加工玻璃有限公司的外部供應(yīng)鏈又分為上游外部供應(yīng)鏈和下游外部供應(yīng)鏈兩部分，上游外部供應(yīng)鏈主要是與供應(yīng)商之間的合作，下游外部供應(yīng)鏈主要涉及銷售部門對客戶訂單的預(yù)測、跟蹤服務(wù)和信息反饋等工作。采購與銷售分別是連接上、下游供應(yīng)鏈與內(nèi)部供應(yīng)鏈的節(jié)點，對保證整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作意義重大。我們將視野從L加工玻璃有限公司內(nèi)部，擴大到由L股份公司及其它供應(yīng)商、分銷商和最終用戶組成的整個供應(yīng)鏈范圍來考慮庫存問題，就會發(fā)現(xiàn)有問題的庫存數(shù)量將會大大增加。企業(yè)之間相互買賣的交易關(guān)系，使他們?nèi)狈Ω咝?、即時的信息交流，更不用說在整個供應(yīng)鏈水平上分享交流信息和共同協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理。上、下游企業(yè)因而都形成了不必要的大量庫存，增加了企業(yè)成本，這些成本最終又反映在銷售給客戶的產(chǎn)品價格上，降低了客戶滿意度，削弱了產(chǎn)品的競爭力。下一節(jié)中，我們將主要從提前期管理、信息管理和供應(yīng)商管理這三個方面，分析外部供應(yīng)鏈對原片的采購及庫存的影響。 原片采購中的提前期管理原片采購的提前期主要由內(nèi)部供應(yīng)鏈的提前期和外部供應(yīng)鏈的提前期組成。內(nèi)部提前期的管理重點是如何促進(jìn)各部門間計劃的銜接和提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，外部提前期的管理重點是如何實現(xiàn)與供應(yīng)商之間的信息共享，促進(jìn)上、下游企業(yè)間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)[34]。作為L加工玻璃有限公司主要的原片供應(yīng)商，L股份公司采用的是按需定產(chǎn)的生產(chǎn)方式，即訂單量加銷售預(yù)測來確定品種規(guī)格的生產(chǎn)方式。L股份公司生產(chǎn)部據(jù)此每月20日下達(dá)下月的生產(chǎn)排產(chǎn)大計劃，統(tǒng)一安排各種原片的生產(chǎn)時間（也存在根據(jù)實際情況做出臨時調(diào)整的可能性）。由于浮法生產(chǎn)線的特殊原因，原片玻璃采用的是由厚（8mm以上）到?。?mm）的生產(chǎn)順序，則6mm以下的玻璃基本上安排在每月15日之后生產(chǎn)，加上20天制定原片采購計劃的提前期，L加工玻璃有限公司原片的采購提前期達(dá)到3550天。在這種情況下，對于3mm這類生產(chǎn)汽車玻璃及出口夾層玻璃必備的原片品種，L加工玻璃有限公司的物資采購部門往往加大原片的采購量，大大增加了庫存成本。 較長的采購提前期，必然帶來預(yù)測不準(zhǔn)、需求放大、上、下游企業(yè)庫存均大量增加的后果，增加企業(yè)間協(xié)調(diào)運作的難度。因此，如何縮短采購提前期，增進(jìn)上、下游企業(yè)間的信息共享能力，是提高上、下游企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高整個供應(yīng)鏈競爭實力的關(guān)鍵問題。 原片采購中的信息管理L加工玻璃有限公司與L股份公司雖然同屬于一家集團公司，但生產(chǎn)與管理中的信息傳遞存在許多障礙，生產(chǎn)信息的無法共享造成需求信息傳遞的牛鞭效應(yīng)，企業(yè)間競爭的關(guān)系大于合作。牛鞭效應(yīng)是弗雷斯特（Forrester）教授（1961）基于系統(tǒng)動力學(xué)原理，首先分析了供應(yīng)鏈上需求波動放大（即消費需求波動沿著供應(yīng)鏈向上游企業(yè)逐級放大）的效應(yīng)后提出的，后人稱其為“弗雷斯特飛輪效應(yīng)”（Forrester Wheel Effect），20世紀(jì)80年代后，學(xué)者們形象地將弗雷斯特飛輪效應(yīng)稱之為牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect[35]。 L加工玻璃有限公司供應(yīng)鏈上原片采購信息傳遞中的牛鞭效應(yīng)，主要是由于需求信息的獲得不同步和需求信息的處理不同步造成的。L加工玻璃有限公司的主要產(chǎn)品分為四大類：建筑用玻璃、汽車用玻璃、裝飾用玻璃和家電用玻璃。其中，汽車玻璃由于是年初與汽車廠家簽訂了年度大合同，每個月訂單兩相對穩(wěn)定，其它三類玻璃的需求則波動較大。由于內(nèi)部供應(yīng)鏈缺乏高效的信息傳遞與共享機制，當(dāng)需求發(fā)生變化時，需求信息的傳遞與處理是逐級進(jìn)行的，因此當(dāng)新的需求水平最終到達(dá)采購這一層次后，不需要的訂貨早已產(chǎn)生。這種真實信息到達(dá)所需的時間越長，不需要的訂貨就越嚴(yán)重。信息處理的不同步，造成信息在供應(yīng)鏈傳遞過程中的失真。 圖46 顯示了客戶需求增加10%，對分銷商訂單、生產(chǎn)訂單和上游原材料訂單的影響[3