【導(dǎo)讀】它是在CS經(jīng)營基礎(chǔ)。上發(fā)展起來的新型企業(yè)管理方法。部顧客通稱為消費者，“以客為尊，滿意至上”是贏得他們青睞與忠誠的不二法則。工，對他們的管理，事實上比外部顧客更復(fù)雜、更麻煩。目前的人力資源管理理論已由支配、控制、命令，代之以尊重、包容、溝通、服務(wù)的員工滿意管理。ES強調(diào)，企業(yè)在做好外部CS經(jīng)營的同時還應(yīng)當(dāng)開展有。效地內(nèi)部員工營銷。即把員工也當(dāng)作顧客，通過轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念，找對具備服務(wù)態(tài)度的員工、改善條件、培。進入新世紀(jì)，員工跟公司的關(guān)系已經(jīng)變成“土壤學(xué)說”，朗森不惜花費200萬英鎊的巨資，在澳大利亞買下一座熱帶島嶼，作為公司員工的度假勝地。這是一個25萬平方米的小島，靠近澳大利亞昆士蘭的沖浪圣地陽光海岸。小島形狀酷似心形，當(dāng)?shù)?。潤增長率之后，決定將小島獻(xiàn)給大家。供餐公司只能在雙方事先商定的最高價格范圍內(nèi)實現(xiàn)利潤。前有大幅度提高。而且大吉姆自己也總是滿面春風(fēng)，他

　　

【正文】 的業(yè)績蒸蒸日上。 ⑻ 控制能力。掌握各種控制方法與技巧，將本部門的運行狀態(tài)了然于胸。 ⑼ 職業(yè)禮儀。掌握管理者的必備禮儀，用自己的言行舉止來反映企業(yè)的風(fēng)貌。 其三：在培訓(xùn)形式選擇上 “ 排排隊 ” ——企業(yè)培訓(xùn)主要有哪幾種形式 ，其優(yōu)缺點有哪些？ 第一種，企業(yè)自身實施的內(nèi)部培訓(xùn)。有些公司設(shè)有培訓(xùn)部，或者有專門的培訓(xùn)人員對員工進行培訓(xùn)。由于企業(yè)內(nèi)部對員工了解程度較高這類培訓(xùn)具有適用性強的優(yōu)點。弱點是成本較高。但是企業(yè)自身培訓(xùn)的人力物力有限，培訓(xùn)內(nèi)容不可能面面俱到，由于知識能力不足，信息量不足，這類難以達(dá)到一定廣度和深度。 第二種：由管理顧向公司、專業(yè)培訓(xùn)公司主辦各種講座、研討式的公開培訓(xùn)。此類接觸內(nèi)容豐富多彩，深度有高有低，企業(yè)可以根據(jù)各部門各員工的實際情況靈活選擇，選擇空間大。此外，來自不同企業(yè)的學(xué)員之間，可以 橫向交通，開闊思路，互相啟發(fā)，帶回其它企業(yè)的經(jīng)驗，為企業(yè)帶來新鮮空氣。 ___________________________________________________________________________________________________________ 第三種：專業(yè)接觸公司深入到企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)。培訓(xùn)公司在培訓(xùn)之前，與企業(yè)進行充分溝通，對企業(yè)文化、行為特性、企業(yè)現(xiàn)狀及其存在的問題、學(xué)員背景都有充分的了解，實施的培訓(xùn)具有針對性和實用性。同時大多數(shù)專業(yè)培訓(xùn)公司的培訓(xùn)講師往往經(jīng)過專門培訓(xùn)機構(gòu)認(rèn)證，培訓(xùn)手段多樣，方式靈活專業(yè)化程度較高。另外，外請的專業(yè)講師，以專家的身份灌輸理念，傳授技巧，所謂外來的和尚好念經(jīng)，員工從心理上更易于接受。參加培訓(xùn)的人員可多可少，相對于派員工參加公開培訓(xùn)費用 低。 企業(yè)選擇培訓(xùn)公司要考慮哪些因素呢？企業(yè)選擇培訓(xùn)公司首先要考慮培訓(xùn)公司的整體服務(wù)質(zhì)量，包括其工作人員素質(zhì)水平，他們是否有一套完整的服務(wù)程序，是否包括培訓(xùn)前的需求、調(diào)查和跟蹤服務(wù)等。第二，要確認(rèn)培訓(xùn)公司的講師隊伍的實力和背景。第三要考慮的因素須是，培訓(xùn)公司提供的培訓(xùn)課程是否適合你企業(yè)的需要，他們的培訓(xùn)是否從企業(yè)的目標(biāo)和需求出發(fā)設(shè)計課程，另外，了解培訓(xùn)公司以往的客戶反饋如何，也會對選擇和確定培訓(xùn)公司有很大幫助。 決勝 “督導(dǎo) ”——實施 ES員工滿意管理的 “五步棋 ”之五 列寧曾說過： “ 信任固 然好，監(jiān)控更重要 ” 。 羅蘭 ?貝格作為一個大咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁，盡管日理萬機。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)的人員。他通常每天會發(fā)出４０ — ５０個給不同人的 “ 內(nèi)部備忘 ” 。這當(dāng)然是在完成一個管理者首要的任務(wù)：布置工作和做某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內(nèi)部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內(nèi)部備忘重新放在羅蘭 ?貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能 夠僥幸讓他忘記一件他關(guān)心過的事情。當(dāng)整個系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個簡單易行的做法之后，監(jiān)控就是一件十分正常的事情。執(zhí)行力也就大大地增強。 所以說，光有好的經(jīng)營理念和管理方法還不行，它們只是作對了一半；另一半要靠把對事落實到底的執(zhí)行來完成，這其中 “ 督導(dǎo) ” 就起著至關(guān)重要的作用。 ●精彩案例：把執(zhí)行“督導(dǎo)”到底 情景一：政令暢通、事事落實 ——武漢紅桃Ｋ集團的督導(dǎo)辦法是 “ 雙回路 ” 管理模式。 它要求布置、執(zhí)行和督辦檢查落實兩條回路，確保集團公司的政令暢通、事事落實。為此，總部設(shè)督辦部負(fù) 責(zé)集團各項工作的督辦落實。各辦事處設(shè)人事督辦處，子公司設(shè)人事督辦崗，按章督辦，形成雙回路。在督辦系統(tǒng)內(nèi)部也形成雙回路，確保督辦工作事事落實。 為了用嚴(yán)密的組織制度把人納入到規(guī)范的軌道中去，集團提出 “ 要致富先修路，抓管理靠制度 ” 的口號，集中公司的業(yè)務(wù)骨干，騰出專門的時間，制訂了關(guān)于人、財、物、企業(yè)、控制等方面的規(guī)則，以推動集團各層級由能人管理向制度管理、粗放管理向規(guī)范的細(xì)化管理轉(zhuǎn)化，并落實到辦事處、管理處、子（分）公司及至工作站，在落實中細(xì)化，在細(xì)化中創(chuàng)新。 他們認(rèn)為，企業(yè)中層管理 層級必須照章辦事，嚴(yán)格執(zhí)行 已 經(jīng)形成的決議和規(guī)章制度，對布置的工作逐項落實。規(guī)章制度是用文字對各種勞動操作和管理工作的要求所做的規(guī)定，是企業(yè)員工的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，其中應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、程序和方法及法則?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴(yán)密，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存就難以保障。所以管理層必須照章辦事、逐項落實。即要少發(fā)文件，多干實事，形成兩條回路，用 “ 釘子回腳 ” 的作用把各項工作落到實處。 ___________________________________________________________________________________________________________ 情景二：日事日畢，日清日高 ——海爾的督導(dǎo)具體體現(xiàn)在 OEC 管理上。其含義大致為：全方位地對每個人 每一天所做的每件事進行控制和清理，做到 “ 日事日畢，日清日高 ” 。 OEC（ Overall Every Control and clear）， “ O” 表示全方位； “ E” 表示每人、每天、每事； “ C” 表示控制和管理。即全方位對每人每天每件事進行控制和管理，由三個部分構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。核心內(nèi)容可以概括為 5 句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為： “ 日事日畢，日清日高 ” 。 OEC 管理的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落 實到每一個員工的身上。使企業(yè)內(nèi)部形成一種充滿活力，不斷求新求高的激勵機制，從而生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品來，它真正體現(xiàn)了以人為本的管理精髓。所謂管理無非就是兩個目標(biāo)或兩大任務(wù)：一是要 “ 理 ” 得清，二是要 “ 管 ” 出更好的效果來。即把企業(yè)的大目標(biāo)分成若干個小目標(biāo)、把每個小目標(biāo)落實到員工的身上，切切實實做好每件事。這是一種目標(biāo)管理體系，即以管理體系和激勵機制為框架，以人、事、物的最優(yōu)化配置為原則，實行全方位的控制和管理，做到日事日畢、日清日高。將企業(yè)以往對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)化為瞬間控制。這 8 個字又被具體細(xì)化為 “ 三三制 ” ： 一是在車間管理中實行 “ 3E 制卡 ” ，就是把工人的工資動態(tài)到了每天每時。這張卡上包括一個工人每天工作所有的內(nèi)容，如產(chǎn)量、質(zhì)量、工藝紀(jì)律、安全、衛(wèi)生等等。這一天的活動都記錄在這張卡上。每個員工每天都要記，每日一總結(jié)，然后憑 3E卡領(lǐng)工資。另外，在車間里設(shè)立一處獨特的地方，那就是 “ 5S”自檢站，站在上面，抬頭向前望去，掛著一幅醒目的標(biāo)牌，上面寫著： “ 清理、清潔、清爽、清掃、清正 ” 。這個 5S 自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進行自我檢查，排除不良隱患。同時還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。 二是 “ 3 色工位制 ” ：即以綠、藍(lán)、黃 3種顏色將每個班組制作工人分成三種狀態(tài)。 ① 綠色圖標(biāo)代表合格工位； ② 藍(lán)色圖標(biāo)代表培訓(xùn)崗位； ③ 黃色圖標(biāo)代表不合格工位，誰得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要動態(tài)顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由此達(dá)到一個即時激勵之目的。 三是 3 級班組制：即將班組分為三極。 ① 達(dá)到規(guī)定要求的叫做合格班組； ② 質(zhì)量完全信得過的叫做免檢班組； ③ 最優(yōu)秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標(biāo)都是通過自己內(nèi)部協(xié)調(diào)和管理來完成的制度，就實現(xiàn)了從 “ 要我干 ” 向 “ 我要干 ” 的主觀能 動性跨越。 四是 3 級員工制：即把員工分為三級。 ① 試用員工； ② 合格員工； ③ 優(yōu)秀員工， 優(yōu)秀員工 可以參與管理。每天，企業(yè)的管理層干部都必須要制定自己嶄新的工作目標(biāo)，由此不斷地給自己加活。 而且職位越高，責(zé)任就越重。它遵循的是 80/20 原則：即企業(yè)中占人數(shù) 20％的干部負(fù)有 80％的責(zé)任。一件事干錯了，干部要負(fù) 80％的責(zé)任，具體人員只有 20％的責(zé)任。如果一個部門的工作不好的話，首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有做好；工人出錯，干部受罰。 情景三：制作督導(dǎo)一覽表，每個季度檢查一次 ——美國一家服務(wù)管理軟件公司的督導(dǎo) 辦法則是：制作一覽表，每個季度檢查一次，并要求員工衡量顧客的滿意程度。 雖然它是一家高科技公司，但仍然采用討論和聆聽的老辦法。公司把每家客戶都分在一個小組里，小組成員包括一名管理人員、一名咨詢?nèi)藛T、一名支持人員和一名銷售員。小組每個季度活動一次，使用督導(dǎo)一覽表衡量顧客的滿意程度。 表中的檢查項目有： 顧客使用我們的產(chǎn)品是否滿意？ 顧客是否仍支持我們公司？ ___________________________________________________________________________________________________________ 這位顧客是否會向其他顧客推薦我們公司的產(chǎn)品？ 當(dāng)我們給顧客打電話進行問候的時候 ，他們 的 反應(yīng)是否積極？ 是否有一些公司經(jīng)理希望再次同我們公司合作？ 在更新軟件的時候執(zhí)行過程中是否順利？ 使用如此一覽表進行調(diào)查可以使公司不斷衡量自己的工作，也督導(dǎo)提醒員工在同客戶打交道的時候應(yīng)該關(guān)注哪些問題。公司還鼓勵員工積極采取措施，提高顧客的滿意程度。 自公司采納這一做法以來， 95%的顧客續(xù)簽了一年一度的合作合同，這是個令人羨慕的數(shù)字。而這家公司的年收也從 1997 年的 150 萬美元增長到 20xx 年的 20xx 萬美元。 ●游戲規(guī)則：只有落地，才能開花 其一：建立督導(dǎo)崗位責(zé)任制 ——一個企業(yè)，從它的管理階層來看，企業(yè)的高層方向、結(jié)構(gòu)、政策等由高層管理制定，但是落實企業(yè)的政策，推動員工執(zhí)行任務(wù)的責(zé)任，則主要依賴督導(dǎo)人員。督導(dǎo)人員是管理層的第一線，亦是員工的管理層的溝通橋梁，他們責(zé)任之一是平衡企業(yè)和員工的利益，令員工愉快地完成企業(yè)的指標(biāo)。督導(dǎo)人員大部分時間都會花在督導(dǎo)員工上，因此督導(dǎo)技巧相當(dāng)重要。督導(dǎo)技巧大致可以分為三大類。第一類是督導(dǎo)人員自我的發(fā)展，例如領(lǐng)導(dǎo)、溝通、時間管理和策劃等；第二類是幫助員工，例如激勵，指導(dǎo)、輔導(dǎo)和授權(quán)等；第三類是組織性的，例 如建立團隊、解決疑難和紀(jì)律等。 那么，督導(dǎo)怎么樣才能進入 “ 角色 ” ？首先要明確，督導(dǎo)的管理目標(biāo)。執(zhí)行中層管理對高層的承諾。如，當(dāng)高層對銷售部門提出 “ 下年要增加 15%盈利 ” 目標(biāo)時；中層就要訂出 “ 增加 20 銷量，降低 5%成本 ”的執(zhí)行目標(biāo)；而督導(dǎo)則要細(xì)化至 “ 每個業(yè)務(wù)員每天須探訪 4 位客戶，每月開發(fā) 4 個客戶并拿到 100 萬的訂單 ” 。督導(dǎo)還要做出達(dá)成目標(biāo)計劃： A、 預(yù)備程序：即落實中所需 資源。 B、 實行程序： 預(yù) 估訂單數(shù)工作量； C、 完成程序：完成后再分配工序。 其二：督導(dǎo)又 如何解決疑難問題呢 ——懂得如何去克服困難并把它解決，是督導(dǎo)的首要任務(wù)。關(guān)鍵是運用系統(tǒng)的 “ 解決疑難模式 ”做 出正確的決策： （ 1）最理想是 預(yù) 知問題的發(fā)生，而事先制訂預(yù)防方案； （ 2）先要分辨問題及征兆，將其分為三類： ① 實際運作（不落實）， ② 人事關(guān)系（不合作）， ③ 制度結(jié)構(gòu)（不合理）。 （ 3）分析現(xiàn)況持續(xù)下去的后果，集中處理可控制的因素； （ 4）拿出臨時解決方案，以減少對正常運作的影響； （ 5）找出徹底解決問題的方法，并研究長遠(yuǎn)解決出路； （ 6）在形成的多個方案中 做 出 評估而選擇可行的； （ 7）分個人（決策會）決策和集體（全員參與）決策；一旦形成決策，在執(zhí)行初期督導(dǎo)必須監(jiān)督執(zhí)行； （ 8）主要是分析決策的結(jié)果可否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 督導(dǎo)還要以授權(quán)增強員工的責(zé)任感，要注意權(quán)力下放的程度： 第一層：督導(dǎo)分配工作給下屬，但不予以任何自決的權(quán)力； 第二層：督導(dǎo)讓下屬決定如何完成工作，再與之討論，經(jīng)督導(dǎo)修正及批準(zhǔn)后實施； 第三層：督導(dǎo)容許，下屬可用任何方法完成任務(wù)，需定時報告工作進度，督導(dǎo)隨時抽查； 第四層： 督導(dǎo)予以下屬全部權(quán)力，自己退后，放手讓下屬去完成。 ___________________________________________________________________________________________________________ 另外督導(dǎo)對授權(quán)的態(tài)度要點如下： （ 1）盡量放手：抑止想要干預(yù)的沖動； （ 2）顯示信任：公開維護，私下補救； （ 3）永遠(yuǎn)支持：只要盡力，允許出錯； （ 4）取得承諾：鼓勵下屬承諾完成任務(wù)，這樣可以提高成功的機會。 授權(quán)的程序： 第一，訂定任務(wù)。分派時先列要點（目標(biāo)、進度、要求和下屬決策范圍） ； 第二，選賢任能。決定委托誰擔(dān)綱（經(jīng)驗豐富、頗有才能、極具潛質(zhì)） ；