【正文】 ———————第6P——2300———————————店長培養(yǎng)科學(xué)培養(yǎng)潛力股26歲的北京女孩張熙悅目前在北京王府半島酒店一層的Giorgio Armani（喬治阿瑪尼）任導(dǎo)購。具有大專學(xué)歷的她，雖長相平平、英語水平一般，但一流的氣質(zhì)再加上極高的情商，不僅讓她有著風(fēng)光的工作環(huán)境，更擁有月薪近萬元的豐厚報酬。然而這一切卻不能讓她感到滿足，在她眼中，有朝一日成為店經(jīng)理（店長）甚至運營總監(jiān)才是她內(nèi)心的渴望和奮斗的目標(biāo)。像張熙悅這樣的年輕導(dǎo)購還有很多，他們希望通過自己的努力和公司的培養(yǎng)實現(xiàn)理想。那么為何服裝企業(yè)還會發(fā)生“店長荒”的現(xiàn)象呢？可見，服裝企業(yè)需要一雙慧眼識別潛力店長和儲備干部，并培養(yǎng)他們、留住他們。慧眼識別各類“職業(yè)店長”“企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立‘職業(yè)店長’進入和退出的有效機制?！殬I(yè)店長’可以分為幾種類型，不同類型的職業(yè)店長需要對其進行不同的職業(yè)生涯規(guī)劃?！北本┖４ㄒ曇凹易迤髽I(yè)研究中心研究員、國際注冊管理咨詢師陳小永把“職業(yè)店長”分為幾種類型：一種是既有業(yè)務(wù)能力也有管理能力，可以往企業(yè)內(nèi)部更高層的管理者崗位晉升，這類型的人從一線拼殺出來，對市場的感覺非常敏銳，可以為企業(yè)決策和出臺制度提供相當(dāng)多的信息；另一種是有業(yè)務(wù)能力，對于帶出更多職業(yè)店長的儲備人員有自己獨到的見解和能力，不過由于自身的管理能力欠缺，可以建立“終生職業(yè)店長”的制度，讓其享受企業(yè)高層管理者的榮譽以及相應(yīng)報酬，但還是留在“職業(yè)店長”的崗位，以替企業(yè)培養(yǎng)更多的“職業(yè)店長”為重大使命；還有一種是既有業(yè)務(wù)能力也有管理能力，不過不認(rèn)同企業(yè)文化和價值觀，這類型的人最好讓其盡快退出店長崗位，以免傷害企業(yè)的品牌和聲譽。“職業(yè)店長”制度的創(chuàng)新和實踐，對于有長遠(yuǎn)發(fā)展意愿的企業(yè)或企業(yè)家來說，具有重大的實踐價值和意義，有希望從根本上解決“店長荒”現(xiàn)象，推動服裝企業(yè)取得更大的制度變革和績效提升。“3人原則”解決“店長荒”識人、挖人、用人——這是富貴鳥店長林美英主張的“3人原則”，可以說，這是對幾種用人辦法的高度概括?！捌髽I(yè)更須注意建設(shè)店長培養(yǎng)計劃，通過一些能提升員工個人能力認(rèn)知的培訓(xùn)，讓每一個新員工都清楚知道自己未來可能的發(fā)展?！标惱谡f，在各種場合中要宣導(dǎo)責(zé)任對于我們這個行業(yè)的重要性。在工作允許的情況下，通過一些團隊活動，物色一些有潛力的培養(yǎng)對象；一旦確定人員，就派至各崗位進行輪崗實習(xí)，讓其了解各崗位的工作流程職責(zé)，為日后培養(yǎng)優(yōu)秀店長打基礎(chǔ)。店長人才儲備是一個解決“店長荒”長期的、有效的解決之道。諾奇的吳緣珊告訴記者，解決“店長荒”最有效的途徑就是從銷售一線培養(yǎng)出合格店長。因為他們了解終端銷售的各個方面，并且具備吃苦耐勞的精神，同時，對公司也比較有感情，忠誠度比較高。只有合適的激勵措施和人才培養(yǎng)措施，才能更好地留住人才。而店長在培養(yǎng)潛力店長上承擔(dān)著重要責(zé)任。具體的操作上，吳緣珊認(rèn)為，首先，店長要有意識地去培養(yǎng)和挖掘門店員工各方面的能力，與員工做好溝通。其次，店長需要充分發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點，讓優(yōu)秀員工把自己的長項發(fā)揮出來，不斷引導(dǎo)員工去學(xué)習(xí)和提高。最后，要定期地有針對性地給員工做培訓(xùn)，把學(xué)習(xí)任務(wù)分解給儲備干部，給他們足夠的時間去學(xué)習(xí)，并且定期考核項目，以期達到公司要求的培養(yǎng)目的。身為店長的張星辰、張善建、欒林也同樣認(rèn)為，解決店長缺失問題主要還是靠內(nèi)部培養(yǎng)，因為他們對公司的內(nèi)部運作以及商品比較熟悉，比較容易進入角色；同時可以將外部招聘作為有益補充。對于“用人”，美邦的陳磊表示，目前美邦正在試行“店經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，讓店長站在一名經(jīng)營者、合伙人的角度來經(jīng)營和管理店鋪，給予終端管理人員更大的權(quán)限與責(zé)任。當(dāng)終端成為一支快速反應(yīng)的部隊，并有了更大的業(yè)務(wù)權(quán)限后，終端管理人員才能對商品促銷及人員安排有更快的反應(yīng)速度，也能更好地服務(wù)顧客，更有效地達成好的業(yè)績。專家解讀讓店員看見未來零售營銷專家 陳繼展企業(yè)要對店長進行充分的評估及管理，才能留住優(yōu)秀的店長。除崗位職責(zé)外，企業(yè)必須設(shè)計好店長的職業(yè)成長通道。設(shè)置“店長準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)”，內(nèi)外部選拔首先，不管公司目前是否已有好的店長，是否擁有順暢的店長培育、成長機制，店長的崗位職責(zé)及任職標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)立清楚，這是衡量一個店長是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)。然后根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)決策，進行外招聘店長或是內(nèi)部員工提拔。內(nèi)部員工一旦具備任職素質(zhì)，能夠擔(dān)當(dāng)相應(yīng)崗位職責(zé)，則可從內(nèi)部直接提拔；如果不具備，企業(yè)可以對有潛力的員工進行再培訓(xùn)，或者根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)進行對外招聘。由此看見，這個標(biāo)準(zhǔn)是極為重要的。因此，“標(biāo)準(zhǔn)”最好設(shè)法進行量化，除了業(yè)績達標(biāo)率、從業(yè)年限等數(shù)據(jù)之外，顧客滿意度、對員工的培養(yǎng)能力等均可進行加權(quán)評估，這個標(biāo)準(zhǔn)制定得越清晰，企業(yè)獲得優(yōu)秀店長的機會就越大。這是因為企業(yè)家如果一開始就清晰地知道自己想要什么，知道如何達成這個目標(biāo)，顯然比不知道自己想要什么的人更容易獲得成功。打通晉升通道，讓人看見未來企業(yè)需要從新員工入職起，就為員工設(shè)計好清晰的職業(yè)成長通道。那些優(yōu)秀的連鎖企業(yè)或品牌無一不是一開始就設(shè)立了清晰綿長的職業(yè)成長通道，讓員工清楚了解只要自己夠努力，自己就有著清晰的未來發(fā)展及成長空間?？v向，可設(shè)計大、中、小店制度，設(shè)計門店階梯，給那些小店及新店的店長有負(fù)責(zé)大店及成熟店的機會；也可結(jié)合不同店長特點，通過相應(yīng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，從單店店長提拔為地區(qū)負(fù)責(zé)人，或提拔為門店督導(dǎo)、公司內(nèi)部培訓(xùn)師等，或是作為機動店長，協(xié)助缺人的新門店或業(yè)績不佳的門店。當(dāng)然，公司同時要給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵及榮譽獎賞，以滿足其“我很重要”的自我認(rèn)知。橫向，可通過給予單店一定的股份，或讓員工單店加盟及發(fā)展新店等模式對店長進行挽留。特別是一些有家庭經(jīng)濟壓力及上了一定年紀(jì)的優(yōu)秀店長，他們也需要發(fā)展自我事業(yè)，他們在公司服務(wù)多年，對公司有充分的感情、忠誠及了解。公司不應(yīng)只考慮自身的發(fā)展，一有機會就應(yīng)該將這些核心的員工納入自己的核心利益圈，將他們從“雇員”升級為“生意伙伴”。無論如何，有盈利的業(yè)務(wù)，與其讓其他代理商、加盟商獲取，不如讓曾和企業(yè)一起奮斗及貢獻過的員工受益。這種“共利模式”，對吸引新的優(yōu)秀人才也有著無可比擬的優(yōu)勢。