企業(yè)職位分析的挑戰(zhàn)-資料下載頁
2025-06-17 00:17本頁面
【正文】 技術(shù)平臺，是中國企業(yè)經(jīng)營管理中存在的典型問題?！叭巳素撠煛⑷巳藷o責”、 “機構(gòu)臃腫，人浮于事”管理者與普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)，人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，被大量的缺乏價值的行政事務(wù)性工作纏身等現(xiàn)象得出現(xiàn)，從一定程度堵上都源于以上的管理困境。 正確的應(yīng)用職位分析的過程及結(jié)果，對這些管理困境的突破有事半功倍的效果：第一，通過職位分析，明確職位職責與權(quán)限，確立職位之間的互動關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。其次，通過對職位目標、工作內(nèi)容的明確，規(guī)范對任職者的任職能力及行為方式的要求，引導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立，做到“以此為生，精于此道”；最后，職位分析以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺，從而提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。 amp。nbsp。五、如何應(yīng)對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 根據(jù)中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀，面對知識經(jīng)濟時代對職位分析本身及其方法提出的挑戰(zhàn)，職位分析在理念與操作上必須進行變革與創(chuàng)新，才能響應(yīng)時代要求，以不變應(yīng)萬變。 （一） 建立分層分類的職位說明書 不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異，穩(wěn)定性較差，而創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。(二) 建立交叉互動式的職位分析方法 為適應(yīng)個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作，工作成果由完全對上級負責轉(zhuǎn)向同時需要對顧客負責的轉(zhuǎn)變，在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動式的職位分析方法，即在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時，還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標與職責，從而幫助組織客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時，也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進。 （三）建立適應(yīng)團隊工作的職位分析方法 由于知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團隊運做的內(nèi)在要求，并為團隊績效的提升提供支持。因此，基于團隊的職位分析必須實現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變： 用角色分析來代替職位分析：團隊基于明確的目標而產(chǎn)生，它是一種面向結(jié)果的組織。因此，組織關(guān)注的是團隊的整體輸出而非其內(nèi)部各個因素的個別輸出，這使得團隊的成員的任務(wù)與職責范圍不再固定于一個單點上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常處于變動之中，并由一個點延伸發(fā)散至一個區(qū)間范圍。在團隊中往往不強調(diào)對成員之間的職責的明確界定與區(qū)分，因此寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足個體及團隊整體的要求。 用角色間分析來代替角色內(nèi)分析：“整體大于部分之和”使團對存在的價值和目的，而這一結(jié)果的產(chǎn)生依靠團隊成員的協(xié)調(diào)與互動、溝通與信息共享，在交流中突破個人力量的限制完成整體的目標。團隊績效依賴于協(xié)同，而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識別不同的角色之間在工作職責與任務(wù)層面上的相互依賴性。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關(guān)系來實現(xiàn)。 用團隊素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來代替職位任職資格分析：對于團隊而言，單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質(zhì)要求所取代，即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。 （四）強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應(yīng)不確定性的市場環(huán)境中和宏觀環(huán)境的必然選擇，這勢必對企業(yè)組織中的所有要素造成影響。職位的動態(tài)性決定了職位分析的動態(tài)管理原則。這一原則在知識經(jīng)濟初露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，則顯得尤為重要了。對職位說明書的動態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時地對職位說明書進行更新。然而，職位說明書的大規(guī)模調(diào)整是費時費力的事情，也難以協(xié)調(diào)職位變動的時機的不同步與變動程度不一致之間的矛盾，因此，筆者認為職位說明書的管理應(yīng)該成為任職者本人及其上級主管的責任，而非僅僅是企業(yè)人力資源管理部門的責任。由人力資源專業(yè)人員向員工及直線管理者提供職位分析的培訓(xùn)及示范，培養(yǎng)他們對職位說明書的自我管理、自我更新能力，是更好的適應(yīng)職位動態(tài)要求的一條捷徑。 （五）提倡“組織公民行為”（OCB）來彌補職位說明書的不足。 職位說明書對職位要求的規(guī)范化，并非解決所有組織與管理問題的靈丹妙藥?，F(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明，員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內(nèi)的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值，比如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等。這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內(nèi)在不足的良好補充與潤滑 23 /
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