創(chuàng)業(yè)者必讀：紅杉資本的簡單故事-資料下載頁
2025-06-21 22:43本頁面
【正文】 與線路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因：即使有美國如此成功的范本，當它進入一個新市場，仍去挖掘與以往完全不同的機會。 “1970年代看紅杉，你也看不出來它的路徑，但你30年后，反過來看，一切就很清晰。我們的也是這樣”，張帆稱。而沈南鵬的總結(jié)是，他們所做的不過是尋找中國GDP增長下，個人消費提升所帶來的新需求。因為美國的消費品市場早在幾十年前就已成熟，紅杉只能專注于科技發(fā)展，但在中國，除了技術(shù)變化，消費市場的發(fā)展本身也是巨大的機會。 這就強迫作為投資者的張、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具體領(lǐng)域內(nèi)有所創(chuàng)新的破冰者(breakthrough)。 就此，早在創(chuàng)立攜程之前，沈南鵬已經(jīng)頗有留意。而攜程、如家的成功則堅定了其理念：在中國好的項目并非一定要像Google、Skype般扮演“破壞者”(disrupter)角色，只要能創(chuàng)造性地對一個傳統(tǒng)行業(yè)提供增值、改進，且其模式可以被廣泛復(fù)制到一個比較大規(guī)模的市場，就可創(chuàng)造巨大價值。而沈多年積累下的人際資源，就成為了紅杉在此領(lǐng)域率先發(fā)現(xiàn)機會的突破口。 如保險中介公司眾合保險的創(chuàng)始人鄭磊，早在1999年就與尚在德意志銀行工作的沈南鵬相識。當時鄭磊在創(chuàng)立一家服務(wù)于證券市場的信息終端公司，因為對風險投資態(tài)度謹慎而未能及時融資，最終因資金問題創(chuàng)業(yè)失敗。 隨后，他仔細地觀察了攜程、國美的模式后，決定用同樣的模式進軍保險行業(yè)：像攜程、國美一樣，如果單一市場經(jīng)營，它的經(jīng)營效果會非常糟糕，但如果能將一個成熟的商業(yè)模式擴大到全國范圍，獲得相對于保險公司較好的談判能力，則能夠獲得規(guī)模效益。而在一個遍及全國的銷售渠道被建立起來后，眾合又能從車險業(yè)務(wù)延伸至財險和壽險。而且，與攜程提供的機票、酒店預(yù)定不同，保險業(yè)務(wù)的成本更低。 能夠最好判斷其價值的投資者，莫過于沈南鵬。兩人在電話中交談未久，沈就得出結(jié)論：“這就是我要找的金融服務(wù)業(yè)的攜程模式?！倍鴥扇硕嗄甑慕徽x讓鄭放棄了原本從三家投資商處融資的計劃，選擇由紅杉單一投資。 在鄭磊的預(yù)計中，公司在融資后第一年的利潤即可達到300萬美元，到3年后則能夠獲得3000萬美元的利潤，到時便可上市。 而2000年底超大農(nóng)業(yè)上市以來，沈南鵬一直關(guān)注農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，特別是在2004年中國綠色食品上市后，沈相信，這個行業(yè)已經(jīng)成為資本市場的一個版塊：如果有新的改良型公司出現(xiàn)，上市并不成問題。 順此思路，他找到了前超大農(nóng)業(yè)高管、在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域有十余年從業(yè)經(jīng)驗的馬承榕。雖然經(jīng)常下到田地里工作的馬承榕并未研究過所謂的攜程模式，但他的利農(nóng)集團有著同樣的擴張思路：在高附加值但也難于種植的蔬菜領(lǐng)域，找到一套可以被普遍復(fù)制的生產(chǎn)管理模式，然后借助沃爾瑪?shù)那缽V泛銷售出去。 構(gòu)建這一模式并不容易：蔬菜的種植效果因地而異，而各地消費蔬菜的習慣也不相同。而且，管理種植蔬菜的農(nóng)民，和管理寫字樓中的白領(lǐng)需要截然不同的智慧。 但馬承榕極有規(guī)劃地將其“工業(yè)化生產(chǎn)”的準備工作分為三個層面：其一，通過大量試驗，確保其蔬菜品種的領(lǐng)先。目前利農(nóng)每年試驗超過3000個品種的蔬菜，從中找出產(chǎn)量高、抗病性好、外觀好以及能夠輻射一個較大市場消費習慣的產(chǎn)品，成功率約為千分之一。其二，雇傭?qū)I(yè)人員對每個城市的消費習慣進行研究，以了解每個月里哪些品種的蔬菜能夠獲得比較好的銷量和銷售價格。其三，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，從福建市場開始塑造品牌。 目前為止，一切進展得尚算順利。據(jù)稱，整套規(guī)范將在2006年12月完成。如果能夠順利實行，將讓今年收入3000萬元人民幣的收入數(shù)倍擴大。 雖然沈、張兩人并無明確分工，但對于紅杉在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的投資，曾經(jīng)扶助百度、空中網(wǎng)成長，專注于此領(lǐng)域長達5年的的張帆的風格就更有代表性。 比起紅杉中國在消費領(lǐng)域風格獨特的一系列投資，它在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的特色似乎更難凸現(xiàn)：過去一年間，國內(nèi)對于網(wǎng)絡(luò)公司的投資頗多，但明顯的贏家尚未出現(xiàn)。換個角度看，這一競爭環(huán)境中的投資效果，將更好顯示紅杉在美國的方法，是否能在中國被完全復(fù)制。 如果總結(jié)目前紅杉對于網(wǎng)絡(luò)業(yè)的投資，應(yīng)該可以歸結(jié)為兩種考量：其一，尋找那些順應(yīng)市場潮流的需求，其二，與那些具備較為豐富經(jīng)驗和靈活性的團隊合作。兩個標準相結(jié)合，就為其投資的公司獲得了比較大的變化空間——像莫瑞茨在美國所做的各種投資一樣，只要產(chǎn)品本身具有較長期的市場價值，究竟用何種盈利方式并不是急需考慮的事情。 最為典型的例子，就是周鴻祎和齊向東創(chuàng)立的奇虎。雖然奇虎將自己定義為針對社區(qū)和博客的搜索引擎，但很難說它會堅持于一個模式不去改變。如果周鴻祎在3721的經(jīng)歷足以說明什么，那就是他非常善于以一個技術(shù)切入市場，在完善技術(shù)的同時根據(jù)行業(yè)變化調(diào)整商業(yè)模式。 這種品質(zhì)在紅杉的投資組合中似乎具有普遍感。無論業(yè)界爭議較多的的CEO龐升東、還是低調(diào)開拓細分市場的大眾點評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤，甚至在過去六年中一直飽受挫折、勉強維持公司生存的占座網(wǎng)創(chuàng)始團隊，他們能獲得投資，實則因為共同的特質(zhì)：具備足夠強大的信念，在某一個領(lǐng)域經(jīng)營足夠長時間，體驗過失敗與成功。而用張帆的說法總結(jié)，這就是蘊藏著厚積薄發(fā)能量的團隊。 業(yè)內(nèi)的一則逸聞是，某天沈南鵬與同樣由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型為投資者的田溯寧聊天，詢問其忙碌程度。田說：“還好，比我在網(wǎng)通時要輕松一些?！鄙虻幕卮鹗牵骸澳蔷筒粚α耍瑧?yīng)該比自己創(chuàng)業(yè)還忙。”目前，沈、張兩人每天工作十余個小時，可謂強度極高。 這種工作狀態(tài)甚至讓他們的好友周鴻不解：“至少沈南鵬已經(jīng)是中國前一百位富豪之一，他為什么這么勤奮，我也不懂?！? 關(guān)于其動力的最合理解釋，或許應(yīng)該是張帆反復(fù)強調(diào)的：“現(xiàn)在是個建造帝國的時代，而我們則希望成為其中的一家百年老店?！痹诩t杉中國內(nèi)部，張帆經(jīng)常引用高盛集團傳奇人物古斯列維的名言：“We are greedy，but we are long term greedy”。雖然其中的greedy一詞通常被譯為“貪婪”，但高盛內(nèi)部更看重這一詞匯中“動力”意味——“我們有欲求，但我們是長遠的欲求
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1