【正文】 不緊密，甚至是隔離的，即這種產(chǎn)品的運用，會改變顧客當(dāng)前的生活方式。這時，企業(yè)創(chuàng)造市場的任務(wù)，就是千方百計讓顧客熟悉新產(chǎn)品，認(rèn)識并體驗新生活方式的優(yōu)越性。這個任務(wù)一旦完成，新市場將非常廣闊。另一種類型是通過“顧客驅(qū)動”而創(chuàng)造出新的市場。它的特點，是和顧客的聯(lián)系很緊密，而和高科技的聯(lián)系不一定那么緊密，新產(chǎn)品的科技含量并不是很高。這時，企業(yè)創(chuàng)造市場的任務(wù)，就是千方百計熟悉顧客，傾聽他們的意見，發(fā)現(xiàn)其中尚未開發(fā)出來的市場。這個任務(wù)一旦完成，也將開辟出一塊新的市場。海爾到現(xiàn)在為止的創(chuàng)造市場，看來屬于第二類。二、市場來源于用戶意見海爾集團(tuán)有兩個口號：一是“用戶永遠(yuǎn)是對的”。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話。二是“決不向市場說不”，并把它變成海爾人的實際行動。海爾的銷售戰(zhàn)略不是“推”，而是“拉”。所謂“推”，就是把產(chǎn)品向批發(fā)商一推了事，使產(chǎn)品僅僅沿著“生產(chǎn)商→批發(fā)商→經(jīng)銷商→消費者”的軌道流動。所謂“拉”，有兩層意思：一是生產(chǎn)者要把消費者“拉”在自己身邊，以便能隨時聽到用戶的聲音，了解“終端”的需要，及時掌握市場上正在發(fā)生的細(xì)微的變化；二是了解到用戶的意見和需求以后，不僅抱著“用戶永遠(yuǎn)是對的”這種正確的態(tài)度，不和用戶爭吵或辯論，而且根據(jù)這些意見和需要，設(shè)計和生產(chǎn)出新的產(chǎn)品來，以便進(jìn)一步“拉”動市場需求。海爾為了實施這個“拉”的銷售戰(zhàn)略，不惜投入大量資金，建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。到1998年，這個網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建到了縣一級，大約有8000多個銷售點代理點。張瑞敏非常明確地說：“我們搞這個網(wǎng)絡(luò)的目的不僅僅是為了銷售，更重要的任務(wù)是為了了解市場信息，可以及時讓我們了解人們需要什么?！边@正是張瑞敏的高明之處。什么是市場？市場就是人們的需求。人們的物質(zhì)需求也好，精神需求也好，總是在日益增長。這可以說是一條“需求公理”。承認(rèn)這條公理，就必然要承認(rèn)“只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場”?？墒窃诂F(xiàn)實生活中，埋怨市場疲軟的廠長、經(jīng)理還真不少。究其原因，就在于他們忽視了“需求公理”多種多樣的表現(xiàn)形式。他們或者只知道到國家的發(fā)展計劃中去找需求，或者只知道到訂貨會上去找需求，而不知道到社會輿論中去找，不知道到用戶毫無針對性的泛泛而談之中去找，更不知道到用戶的直接投訴中去找；他們甚至害怕和有意見的用戶見面，害怕用戶打來太多的電話。只有優(yōu)秀的企業(yè)家們，才知道用戶抱怨的可貴。只有他們才知道：自己孜孜以求的市場，就在用戶的意見和抱怨中。海爾人新開發(fā)的許多市場，就來源于用戶的抱怨，就來源于海爾人轉(zhuǎn)變觀念后，正確地處理了用戶的意見。讓我們看兩個實例：第一個實例，“農(nóng)村多用途洗衣機(jī)”市場的開發(fā)。1996年10月，張瑞敏在四川出差時，有人對他說：“海爾洗 衣機(jī)的質(zhì)量不太好，排水管經(jīng)常堵塞。”這是用戶有針對性的直接抱怨。張瑞敏立即派人向用戶作深入了解。原來，四川一些農(nóng)民，把洗衣機(jī)買回去以后，不是專門用來洗衣服，而是經(jīng)常用來洗地瓜。地瓜泥沙多，排水口自然堵。排水口經(jīng)常堵，農(nóng)民便不愿用，洗衣機(jī)在農(nóng)村銷售受阻。面對這種情況，張瑞敏認(rèn)為：“我們決不能因此責(zé)怪老農(nóng)說，你怎么能用洗衣機(jī)來洗地瓜呢？這只是說明市場有了這種需求?！庇谑?，他向有關(guān)部門下達(dá)指令：開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)。有的技術(shù)人員對此想不能，認(rèn)為太“土”，也太不“合理”！但張瑞敏說：“不！對用戶的要求說不合理是不行的。應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念。開發(fā)產(chǎn)品不能從‘洗衣機(jī)’的定義出發(fā)，而應(yīng)從用戶的需求出發(fā)。只要你開發(fā)出一個適應(yīng)需求的產(chǎn)品，你就能創(chuàng)造出一個全新的市場?！睕]有過多久，一種能洗地瓜、土豆等多種農(nóng)產(chǎn)品的洗衣機(jī)，就由海爾人開發(fā)出來了。它在技術(shù)上其實并不復(fù)雜，只需要把里面的磨擦系數(shù)減小，出水管道加粗，并將過濾系統(tǒng)改得疏松一些，不讓泥沙把管道堵塞就行了。大地瓜洗衣機(jī)開發(fā)出來后，果然在農(nóng)村市場大受歡迎。一個新的細(xì)分市場——“農(nóng)村多用途洗衣機(jī)”市場，就這樣被海爾人創(chuàng)造出來了。第二個實例，“保溫冷柜”市場的開發(fā)。1997年，廣州百佳超市的門前，放著一臺海爾展示柜和一臺微波爐。百佳超市的營業(yè)員，從展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波爐里烤熟，然后放在外面出售?，F(xiàn)烤現(xiàn)賣，生意倒也順暢。不過有的時候烤得多了點，或者顧客買得少了點，熟肉串放在外面的時間一長就涼了。營業(yè)員就想，要是作冷藏用的展示柜，同時也能夠保溫，那該有多好。在海爾冷凍設(shè)備有限公司 的人回訪時，營業(yè)員把這個想法不經(jīng)意地說了出來，這立即引起了回訪人員的注意。海爾回訪人員還注意到，一位住賓館的客人說過這樣的話：“說展示柜能夠保鮮，但是我把一杯熱騰騰的咖啡放進(jìn)去，怎么保鮮呢？”這再次給海爾人啟發(fā)：消費者需要能夠制冷保溫的冷藏柜。這就是市場！他們加緊研制。僅僅用一個月的時間，一種新產(chǎn)品——“雙溫”展示柜便誕生了：它的上面兩層可以加熱，并能把溫度保持在30℃～50℃之間；下面兩層可以冷藏，溫度可以控制在0℃～10℃之間。這種新型展示柜，運到廣州等地后，一夜之間便銷售一空。在冷藏展示柜供過于求的“買方市場”的情況下，雙溫展示柜卻創(chuàng)造了它獨享的“賣方效應(yīng)”：無法對付源源不斷的催貨電話。以上兩個實例，回答了國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)中一個有爭議的問題：一個公司，是靠技術(shù)推動，還是靠用戶推動？在今天這個時代，科學(xué)技術(shù)已經(jīng)是第一生產(chǎn)力，因此任何一個公司都必須重視科學(xué)技術(shù)，加大科技投入，提高自己產(chǎn)品的科技含量，這無疑是正確的。不符合科技原理的產(chǎn)品，在市場上沒有立足之地，這也是真理。但問題是任何人也不能保證：符合科技原理的產(chǎn)品，就一定有市場；產(chǎn)品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市場也就越大。相反，海爾的實例證明：產(chǎn)品所符合的科技原理雖然比較淺顯，雖然不是什么最新成果，但由于用戶需要，就仍然有市場，需求的用戶越多市場就越大。海爾堅持“以用戶為師”的人格化設(shè)計，收到了開發(fā)市場的實效。這就證明，企業(yè)要有技術(shù)，但不能僅僅靠技術(shù)來驅(qū)動，還要靠用戶來驅(qū)動。對于企業(yè)來說，脫離用戶需求的高科技，不過是高懸太空的一輪明月；只有適于用戶需求的高科技，才是推動企業(yè)在大海上破浪前進(jìn)的核動力裝置。海爾人的“創(chuàng)造市場，另做一塊蛋糕”的觀念，也有“不能只盯住國內(nèi)市場，還應(yīng)該開辟國外市場”的含義。海爾的市場目標(biāo)，是“三個三分之一”：三分之一國內(nèi)市場，三分之一國際市場，三分之一海外建廠。海爾的市場策略，從一開始就是“先難后易”：先到發(fā)達(dá)國家，后到發(fā)展中國家。到發(fā)達(dá)國家，是考驗質(zhì)量，樹立品牌，提高市場競爭實力；到發(fā)展中國家，主要是占領(lǐng)市場。海爾從1992年開始進(jìn)入美國市場。到1998做到了三條：一是實現(xiàn)了從定牌生產(chǎn)到打自己牌子的轉(zhuǎn)變；二是實現(xiàn)了從“低價銷售”到“以國際市場價銷售”的轉(zhuǎn)變；三是在擴(kuò)大市場份額的同時，進(jìn)一步加強(qiáng)了競爭能力。這是經(jīng)歷了艱難的歷程以后才做到的了。海爾冰箱第一次出口到德國時，正趕上一個展銷會?？扇思也幌嘈盼覀冎袊说漠a(chǎn)品，連門也不讓進(jìn)。為了說服德國人，海爾人就送2臺冰箱過去，同所有的國外產(chǎn)品放在一起，拿下商標(biāo)，再請德國人從中把中國產(chǎn)品找出來，結(jié)果行家也分辨不出來。德國人服人，海爾當(dāng)場就拿到了2萬臺冰箱的訂貨單。三、有形生于無形90年代中期，中國出現(xiàn)了企業(yè)兼并重組的強(qiáng)大潮流。這對每一個中國企業(yè)來說，都既是嚴(yán)重的挑戰(zhàn)又是巨大的機(jī)遇：可能被兼并而使自己消失，也可能被兼并而使自己新生；可能兼并別人而發(fā)展壯大自己，也可能兼并別人就使自己背上沉重的包袱而永遠(yuǎn)爬不起來。在這股強(qiáng)大的兼并重組潮流面前，海爾人作出了自己特有的冷靜分析，提出了自己特有的“休克魚”概念。海爾總裁張瑞敏分析道：“從國際上看，企業(yè)兼并可以分成三個階段：先是‘大魚吃小魚’；這發(fā)生在資本經(jīng)營的初級階段，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模起決定作用，兼并的主要形式是大企業(yè)‘吃’掉小企業(yè)，然后是‘快魚吃慢魚’；這是技術(shù)含量上升為競爭勝負(fù)的決定性因素，誰的技術(shù)含量高，誰的發(fā)展快，誰就能贏；這個階段主要表現(xiàn)為資本向技術(shù)靠攏，高技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)企業(yè)。到了90年代，則是‘鯊魚吃鯊魚’的階段，這時已不存在誰‘吃’誰的問題，而是一種‘強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合’，也可以說是目前企業(yè)兼并重組中的最高級形式，波音和麥道的合并就是這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的結(jié)果?！拔艺J(rèn)為，從實際情況看，這些兼并的形式在中國目前都還做不到。大魚吃不了小魚，因為小魚不覺其??；快魚吃不掉慢魚，因為慢魚并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。只要銀行有貸款注入，產(chǎn)權(quán)不可以交易，政府干預(yù)較多。越是國有企業(yè)，只要有一口氣喘，就不會讓你吃掉。“活魚不讓吃，死魚吃了要壞肚子，弄不好自己要生病，所以海爾就選擇了吃‘休克魚’。所謂‘休克魚’，就是指一些硬件比較好而軟件不行的企業(yè)。就像一個人身體非常強(qiáng)壯，但是腦子不行，思想觀念有問題，處在‘休克’狀態(tài)。”張瑞敏的“休克魚”概念，既是一個很形象、很好記的鮮活比喻，也是符合我國當(dāng)代企業(yè)文化發(fā)展不平衡這種實際的生動概括。一方面，我國有些公司形成了卓越的企業(yè)文化，有一套和市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)價值觀念體系，并取得了顯著的經(jīng)營業(yè)績，積累了用文化的力量來發(fā)展經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗；它們是充滿活力的“清醒魚”、“快魚”、“大魚”，像海爾就是這樣的企業(yè)。另一方面，我國也有不少企業(yè)的價值觀念落后，沒有進(jìn)行自覺的企業(yè)文化建設(shè)，或者只是做表面文章，從其他企業(yè)那里抄襲了一些口與和箴言，根本不知道怎樣結(jié)合本企業(yè)的實際來塑造自己的企業(yè)文化；這類企業(yè)還可細(xì)分為兩種，一種是硬件也不行，設(shè)備老化，工藝陳舊，廠房破敗，是張瑞敏說的“死魚”；還有一種是硬件不錯，甚至有剛剛引進(jìn)的全套先進(jìn)生產(chǎn)線，即張瑞敏說的“休克魚”。海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。，兼并以后都已經(jīng)扭虧為盈，而且盤活了近15億的資產(chǎn)。這不僅使得作為兼并者的海爾得到了發(fā)展壯大，同時也使得被它兼并的企業(yè)獲得了真正的新生。海爾兼并了那么多的廠，沒有一個是一直去就給添置設(shè)備的，都是用原有的設(shè)備，在原有的廠房里，生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，但都比較快地改變了面貌，靠的是什么呢？靠的就是輸出海爾的企業(yè)文化。在海爾集團(tuán)，無論是核心企業(yè)、緊密層企業(yè)，還是后來兼并進(jìn)來的企業(yè)，他們生產(chǎn)、銷售出來的冰箱、冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、展示柜、微波爐、電視機(jī)等等，都是有形的電器產(chǎn)品，而他們主要依靠的力量卻是文化這種無形的東西，這叫做什么呢？張瑞敏借用老子《道德經(jīng)》中的話回答說：這就叫“有生于無”。他認(rèn)為：“許多有形的東西都生于無形的東西，這個‘無’并不是萬事皆空，而是靈性、文化或規(guī)律這一類看不見但極重要的東西?！薄爸袊膫鹘y(tǒng)文化，對企業(yè)有著非常直接的影響。要搞好一個企業(yè)，就應(yīng)該把國際先進(jìn)的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企業(yè)文化。如果你在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一種充滿活力、充滿文化品位的氛圍，這說明你的企業(yè)文化搞得比較好。如果你又去兼并其他企業(yè)，能把自己的企業(yè)文化輸出去，并且能夠奏效，更說明你的企業(yè)文化是成功的?！蹦敲春柧烤故窃鯓虞敵銎髽I(yè)文化的呢？下面就來回答這個問題。四、積極行為來自公正氛圍張瑞敏指出：“‘休克魚’問題說到底是文化問題，你要激活它，就首先要激活人！”一個企業(yè)，如果所有的職工都積極行動起來，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業(yè)是不可能搞不好的。問題是職工的積極性怎樣才能調(diào)動起來？職工的積極行為來自何處？是來自高額的工資獎金？還是來自穩(wěn)定的就業(yè)保障？或是來自干部的榜樣力量？一句話，是不是來自這些實實在在的有形的東西？答曰：都是又都不是。說“是”，理由在于每個職工都不可能不關(guān)心自己的工資高不高、“飯碗”端得牢不牢、頂頭上司好不好之關(guān)的關(guān)系到切身利益的問題。說“不是”，理由至少有兩條：第一，對工資、就業(yè)、干部都有一個怎么看的觀念問題。觀念不同，對工資的價值、就業(yè)的價值、干部的價值等等，就會作出不同的結(jié)論，這也就是價值觀問題。在某種價值觀支配下，工資低一些也會有滿意感；在另一種價值觀支配下，工資再高也不會產(chǎn)生激勵作用等等。第二，不同的時代，有不同的文化背景；不同的企業(yè)，有不同的文化氛圍，從而也就會有不同的價值觀念。不首先解決價值觀問題，不營造適當(dāng)?shù)?、卓越的文化氛圍，也就無法調(diào)動職工的積極性。因此，海爾每兼并一個工廠，為了激活那里的人，為了調(diào)動那里的職工積極性，首先要做的事，就是把海爾卓越的企業(yè)文化輸出到那里去，并結(jié)合那里的具體情況，營造出最能調(diào)動職工積極性的文化氛圍。試問：什么樣的文化氛圍才是最能調(diào)動職工積極性的呢？這沒有現(xiàn)成的答案，要調(diào)查研究、具體分析之后才能下結(jié)論。海爾人最可貴之外，就是自己進(jìn)行了獨到的分析，得出了自己的結(jié)論。張瑞敏說：“現(xiàn)在的中國企業(yè)，你說企業(yè)文化也好，企業(yè)哲學(xué)也好，職工最需要的是什么，是公平公正的觀念，是平等競爭的環(huán)境。如果你提供了這種文化氛圍，滿足了這種需要，就能調(diào)動起他們的積極性?！蔽覀儊砜匆粋€實例：1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。“紅星”主要生產(chǎn)洗衣機(jī)，無法還貸。海爾只是派了三個人去。這三個人去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出，但現(xiàn)在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業(yè)?！边@三個人到了紅星廠，做的第一件事是按海爾文化來建立干部隊伍。因為干部企業(yè)的頭，首先要把“魚”腦子激活，才有可能把整條“魚”從睡夢中喚醒。他們通過職代會來評議現(xiàn)有的108名干部。職工代表說干部太多了，一半就夠了。職工代表評議出來的可信任的干部，只有49名。原來這個廠的干部拉幫結(jié)派很嚴(yán)重，有很多小圈子，辦事情講圈子而不是講原則，只要你是我這個圈子里的人，分房不夠條件照樣可以拿到面積很大的住房，提干也可以連升幾級，什么都能占到便宜，好端端一個廠就這樣被搞得烏煙瘴氣，這怎么能調(diào)動職工的積極性呢？海爾人在紅星廠燒的第一把火，就是營造一個公開競爭的氛圍，讓原來所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位競爭。原來的科長可以競爭處長，原來的處長也可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位競爭。結(jié)果：原來的100多名干部，通過競爭上崗的只有30多人；從來沒有當(dāng)過干部的人，有十多個通過競爭成了干部。這件事，一下就把大家的積極性激發(fā)出來了。原來的干部，下去了不少，雖然不滿，也說不出什么。新上來的干部，雖然只有十多個，可這使多數(shù)人看到了希望。公開、公平、公正競爭的氛圍，是一股強(qiáng)大的推動力，人們不知不覺地就被推動得從邁方步到跑步前進(jìn)了。中央電視臺記者去紅星廠采訪，工人們說，進(jìn)入海爾集團(tuán)之后，自己也感到不理解，同樣的機(jī)器，同樣的人，為什么會完全變了個