【正文】 ■ 延后階段（周期）當(dāng)系統(tǒng)顯示延后階段（周期）為9時，則表示相連的兩個策略目標(biāo)間相差九個周期。也就是說，當(dāng)?shù)谝粋€策略目標(biāo)有變動時，相連的策略目標(biāo)會于九個周期后，才會有所變動。在實務(wù)中，這個數(shù)據(jù)的管理意涵在于，投資在第一個策略目標(biāo)的收益，需等待九個周期才能會有回收。舉例來說，企業(yè)的第一個策略是降低產(chǎn)品成本，所聯(lián)結(jié)的策略是每股盈余的增加，當(dāng)延后周期為9時，表示企業(yè)體在降低產(chǎn)品成本時，必須等到9個周期后，每股盈余才會有顯著的變動。若企業(yè)允許這個時間落差的存在，則采取的策略才會有顯現(xiàn)功效的一天；換句話說，當(dāng)企業(yè)有時間壓力，需達(dá)成立竿見影的成效時，這兩個策略目標(biāo)便沒有實質(zhì)的意義?！?對象相關(guān)系數(shù)平衡計分卡是因果模型的推演，其目標(biāo)在于找出從許多自變量（independent variable）和單一應(yīng)變量（dependent variable）之間的關(guān)聯(lián)性；在平衡計分卡中，就是指許多的策略目標(biāo)與單一的策略目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)，例如「創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織」和「互信互助之組織文化」與「提升生產(chǎn)效率」之間的關(guān)系。其中「創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織」和「互信互助之組織文化」為自變量，而「提升生產(chǎn)效率」則為應(yīng)變數(shù)。根據(jù)企業(yè)高階經(jīng)營者在選擇策略目標(biāo)時，往往深怕掛一漏萬，因此多會選擇多項的策略目標(biāo)，而過多的策略目標(biāo)往往造成互相連結(jié)上的困擾，因此平衡計分卡IT系統(tǒng)透過對象相關(guān)系數(shù)，有助于協(xié)助高階經(jīng)營者判斷策略目標(biāo)的連結(jié)?！?連結(jié)線強度連結(jié)線的強度則是單指兩變數(shù)間的相關(guān)程度，亦即「創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織」與「提升生產(chǎn)效率」間的關(guān)系，和「互信互助之組織文化」與「提升生產(chǎn)效率」間的關(guān)系分別會有兩個不同的連結(jié)強度。對象相關(guān)系數(shù)描述的是多變量對單一變量的相關(guān)系數(shù)；而連結(jié)線強度則描述單一變量對單一變量的相關(guān)系數(shù)。■ 正確性一般而言，模型的正確程度可以RSquared值來表示，則表示此模型可解釋60％的自變量和應(yīng)變量之間變動關(guān)系。這在管理上有非常重要的意涵，也就是企業(yè)的高階經(jīng)營者可以透過平衡計分卡IT系統(tǒng)來針對歷史性數(shù)據(jù)進行分析。好比說，透過歷史性數(shù)據(jù)所做的分析，降低產(chǎn)品成本可以有效提高每股盈余，則未來的策略擬定，企業(yè)高階經(jīng)營者可以針對降低產(chǎn)品成本進行更多方面的策略考慮。在數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)皆為可信且正確的前提下，這些回歸運算后的數(shù)據(jù)能有效且實時的充分揭露時，平衡計分卡IT系統(tǒng)可以協(xié)助管理者檢視所定策略的時效性、可行性與有效性，更進一步達(dá)到準(zhǔn)確預(yù)測的功效，以訂定最適于企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的策略模式。四大構(gòu)面管理探究承接平衡計分卡導(dǎo)入：「愿景與策略制訂技術(shù)」一篇中，平衡計分卡發(fā)揮之價值，首重于協(xié)助高階主管監(jiān)控公司營運績效，并與公司愿景策略連結(jié)，以求未來成長的方向不至于偏離企業(yè)當(dāng)初成立的經(jīng)營使命。其次，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)即是擬定公司的經(jīng)營策略，往往企業(yè)經(jīng)營者在擬定經(jīng)營策略時，皆會不自覺地將經(jīng)營策略偏重于財務(wù)面，然而在知識經(jīng)濟蓬勃的時代，非財務(wù)性的經(jīng)營策略往往會在策略擬定時忽略，殊不知非財務(wù)性之經(jīng)營策略亦是企業(yè)維持長久、持續(xù)不斷的能量，唯有同時朝向財務(wù)面與非財務(wù)面的經(jīng)營策略發(fā)展，方能使企業(yè)立于平衡而不傾。四大構(gòu)面基本定義Norton amp。 Kaplan認(rèn)為，評核企業(yè)經(jīng)營的良窳并非僅僅可以從財務(wù)面來觀察，非財務(wù)面的績效指標(biāo)，亦是企業(yè)未來能夠成長茁壯的決定因素之一，其將績效指標(biāo)分為四大構(gòu)面，并依據(jù)企業(yè)未來發(fā)展之愿景、經(jīng)營策略，分別再訂定各自構(gòu)面的績效指標(biāo)，進而建立一套策略性績效評估制度。Norton amp。 Kaplan所提出的，非財務(wù)面的衡量構(gòu)面絕非否定原有財務(wù)面之衡量，而是給公司的經(jīng)營者一個新思考方向。從四個構(gòu)面來看，每個構(gòu)面都有其必須考慮之處與其存在之價值，不論是從財務(wù)面、或是顧客面、內(nèi)部程序面、學(xué)習(xí)成長面都是企業(yè)成長、提升績效所不可或缺之關(guān)鍵因素，以下為各自構(gòu)面之介紹，以期未來企業(yè)在導(dǎo)入平衡計分卡時能夠有更明確之方向：財務(wù)構(gòu)面相信一般企業(yè)在衡量其營運績效時，最直接所考慮的因素絕對與財務(wù)構(gòu)面脫不了關(guān)系，然而企業(yè)決策階層除了從財務(wù)報表看出公司過去所表現(xiàn)的表現(xiàn)外，似乎沒有太多可以找出對管理決策有所幫助的信息，而Norton amp。 Kaplan認(rèn)為可以依企業(yè)的生命周期分成三個階段：成長期、保持期與收割期等三階段，在不同階段所要關(guān)注的分別為：收益成長與組合、成本降低／生產(chǎn)力改進、資產(chǎn)利用／投資策略。顧客構(gòu)面Norton amp。 Kaplan則是以市場占有率、現(xiàn)有顧客之維系、新顧客之取得、顧客滿意度、顧客的獲利率作為顧客核心的五大考慮。內(nèi)部程序面企業(yè)內(nèi)部在建構(gòu)績效衡量指標(biāo)之前，應(yīng)先分析企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，即從革新程序、營運程序與售后服務(wù)程序三個方向思考如何去滿足顧客的需要，進而建立各種可以達(dá)成此目標(biāo)的衡量指針。學(xué)習(xí)成長面依照Norton amp。 Kaplan的建議，企業(yè)營運績效之提升，應(yīng)該著重于增強員工的能力、增強信息系統(tǒng)能力及增強激勵、授權(quán)的一致性等三大原則思考如何去建立學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的績效衡量指標(biāo)。學(xué)習(xí)成長構(gòu)面的核心衡量指標(biāo)分別為員工滿意度、員工留職率、員工生產(chǎn)力等三大指針。因此我們可以從四大構(gòu)面了解，評估企業(yè)可以分別由財務(wù)面、顧客面、內(nèi)部程序面與學(xué)習(xí)成長面來檢視，診斷出企業(yè)之體質(zhì)是否健康。然而平衡計分卡亦是組織推動變革的一項利器，配合ERP系統(tǒng)導(dǎo)入、ｅ化組織之建立等的管理工具，進而使管理數(shù)字能夠透明化，明確的績效目標(biāo)設(shè)定對于主管或是員工都是具體的績效指標(biāo)。平衡計分卡之四構(gòu)面，包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長。其中財務(wù)為企業(yè)發(fā)展的最終指標(biāo)，也是整體企業(yè)營運的報告與結(jié)果。傳統(tǒng)企業(yè)營運只著重于財務(wù)性指標(biāo)，而財務(wù)性指標(biāo)屬于一種落后的指標(biāo)，因此往往必須等到每季甚或每年財務(wù)報表公布時，企業(yè)經(jīng)營者才得知企業(yè)的營運狀況。而平衡計分卡發(fā)揮價值，首重于協(xié)助高階主管實時監(jiān)控公司營運績效，并與公司愿景策略連結(jié)，以求未來成長的方向不至于偏離企業(yè)當(dāng)初成立的經(jīng)營使命。四大構(gòu)面之財務(wù)面平衡計分卡財務(wù)面衡量，匯總所有已執(zhí)行的行動結(jié)果、衡量之經(jīng)濟結(jié)果，和攸關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗主要因素。Kaplan與Norton（1996）認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)針對其所處之生命周期不同階段，因應(yīng)不同財務(wù)策略，并決定適合的財務(wù)衡量尺度。企業(yè)之生命周期可簡化為三個時期：成長期、維持期、收獲期，無論企業(yè)處于何種階段，均應(yīng)配合收入成長與組合、成本降低／生產(chǎn)力改進及資產(chǎn)利用／投資策略等三個財務(wù)性議題。企業(yè)在依自身所處之生命周期分析決定策略后，據(jù)以找出各財務(wù)性議題適合的績效衡量指標(biāo)。其中各生命周期之財務(wù)重點詳述如下：成長階段此階段不論是產(chǎn)品或服務(wù)皆可展現(xiàn)明顯成長之潛力，其財務(wù)目標(biāo)重點為：收入比率成長、銷售額成長、目標(biāo)消費群增加及目標(biāo)消費區(qū)擴大等項目。維持階段在維持階段，資本不斷投入，是期待得到高的投資報酬率及維持市場占有率，其財務(wù)目標(biāo)重點為：投資報酬率、員工資本投資報酬率、及經(jīng)濟附加價值等項目。收獲階段公司營運不在投資或擴張，其財務(wù)目標(biāo)重點為：項目報酬短期極大利潤化。所以，平衡計分卡可以讓企業(yè)每年、每季、每月檢視事業(yè)單位對財務(wù)的作法，清楚了解執(zhí)行面與規(guī)劃面之間差距，所呈現(xiàn)一種正成長或負(fù)成長，找出營運問題，加以持續(xù)并不斷改善。Hoffecker與Goldenberg（1994）認(rèn)為，相較于過去傳統(tǒng)財務(wù)性績效評估指標(biāo)，未來績效評估制度應(yīng)有之特性。臺大會計系教授李書行（1995）亦匯總傳統(tǒng)財務(wù)性績效評估指標(biāo)與策略性績效評估系統(tǒng)之比較。其次，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)即是擬定公司的經(jīng)營策略，往往企業(yè)經(jīng)營者在擬定經(jīng)營策略時，皆會不自覺將經(jīng)營策略偏重于財務(wù)面，然而在知識經(jīng)濟蓬勃的時代，非財務(wù)性的經(jīng)營策略常會在策略擬定時忽略，殊不知非財務(wù)性之經(jīng)營策略亦是企業(yè)維持長久、持續(xù)不斷的能量，唯有同時偏重于財務(wù)面與非財務(wù)面的經(jīng)營策略發(fā)展，才能使企業(yè)立于平衡而不傾。以下將分別就顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長作介紹。四大構(gòu)面之顧客面從四個構(gòu)面來看，每個構(gòu)面都有其必須考慮之處與其存在價值，不論是從財務(wù)面、或是顧客面、內(nèi)部程序面、學(xué)習(xí)成長面，都是企業(yè)成長、提升績效所不可或缺的關(guān)鍵因素，以下為顧客構(gòu)面之介紹。Kaplan與Norton（1996）認(rèn)為在顧客構(gòu)面中，企業(yè)應(yīng)先找出市場與顧客區(qū)隔，將顧客面的核心衡量群（core measurement group）與目標(biāo)市場及顧客結(jié)合，幫助企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價值計劃（customer value proposition）。有關(guān)顧客面之核心衡量，包括五方面：市場占有率、顧客爭取率、顧客的維系、顧客滿意度、及顧客之獲利能力，其每一方面皆有其特訂的領(lǐng)先衡量指標(biāo)。市場占有率反映一個事業(yè)單在既有市場中所占的業(yè)務(wù)比率（以顧客數(shù)、消費金額、貨銷售量來計算）。顧客爭取率衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客和新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對或相對數(shù)目。顧客延續(xù)率記錄一個事業(yè)單位與既有顧客保持或維系關(guān)系的比率，可以是絕對或相對數(shù)目。顧客滿意度根據(jù)價值主張中的特定績效準(zhǔn)則，評估顧客的滿意程度。顧客的獲利率在扣除用以支持顧客所需的特殊費用后，衡量一個顧客或一個部門的凈獲利。17 / 17