【正文】 今天我們生活在從工業(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時代遷移的過程中?？茖W時代從牛頓開始算已經(jīng)有300多年，工業(yè)革命發(fā)端于18世紀60年代，至今已有200多年，工商管理也已有100多年的歷史，因此，工商管理已經(jīng)相當成熟。我們今天的管理完全籠罩在泰勒的科學管理的理論之下。但是，現(xiàn)在的我們有沒有可能已經(jīng)超越了工商管理文明呢? 任何一個文明都由三個要素所構成，第一個要素是生存結構，不同的時代有不同時代的生存結構。在這樣的生存結構下，你會形成自己的思維方式。第二個要素就是思維方式。第三個要素，一旦有了這樣的思維方式，如哥德爾第一定律所講，它一定會形成一個遮蔽效應。這就是文明構成的三要素。 古中國的生存結構 1 黃土疏松，易于原始農(nóng)耕。 2 氣候檉異，旱災、水災頻繁。 3 黃河兇險至極，水患無窮。 4 游牧民族與業(yè)文明的劇烈沖突。 5 可耕地僅占10%，人口繁殖能力極強，由此造成高度集約型農(nóng)耕狀態(tài)的生存緊張格局。6 地理隔絕，得不到異類文明的交流和借力。 我們先從農(nóng)業(yè)文明說起。在農(nóng)業(yè)文明時代，中國毫無疑問是全世界的中心。大概有兩三千年的時間，中國的的確確在全世界農(nóng)業(yè)文明里是領先的。為什么領先?我們從生存結構講起。 古中國的生存結構有很多特征，這決定了中國的文化必須關注人倫社會問題?？鬃訉W說的體系是以“血緣”關系建立起“君君、臣臣、父父、子子”的人文社會系統(tǒng)。它起源于并適應于農(nóng)業(yè)文明，并能夠統(tǒng)治中國兩三千年，恰恰是因為孔子學說關注的就是人倫社會。 各位想象一下，全世界除了孔子思想之外，有沒有任何一個學說在任何一個地方能夠影響兩千年之久？這是一個奇跡！在兩千多年里，我們中國的GDP曾經(jīng)占了全世界GDP的三分之一，我們的人口曾經(jīng)占全世界人口的四分之一，在宋朝的時候，我們的技術發(fā)明甚至占全世界技術發(fā)明的70%，這是英國科學技術史專家李約瑟(Joseph Terence Montgomery Needham)說的。 在農(nóng)業(yè)文明時代，以孔子為代表的儒家文化恰好適應了農(nóng)業(yè)文明的生存結構，使得中國在兩千多年的時間里屹立于全世界，所以那是一個文明的勝利。 但是恰恰由于儒家文化的強勢，它也帶來巨大的遮蔽盲區(qū)，使得中國無法從農(nóng)業(yè)文明中走出來，很難自發(fā)地進入工商業(yè)文明。所以在1840年以后，當儒家文化遇到西方的堅船利炮時，我們瞬間失去了自信。與其說我們輸給了堅船利炮，不如說是農(nóng)業(yè)文明輸給了工商業(yè)文明。 我曾經(jīng)問過我的老師，如果我們不跟西方碰撞，經(jīng)歷兩三百年的屈辱時期，中國能不能進入工商業(yè)時代？他認為不可能，即使可以，也會相當漫長，如果我們不跟西方碰撞，我們自己還會在農(nóng)業(yè)文明時代里面呢，這就是“遮蔽盲區(qū)”的可怕效應。 互聯(lián)網(wǎng)文明 我們再說工商業(yè)文明。今天，全世界都認為工業(yè)文明、科學、工商管理是最了不起的。 斯坦福大學的格雷戈里克拉克(Gregory Clark)教授說過，人類歷史上其實只發(fā)生過一件事，就是1800年左右開始的工業(yè)革命。為什么工業(yè)革命對人類如此之重要？ 史學界安格斯麥迪森(Angus Maddison)的研究表明：人均GDP在1800年之前的兩三千年里，幾乎沒有變化，永遠在450美元到530美元之間o而工商業(yè)文明來臨以后，我們以1900年的美元計算，公元元年的時候，人均GDP為445美元，1820年為667美元，而到了2001年的時候，居然到了6049美元，也就是說在100多年的時間里，GDP漲了10倍。 我們再具體一點來說泰勒的科學管理。在泰勒的科學管理之后，僅僅因為這種管理方式（不是因為技術的進步），1890年到1958年，美國制造業(yè)每人每小時的產(chǎn)出提高了5倍。勒被謄為“H影響人類工業(yè)化進程的人”。 所以工業(yè)命和工商管理對我們的影響、幫助太大了，它們都是了不起的事情。 但是，工商業(yè)時代的經(jīng)典管理是否也陷入了遮蔽盲區(qū)呢？所有來源于牛頓和勒的這套管理思想，在今天互聯(lián)網(wǎng)時代是否依然是邏輯自洽的呢？這是我一定要質問的。10合理性遮蔽法則 工商管理在互聯(lián)網(wǎng)時代有可能也陷入了一種遮蔽盲區(qū)。我寫過一篇文章叫《合理性遮蔽法則》，“合理性”三個字非常重要，你所做的一切事情都是合理的，而恰恰是這些合理了很大的遮蔽。這就是合理性遮蔽法則。 那么，接下來我想用合理性遮蔽法則來論證，恰恰由于遵從了科學管理，導致我們陷入了窘境。如果我的推導正確，各位一定要提出疑問：是不是我們過去所做的事情在今天的背景下已經(jīng)錯了呢？ 正如1997年的時候，克里斯坦森提出了這個問題——就算你把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池。 工商時代，工商管理的窘境有很多核心內(nèi)容，我姑且只提兩條：第一，利潤最大化；第二，科學管理。 公司最大的目標是利潤最大化，并且自泰勒以來我們一直在遵循科學管理。這兩條可能不是工商管理的全部，但它一定是工商 管理最重要 基石之一。 我們大家在任何地方學習，別人告訴我們怎么樣，我們就么樣；我們做的時候，別人告訴 們怎么做，我們就怎么這樣，我們就會不自覺地陷入到一種思維盲區(qū)里。今天我想呼吁一下：有可能你已經(jīng)陷入到了一種遮蔽盲區(qū)！ 利潤最大化遮蔽盲區(qū) 聚焦主營業(yè)務 關注旗艦產(chǎn)品 優(yōu)質客戶至上 客戶完全滿意 消費需求調(diào)查 我們來先看利潤最大化的五條遮蔽盲區(qū)，你可以看看這幾各中哪一條是錯的？我們是否應該聚焦主營業(yè)務?我們是否應該關注旗艦產(chǎn)品?我們是否應該優(yōu)質客戶至上？我們是否應該有“客戶完全滿意”的口號？我們是否應該有消費需求調(diào)查？這一切是不是都是合理的？這些是不是都是我們認為最正確的做法。那接下來我將論證，恰恰由于這些合理的東西導致我們陷入了窘境，走不出來。11 客戶是最大的盲區(qū)，“增長”是失敗的本源 我們來回顧一下14英寸硬盤之死。當有了14英寸硬盤，為什么不能推出8英寸硬盤?因為14寸硬盤制造公司受制于它們的客戶。14英寸硬盤的客戶是大型計算機制造商，比如說IBM，其實8英寸的硬盤技術最早出現(xiàn)在14英寸硬盤制造商的公司里。然而，當14英寸硬盤制造商去問IBM，“需不需要8英寸硬盤？”IBM說，“我不需要，我需要容量更大的東兩?！鼻∏∮捎?4寸硬盤公司尊重客戶，結果就沒做8寸硬盤。 下一個問題，為什么大型計算機公司不需要8英寸硬盤？因為大型計算機公司中沒有任何一家進入到小型計算機市場。你受制于你的客戶，你的客戶沒有進入下一代，你也沒有進入未來。 再追問一個問題，大型計算機公司為什么沒有推出小型計算機呢?因為它的客戶不需要小型計算機。 我們再接著反思8英寸硬盤制造公司，？同樣的道理，因為它們的客戶是小型機公司，而小型機公司沒有一家進入到臺式機市場。那小型機為什么進入不了臺式機？同樣，因為它的客戶不需要臺式機。 所以，客戶當然是我們最重要的資源，但是有時候，客戶也可能是我們最大的盲區(qū)。 詭異的價值網(wǎng)之謎，與客戶同生共死。14英寸硬盤制造商和它的客戶——大型計算機公司同生共死了；8英寸硬盤制造商和小型計算機公司同生共死了；5,25英寸硬盤制造商和臺式機公司同生共死；，還沒共死；……顧客完全滿意，有時候真是個大陷阱。 驚悚的商業(yè)故事：米缸里的老鼠 這是個驚悚的商業(yè)故事。米缸里面有米，滿滿的米，有一只老鼠每天餓了就跳進米缸去偷米，吃飽了就去玩樂，去談戀愛，日子過得非常舒服。突然有一天，它跳進去吃了一口米后發(fā)現(xiàn)跳不出來了，陷得太深了。跳不出來了也沒關系，米缸里還有很多米呀，繼續(xù)吃，最后有一天，老鼠絕望地發(fā)現(xiàn)，米缸里邊一粒米也沒了，而它也出不去了。 如果你的公司有30%的業(yè)務依賴某一個客戶的話，你可能就是米缸里的老鼠。2B的業(yè)務的危險之處就在此。如果你的業(yè)務更多依賴工商時代的紅利，在今天，你可能就是米缸里的老鼠。 這是一個多可怕的驚悚的商業(yè)故事??！ 有記者曾問萬科的總經(jīng)理郁亮一個問題：萬科的死亡風險是什么？郁亮回答說是路徑依賴。當我們不能突破自己時，萬科才能死亡。當我們突破自己的時候，我們一定會活下去，因為這個時代就是這樣。 路徑依賴，這句話多么有哲學味道。 我認為創(chuàng)業(yè)最大的痛點是，你做了五六年之后，你對所做的事情習以為然，英文叫Take it for granted。當你習以為然的時候，你就有了思維盲區(qū)，或者他說的路徑依賴。我創(chuàng)辦了創(chuàng)業(yè)營，針對的最大痛點，就是如何消除創(chuàng)業(yè)者的思維盲區(qū)。 兩個規(guī)律性的現(xiàn)象： （1）你屬于什么價值網(wǎng)，取決于你的核心客戶 （2）在慣常商業(yè)規(guī)則下，你絕難從價值網(wǎng)中逃避 所以，有兩個規(guī)律性的現(xiàn)象：第一，你屬于什么價值網(wǎng)，你以為是你自己選擇的，其實是由你的主要客戶決定的。你以為是公司的CEO在做決策，其實CEO只不過扮演一個象征性，的角色，做決策的是你所在的價值網(wǎng)。第二，在慣常的商業(yè)規(guī)則之下，你絕難從你原來的價值網(wǎng)中逃出去。 在小說《三體》里，當?shù)厍蛞獨绲臅r候，人們要從地球逃逸出去。大家造了很多很多的飛船。結果呢?只有一艘飛船逃逸出去，因為這艘飛船的速度是光速。換句話說，你只有達到光速，才有可能從地球逃逸出去。 當你從一個所屬的價值網(wǎng)向另外一個價值網(wǎng)遷移時，你以為是移民，而我用的詞是“逃逸”——只有達到光速才能逃逸出去。想想看，這是一件多么困難的事。 企業(yè)是關于什么的游戲？ 繼續(xù)探討一下，為什么客戶的吸引力如此之大？因為利潤！ 企業(yè)歸根到底是關于什么的游戲？是關于收入和利潤的游戲。繼續(xù)追問：是關于收入和利潤的游戲嗎？事實上，企業(yè)不是關于收入和利潤的游戲，而是關于收入和利潤增長的游戲。 各位如果有在上市公司工作的，應該能充分理解我在說什么，如果你的公司正在融資，你也能充分理解我在說什么。上市公司是一個增長的游戲，可是只有10%的企業(yè)才能維持長期增長。而且人們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)一旦達到了失速點——增長的極限，增長到不能增長的時候，只有4%的企業(yè)能夠重啟增長引擎。 我們最后發(fā)現(xiàn)，“增長”這兩個字才是罪惡的本源。任何一個人做了上市公司的CEO或者總裁后，唯一的任務，就是讓公司有增長，而在增長的驅動之下，理性的管理者很少能找到充分的理由進入到規(guī)模?。苄枨蟛幻鞔_，而且利潤更低的低端市場。這就是窘境，大公司無法進入小型市場。 為什么?我們舉個例子。一個年收入4000萬美元的企業(yè)，只要增加800萬美元的收入，就能夠實現(xiàn)20%的增長。但一個年收入40億美元的企業(yè)，必須增加8億美元的收入才能獲得20%的增長。 假如你是那個年收入40億美元企業(yè)的CEO，有一個新的機會是800萬美元的收入，你會關注嗎？就算獲得了這800萬美元，對你有用嗎？ 所以，當企業(yè)不斷發(fā)展壯大時，它們也基本喪失了進入小型新興市場的能力。 電動汽車：為什么是Tesla而不是通用? 大公司另外一個窘境是，當破壞性創(chuàng)新剛剛出來的時候，它們?nèi)际切C會，并慢慢成長，然后它們會突然之間變大，小的時候你抓不住，突然有一天指數(shù)級加速，你再也追趕不上了。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，時間是最大的魔術師。你以為你跟著別人就行了，但在互聯(lián)網(wǎng)里邊，一日別人先進去，后邊你將很難追趕。 以電動汽車為例，在2013年前5個月，大型汽車公司共銷售32700輛電動汽車，所占市場份額不足2%。對于大型汽車公司而言，這類產(chǎn)品根本是無足輕重的。因此，即便大型汽車公司看到特斯拉的MODEL s擠壓了自己的訂單，它們也對這個市場不屑一顧。因為就算通用的CEO拼命來做電動汽車，這么一點數(shù)字，也解決不了增長問題。 前段時間有一個新聞，特斯拉將把它的專利全部公開。當人問埃隆馬斯克為什么要這么做時，他說：“我們曾經(jīng)擔心大型汽車制造商會復制我們的技術，用其展開大規(guī)模生產(chǎn)銷售，最終壓倒特斯拉，這種想法簡直大錯特錯?，F(xiàn)實恰恰相反：在大型汽車公司中，電動汽車項目比重很小甚至沒有。電動汽車在所有大型汽車總銷售額中所占的比例平均不到1%?！? 利潤最大化的邏輯 利潤最大化的邏輯，有三個方面： 第一，以收入為目標。想想看，哪個公司最主要的KPI指標不是收入？ 第二，以銷售為主力。公司最有發(fā)言權的部門是不是銷售部?為什么?銷售部扛KPI。誰扛KPI，誰就有發(fā)言權。 第三，以客戶為中心。收入和銷售從哪里來？客戶，所以以客戶為中心，一切圍著客戶轉。 12 華為深陷“創(chuàng)新者的窘境” 我們再說一下華為的案例。今年年初我和董梁一起寫了一篇文章，叫《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺》，這篇文章遭到特別大的爭議，很多人批評我，但是也有很多企業(yè)家看了這篇文章之后拍案叫絕，幾個人當場電話問我。 我們來簡單回憶一下，我為什么這么講？ 根據(jù)華為2013年的年報顯示，華為的主營收入叫“運營商業(yè)務”，占總收入的70%，企業(yè)業(yè)務占6%，消費者業(yè)務占24%，這是華為的三大事業(yè)部。華為最主營的業(yè)務還是給運營商提供設備，如中國移動等。任正非在年報里說，“我們要數(shù)十年地堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們巨輪拖出主航道。我們只允許在主航道上發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司力量，要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊創(chuàng)新，那是我們的葬歌?！? 我們再分析一下華為的業(yè)務情況。整體來看，從2011年到2013年，%，%，2013年比2012增長8%。而華為的主營業(yè)務——運營商業(yè)務，2011年增長3%，%，2013年增長5%。2013年增長5%意味著比中國GDP的增長速度還低。言外之意，把錢投給華為做運營商設備，不如把錢存在一個跟GDP同等增速的基金。華為的消費者業(yè)務（手機業(yè)務）是增長非常迅猛的，最后產(chǎn)年達到17%，換句話說，華為的手機業(yè)務已然成為一個新興業(yè)務，但是重視不夠。 2013年華為登頂運營商設備的冠軍，超過了愛立信、諾基亞、阿爾卡特和中興。在前六大運營商設備廠商里，有四家是虧損的，愛立信剛剛扭虧為盈，只有華為一家是盈利的。 我們再看看這個市場，這個市場過去10年，每年的總銷