淺析我國鋼鐵企業(yè)重組-資料下載頁
2025-05-28 00:20本頁面
【正文】 (三)缺乏內(nèi)在動力內(nèi)因是事物發(fā)展的根本動因，從國內(nèi)外鋼鐵企業(yè)兼并重組的經(jīng)驗來看，當市場競爭激烈，企業(yè)面臨生存危機時，推動兼并重組的內(nèi)在動力較大，能夠加快兼并重組的進程。目前，我國尚處于工業(yè)化發(fā)展的中期階段，社會對鋼鐵產(chǎn)品的需求旺盛，鋼鐵行業(yè)利潤較高，鋼鐵企業(yè)效益較好，在這種情況下，自我發(fā)展、自我擴張的欲望很強，缺乏兼并重組的驅(qū)動力。(四)人事變動管理難企業(yè)在兼并重組中所產(chǎn)生的大量冗員以及擁有實質(zhì)性管理權(quán)的高級經(jīng)理人員的安排問題難以解決，這些問題也將成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合的難點所在。如果兼并重組過程中不能夠妥善處理這些問題，就會使員工產(chǎn)生消極的心理預(yù)期，對企業(yè)喪失信心，這可能會引起人員的大量流失，尤其是一些優(yōu)秀的核心骨干員工。在企業(yè)兼并重組的過程中，如何留住關(guān)鍵人才，將合適的人員安置在合適的崗位才是關(guān)鍵。通常情況下，企業(yè)間兼并重組的管理層人事變動，一方面需要依據(jù)新崗位的能力要求，通過合理、科學(xué)的考核評估手段，挑選合適的高管。另一方面，則更需要考慮綜合因素，多多溝通、降低因高管安置不妥所帶來的整合阻力。(五)企業(yè)文化融合問題企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。企業(yè)重組必然帶來文化的碰撞，而企業(yè)文化的融合則是重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務(wù)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，要避免“集而不團”的現(xiàn)象，使企業(yè)的重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。武鋼與鄂鋼、柳鋼、昆鋼及其它中小鋼鐵企業(yè)實施兼并重組的過程中，由于被并購企業(yè)存在產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，發(fā)展后勁不足，管理制度不健全，人員素質(zhì)較低，經(jīng)營不善等問題，所以如何將企業(yè)先進的管理理念、企業(yè)文化移植到被兼并企業(yè)中去，需要有一個長期的過程。6推進我國鋼鐵企業(yè)重組步伐的策略在國外，特別是市場經(jīng)濟發(fā)達國家，企業(yè)的重組和聯(lián)合是市場經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果，其中，企業(yè)居于主導(dǎo)地位?？墒牵谖覈?，國有鋼鐵企業(yè)有著非常復(fù)雜的地區(qū)和行政隸屬關(guān)系，在地方經(jīng)濟發(fā)展中起著舉足輕重的作用。這些因素決定了政府在鋼鐵企業(yè)的重組和聯(lián)合中不可替代的作用。也正因為此，在中國現(xiàn)行經(jīng)濟模式中，中國鋼鐵業(yè)要實現(xiàn)整合重組，就必須走“市場＋政府”的模式。但是，無論如何，企業(yè)才是真正的主體。只有優(yōu)勢企業(yè)獲得市場認同，劣勢企業(yè)退出市場，整合重組才能水到渠成【4】。具體說來：首先，應(yīng)理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系。將具有一定規(guī)模以上的鋼鐵企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上由中央統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在聯(lián)合重組上實行統(tǒng)一的措施。國家應(yīng)該出臺指導(dǎo)性規(guī)劃，繼續(xù)發(fā)揮特大型鋼鐵企業(yè)的優(yōu)勢，在稅收政策上給予支持，從而推動全國鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組工作。然后，通過建設(shè)一批技術(shù)先進、競爭力強的大型優(yōu)勢企業(yè)，依靠市場的力量優(yōu)勝劣汰，把技術(shù)落后、能耗高、污染重、產(chǎn)品質(zhì)量差的劣勢企業(yè)淘汰出局。當然，在新舊交替、優(yōu)勝劣汰的過程中，不可避免會出現(xiàn)階段性的產(chǎn)能過剩，但這也正是淘汰落后鋼鐵產(chǎn)能，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的最佳時機。其次，我國鋼鐵工業(yè)所有問題的根本不完全在于低集中度，而在于我國鋼鐵企業(yè)多年來習(xí)慣于“靠天吃飯”，缺乏國際核心競爭力。如果中國鋼鐵工業(yè)不在效率上下功夫，提高集中度最終只是數(shù)字游戲。再次，民營企業(yè)的整合，政府可以進行政策引導(dǎo)，以宏觀調(diào)控為輔，主要依靠市場機制、競爭機制，以及企業(yè)自愿的原則，采取先易后難的方式，先在幾個方面建立戰(zhàn)略合作，如原燃料采購、產(chǎn)品銷售等，然后再以裝備水平和管理水平較先進、生產(chǎn)規(guī)模較大、產(chǎn)品檔次較高的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)為核心，進行資產(chǎn)重組。另外，當?shù)卣矐?yīng)盡快研究制定聯(lián)合重組的政策，為聯(lián)合的優(yōu)勢企業(yè)提供優(yōu)良的生存環(huán)境和發(fā)展環(huán)境。最后，SWOT即Strengths優(yōu)勢、Weakness劣勢、Opportunities機會、Threats威脅的簡稱。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進行競爭對手分析中經(jīng)常被使用。SWOT分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長/份額矩陣（TheGrowth/ShareMatrix），它是競爭對手分析中最常用的組合技巧之一。從國際大環(huán)境來看，中國的鋼鐵業(yè)實際已經(jīng)陷入國際貿(mào)易保護主義和資源貿(mào)易壟斷的“雙重包圍圈”之中，而且從鋼鐵行業(yè)的整體業(yè)績不佳和出口劇減來看，說明中國鋼鐵業(yè)已經(jīng)進入深度“包圍”階段，中國鋼鐵業(yè)完全可以充分分析和利用SWOT模式來幫助企業(yè)更好的渡過難關(guān)，突出重圍。針對以上思考與現(xiàn)實情況，我國鋼鐵企業(yè)可以采取“循序漸進”的策略，對適宜的兼并對象不必追求一步到位的控股。在鋼鐵企業(yè)作為地方財政稅收大戶的情況下，地方政府很難放棄這一重要利益，所以在并購重組中，過于重視控股權(quán)往往會喪失與優(yōu)良資產(chǎn)擦肩而過的機會，造成機不可失，失不再來的遺憾。要盡量選擇與企業(yè)自身企業(yè)文化與價值觀相同或相近的企業(yè)，并盡最大可能取得被兼并企業(yè)所在地政府的支持，這樣可以為兼并后的重組融合過程爭取最短的時間，減少磨合的過程，利于重組后的鋼鐵企業(yè)集團做大做強。兼并重組本身是手段而不是目的，兼并之后的重組、融合、發(fā)展才是真正至關(guān)重要的，僅僅是換湯不換藥的名義整合意義不大。所以對于兼并重組的雙方企業(yè)而言都應(yīng)該對加快重組后雙方融合的進程達成共識，以取得后期雙贏的共同發(fā)展和提高參考文獻【1】Michael Hammer amp。 James Champy。《Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolut》，HarperCollins Publishers，2004【2】李敬康，謝趙維。期貨日報，2009【3】馬忠普。中國聯(lián)合鋼鐵網(wǎng),2006 【4】王曉娜。中聯(lián)鋼研究中心CRC，中國特殊鋼網(wǎng)201011 / 11
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