【正文】 60。從對(duì)７５個(gè)高知名度的企業(yè)的研究中，湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼指出了優(yōu)秀企業(yè)具有的下面８?jìng)€(gè)特點(diǎn)： （１）側(cè)重行動(dòng)。優(yōu)秀的企業(yè)總是如此，他們分析性地做決策，但不同于有些企業(yè)的是，分析性的決策并不使他們停步不前。 （２）接近顧客。他們結(jié)識(shí)顧客并向顧客提供質(zhì)量、信譽(yù)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 （３）自主和企業(yè)化。企業(yè)培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者和革新者并賦予他們機(jī)會(huì)。 （４）通過(guò)人類(lèi)增加生產(chǎn)力。他們真正相信質(zhì)量和增加生產(chǎn)力的基礎(chǔ)在于普通人。他們并不口頭喊“人是最重要的資產(chǎn)”的口號(hào)，而是通過(guò)鼓勵(lì)承擔(dān)義務(wù)以及運(yùn)用每一個(gè)人來(lái)確實(shí)地實(shí)現(xiàn)它。 （５）團(tuán)結(jié)一致，價(jià)值驅(qū)動(dòng)。組織的管理者盡量接近那些為他們工作的人，并保證組織的價(jià)值觀被理解和執(zhí)行。 （６）堅(jiān)守陣地。成功的組織不輕易放棄它們所熟知的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 （７）形式簡(jiǎn)單，人員精簡(jiǎn)。組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單并且員工人數(shù)保持在最小限度。 （８）“松”又“緊”的特點(diǎn)。它們既是分散管理的，又是集中式的。它們盡量把決定權(quán)和自主權(quán)向下傳遞，直至每一個(gè)人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼說(shuō)：“它們又是極度的集權(quán)主義者。緊緊圍繞著那些它們堅(jiān)持的核心價(jià)值觀。但是，一些包括在這項(xiàng)研究中的“優(yōu)秀”的公司在這些方面并不總是做得很好。 湯姆彼得斯（Ｔom Peters） 在《亂中求勝》這本書(shū)中，湯姆彼得斯指出，雖然許多組織名義上是分散管理的，但它們又重新集中起來(lái)，這是因?yàn)槿缦乱恍┮蛩兀热缲?cái)會(huì)人員利用他們復(fù)雜而集中的控制系統(tǒng)所具有的支配地位，對(duì)廣告開(kāi)支要求加以集中協(xié)調(diào)。太多的管理層及太多的專(zhuān)家型核心員工造成：（１）對(duì)報(bào)告篇幅的需求增加，（２）這些報(bào)告需要分更多人員協(xié)調(diào)。同時(shí)，彼得斯認(rèn)為ＭＡＳＡ的矩陣形組織日益流行，而與此同時(shí)集權(quán)型企業(yè)也試圖達(dá)到合作，這種合作來(lái)自于每個(gè)人同其它人，每件事同其它事之間的協(xié)調(diào)。 基于以上分析，他提出了以下方法： 將組織劃分為盡可能小的獨(dú)立單元。 給每個(gè)雇員一種強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)者所具有的收入，成本和利潤(rùn)的感覺(jué)。 和客戶(hù)的關(guān)系越來(lái)越密切。 最少的管理層——在每個(gè)復(fù)雜組織中不超過(guò)５個(gè)管理層；小組織中不超過(guò)３個(gè)。在基層主管一級(jí)上，管理幅度在２５人到７５人之間。 通過(guò)授權(quán)達(dá)到靈活性。 在所有級(jí)別建立起對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工來(lái)學(xué)會(huì)熱愛(ài)變化。 追求快速的革新。新的、靈活的競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)，需要迅速回應(yīng)變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件，新技術(shù)的沖擊……這些因素集中起來(lái)突出了對(duì)靈活性及集體協(xié)作的需要，組織聯(lián)合和簡(jiǎn)化（去除中間管理層）的趨勢(shì)更增加了這種需要。 彼得斯還指出，新的靈活的制造系統(tǒng)和信息取得的分散性正導(dǎo)致松散型制造的大規(guī)模采用，“這最終將把制造一個(gè)產(chǎn)品所需的全部物質(zhì)資源集中到一個(gè)獨(dú)立的王國(guó)中去，團(tuán)隊(duì)組織在這個(gè)王國(guó)中成為再自然不過(guò)的事情。他對(duì)于這個(gè)新組織模式的描述是：創(chuàng)建自我管理的團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)自己的支持性活動(dòng)負(fù)責(zé)，如預(yù)算和計(jì)劃。 有作為“求助”專(zhuān)家的管理者，他們用絕大部分的時(shí)間來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)工作。 管理者鼓勵(lì)各職能部門(mén)之間經(jīng)常性的最前沿接觸。 廣泛采用小型單位制——“大中存小”的模式。 彼得威肯斯（Peter wickens） 彼得威肯斯描述了尼桑公司的三個(gè)成功關(guān)鍵因素。 靈活性； 質(zhì)量意識(shí)； 團(tuán)隊(duì)工作。 ■ 案例研究 在保險(xiǎn)公司中，銷(xiāo)售代表的“效率”是以?xún)蓸訓(xùn)|西衡量的，一是他們賣(mài)出保險(xiǎn)單的數(shù)量，二是他們收到保險(xiǎn)費(fèi)收入的金額。很自然，他們就把注意力集中在推銷(xiāo)形式最簡(jiǎn)單的保單上面，從而得到很多保費(fèi)收入，但保費(fèi)金額雖然是效率的衡量尺度，卻不代表效益，效益只能通過(guò)不同保單之間的相對(duì)贏利性來(lái)衡量。如果不給銷(xiāo)售人員指導(dǎo)，告訴他們哪些保單最有利可圖，他們就會(huì)在保費(fèi)金額衡量上具有效率，但在贏利性上沒(méi)有效果，而贏利性恰恰是保險(xiǎn)公司業(yè)績(jī)的惟一真實(shí)衡量尺度。 會(huì)計(jì)部門(mén)夸耀自己的效率，他們?cè)谠履┖蟮膬芍苤畠?nèi)就能向各個(gè)成本中心送出大量的分析報(bào)告，分析實(shí)際發(fā)生的成本與預(yù)算的差異；但這些消息并不十分有效，因?yàn)樗荒芮袑?shí)幫助成本中心的管理人員去控制一些關(guān)鍵性的成本。之所以這樣是因?yàn)樵S多項(xiàng)目是遞延的（由于發(fā)票尚未處理，對(duì)于支出就只能做出假設(shè)），因而很多支出的數(shù)據(jù)毫無(wú)意義，正因?yàn)槿绱耍杀局行某３１Ｓ兴麄冏约旱牧硪惶讕げ尽?有這么一個(gè)行業(yè)培訓(xùn)委員會(huì)，它向本行業(yè)的各企業(yè)收取培訓(xùn)費(fèi)，然后授權(quán)這些企業(yè)進(jìn)行它所首肯的培訓(xùn)。但是向企業(yè)收取的費(fèi)用收入超過(guò)了授權(quán)所花費(fèi)的支出，許多企業(yè)憤憤地抱怨，說(shuō)培訓(xùn)委員會(huì)積攢了大量無(wú)用的儲(chǔ)備，這些儲(chǔ)備都來(lái)自于企業(yè)。就此委員會(huì)主席發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)全國(guó)性的運(yùn)動(dòng)，口號(hào)是“把你那份拿回去吧”，以鼓勵(lì)各企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，使交費(fèi)物有所值。于是該行業(yè)中的企業(yè)以極高的效率填寫(xiě)了無(wú)數(shù)表格，申請(qǐng)各種培訓(xùn)的授權(quán)，但是這些培訓(xùn)中的大部分其實(shí)都是無(wú)關(guān)緊要的，只是做做樣子而已。 一個(gè)郵購(gòu)公司決定建立一種新的運(yùn)作計(jì)劃，稱(chēng)作“晚會(huì)計(jì)劃”，來(lái)銷(xiāo)售它的產(chǎn)品。它以前沒(méi)有過(guò)與此活動(dòng)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，因此必須征集一些示范者。公司認(rèn)為目前在郵購(gòu)名單上的人有的曾對(duì)要銷(xiāo)售的產(chǎn)品表示過(guò)興趣，他們應(yīng)該是最佳人選，這看上去比廣告征集危險(xiǎn)性要小。經(jīng)過(guò)仔細(xì)計(jì)劃征集運(yùn)動(dòng)實(shí)施了，每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮到了，所有事都在按計(jì)劃發(fā)生，除了一點(diǎn)，那就是幾乎沒(méi)有人回應(yīng)，這個(gè)方法完全無(wú)效，因?yàn)樗谝粋€(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)。實(shí)際上得到好的示范者的惟一辦法是直接聯(lián)系，并在地區(qū)分公司適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r作不同的廣告，公司作了問(wèn)卷調(diào)查，看那些人為何不予反應(yīng)，結(jié)果表明，郵寄的書(shū)面材料還不足以克服人們對(duì)這一計(jì)劃自然而然的懷疑。 一個(gè)政府代理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)招募職員，它請(qǐng)一個(gè)組織和工作方法團(tuán)隊(duì)來(lái)檢查它的工作流程。該代理機(jī)構(gòu)中有許多招聘經(jīng)理，每一個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)特定的能力領(lǐng)域以招到不同類(lèi)型的職員，他們都有自己的一組手下，負(fù)責(zé)招聘的不同階段。但是他們的工作之間出現(xiàn)了重疊，如在篩選和認(rèn)識(shí)申請(qǐng)人這一過(guò)程上各領(lǐng)域存在重疊，該機(jī)構(gòu)所請(qǐng)的Ｏ amp。 Ｍ團(tuán)隊(duì)就此提出一個(gè)“提高效率的”解決辦法，就是建立一些單位專(zhuān)門(mén)處理不同的活動(dòng)：篩選、認(rèn)識(shí)，獲取參考信息等。這些單位向每一個(gè)招聘經(jīng)理提供服務(wù)，但它們由一個(gè)行政經(jīng)理單獨(dú)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)解決方案是有效率的，因?yàn)樗严嚓P(guān)活動(dòng)組織到一些，節(jié)省了人力。但它也是無(wú)效益的，因?yàn)闆](méi)有這么一個(gè)人負(fù)責(zé)各領(lǐng)域間的控制和協(xié)調(diào)，在每一階段都會(huì)發(fā)生延誤，工作完成需要的時(shí)間更長(zhǎng)了，好的應(yīng)聘者也會(huì)失去，因?yàn)樗麄儏挓┝说却?一個(gè)工程企業(yè)進(jìn)入了困難時(shí)期，決定削減２０％的間接員工，為此委任了一個(gè)資源管理者來(lái)執(zhí)行此項(xiàng)削減；他以極高的效率執(zhí)行了這項(xiàng)任務(wù)，每一個(gè)人都明確地知道他們要做什么，方案嚴(yán)格地按計(jì)劃實(shí)施了，文件也相當(dāng)準(zhǔn)確和完備。但是這個(gè)決策產(chǎn)生了決策時(shí)未預(yù)料到的震蕩，許多關(guān)鍵的研究部門(mén)只雇傭間接員工，它們發(fā)現(xiàn)為達(dá)到裁員目標(biāo)不得不解雇重要人員。這些部門(mén)為組織提供的是長(zhǎng)期發(fā)展的能力，卻被嚴(yán)重削弱，這項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行得很有效率，但導(dǎo)致了效益的重大下降，這一點(diǎn)對(duì)將來(lái)具有至關(guān)重大的影響。 提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率 ■ 提高生產(chǎn)率的益處 工作衡量計(jì)劃通常顯示出，沒(méi)有加入激勵(lì)方案的員工其表現(xiàn)只有正常員工標(biāo)準(zhǔn)的５０％～６０％。 一個(gè)已被普遍接受的事實(shí)是，對(duì)生產(chǎn)和分配活動(dòng)的生產(chǎn)率進(jìn)行審查可以準(zhǔn)確指出提高產(chǎn)出的機(jī)會(huì)所在，對(duì)于同樣的工廠和相同的人力資源，這種產(chǎn)出的提高可以達(dá)到２５％～４０％，類(lèi)似地，員工的工作衡量計(jì)劃幾乎總是可以節(jié)約１０％以上的人力，同時(shí)又不影響產(chǎn)出和質(zhì)量。生產(chǎn)率提高的余地是很大的，同樣，提高后所獲收益也是巨大的，正如下面的分析所示。 提高生產(chǎn)率所獲收益是巨大的，但如何才能做到這一點(diǎn)呢？ 首要的事情是克服漠然的態(tài)度。經(jīng)理和工人都必須有某種共識(shí)，即企業(yè)產(chǎn)出的提高對(duì)雙方都是有利的。這是一個(gè)困難的過(guò)程，需要高層領(lǐng)導(dǎo)有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量，從而可以進(jìn)行積極的規(guī)劃來(lái)激勵(lì)有關(guān)人員，贏得他們提高生產(chǎn)率的責(zé)任感。 必須不停地加強(qiáng)員工提高生產(chǎn)率的動(dòng)力。要想做到這一點(diǎn)，應(yīng)該在生產(chǎn)率審查的基礎(chǔ)上制定一個(gè)生產(chǎn)率提高方案。 ■ 生產(chǎn)率提高方案 生產(chǎn)率提高方案的目標(biāo)應(yīng)該是使投入產(chǎn)出之間的關(guān)系有一個(gè)相當(dāng)程度的改善，或者換一種說(shuō)法，使下面的比率有一個(gè)相當(dāng)程度的提高：達(dá)到的績(jī)效耗費(fèi)的資源方案成功的因素有哪些 一個(gè)生產(chǎn)率提高的方案要想成功，必須依賴(lài)： 在生產(chǎn)率審查基礎(chǔ)上的周密計(jì)劃，需要有積極的目標(biāo)和清楚確切的時(shí)間表。 經(jīng)理層組成專(zhuān)門(mén)的委員會(huì)對(duì)方案進(jìn)行監(jiān)督。 員工參與到方案中來(lái)，以便為將來(lái)實(shí)施方案做好準(zhǔn)備，同時(shí)要在方案中加入對(duì)雇員未來(lái)的合理保障。 認(rèn)識(shí)到方案帶來(lái)的好處應(yīng)由所有人分享，包括組織、經(jīng)理層和其他雇員。成功動(dòng)因成為更出色的經(jīng)理 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上這些是必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。它們不是很容易達(dá)到的，事情的發(fā)展可能會(huì)出問(wèn)題，經(jīng)理、工長(zhǎng)和其他雇員可能全都懷疑方案。他們可能把這些標(biāo)準(zhǔn)看作是暴露其無(wú)能的手段，或者是威脅其生活的工具而不愿接受。這些都是感情上的反應(yīng)，而且一旦感情占了上風(fēng)，理智就會(huì)不起作用。因此，溝通、教育、參與和勸說(shuō)是實(shí)施方案的基本手段。 即使你的勸說(shuō)能力很強(qiáng)，并且努力使雇員充分參與到方案中去，以便克服對(duì)變化的自然性抗拒，還會(huì)有許多錯(cuò)誤需要在方案實(shí)施中避免。這些錯(cuò)誤包括：在不準(zhǔn)確的信息或結(jié)論的基礎(chǔ)上推薦行動(dòng)方案。 對(duì)于有關(guān)設(shè)備、方法和程序的更新方面的建議，不正確評(píng)估其成本上的可行性，就予以認(rèn)可。 不正確評(píng)估變化對(duì)其他部門(mén)產(chǎn)生的影響，就采取行動(dòng)。 沒(méi)有充分考慮參與計(jì)劃的人的反應(yīng)就提出變化的建議。以上這些都是經(jīng)常出現(xiàn)但可以避免的錯(cuò)誤。如果那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)率提高的人能夠提前意識(shí)到危險(xiǎn)，就很可能不犯或少犯這類(lèi)錯(cuò)誤。這就是為什么必須清楚知道誰(shuí)負(fù)責(zé)方案及方案如何進(jìn)行。 誰(shuí)負(fù)責(zé)方案的進(jìn)行 生產(chǎn)率提高方案必須由最高管理層負(fù)責(zé)。他們應(yīng)當(dāng)制定目標(biāo)，確定參考項(xiàng)目，任命負(fù)責(zé)方案的雇員，提供其必要的資源，以及監(jiān)督方案的結(jié)果。 一名直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該主管這個(gè)方案。不要用委員會(huì)來(lái)管，這只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間來(lái)討論，而不是做事。主管提高生產(chǎn)率的官員會(huì)需要組織上和方法上的幫助——這些幫助可以由工作研究、人事和會(huì)計(jì)部門(mén)提供。而且這位主管應(yīng)該讓這些協(xié)助部門(mén)直接參與，而不是坐在一起互相談?wù)??？赡苡斜匾⒁粋€(gè)由不同部門(mén)成員組成的項(xiàng)目小組來(lái)執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，但是他們必須有特定的事情來(lái)做。 有時(shí)必須考慮雇用外面的咨詢(xún)顧問(wèn)。正常情況下你應(yīng)該只把他們作為“外部的手”來(lái)使用，提供那些組織無(wú)法得到的專(zhuān)門(mén)技能和資源。但是對(duì)他們應(yīng)該有所控制。他們應(yīng)該在生產(chǎn)率提高方案主管的指導(dǎo)下工作，而不是自行其是。 咨詢(xún)顧問(wèn)通常是扮演提反面意見(jiàn)的角色，而這些意見(jiàn)其他人是不愿意提出的。這比較令人遺憾。如果你堅(jiān)信提高生產(chǎn)率的作用，你就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)它可能并不是一個(gè)令人舒適的過(guò)程，你應(yīng)該自己有所準(zhǔn)備來(lái)采取相應(yīng)的行動(dòng)，而不是依賴(lài)別人做這些工作。 當(dāng)你已經(jīng)決定由誰(shuí)來(lái)運(yùn)作這個(gè)方案時(shí)，要確保他們知道你要他們完成的東西，而且會(huì)照下面的生產(chǎn)率審查項(xiàng)目清單采取一種系統(tǒng)的方法。 ■ 生產(chǎn)率審查項(xiàng)目清單 尋找什么 當(dāng)你進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)率審查時(shí)，你應(yīng)該首先看公司的績(jī)效： 一般有以下幾種原因： ——糟糕的計(jì)劃、預(yù)算和控制程序； ——效率低下的工作方法和工作體制； ——沒(méi)有充分利用工作衡量方法； ——機(jī)械化程度不高或廠房、設(shè)備不足； ——管理不善； ——雇員缺乏激勵(lì)； ——雇員收入偏低； ——培訓(xùn)不夠； ——過(guò)渡浪費(fèi)。然后，應(yīng)該檢查下面的領(lǐng)域。每個(gè)領(lǐng)域都應(yīng)該受到檢查，以便能夠發(fā)現(xiàn)到底應(yīng)該做些什么，做到什么程度，以及提出改進(jìn)方案。 計(jì)劃、預(yù)算和控制——需要檢查： a）生產(chǎn)率績(jī)效的任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)是否確定得比較清楚、可以達(dá)到、準(zhǔn)確、以及可以測(cè)量。 b）個(gè)人是否充分意識(shí)到組織期望他們達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 c）配備員工的計(jì)劃和預(yù)算是否能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)率目標(biāo)。 d）控制報(bào)告是否清楚地識(shí)別出對(duì)計(jì)劃的偏離。 e）個(gè)人能否對(duì)沒(méi)有完成目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)負(fù)完全責(zé)任。 f）對(duì)于不利的偏離和結(jié)果，管理層能否馬上采取修正措施。 工作方法——需要檢查： a）是否存在一個(gè)連續(xù)的方案來(lái)審查和改進(jìn)組織內(nèi)所有部門(mén)的工作方法。 b）方法改進(jìn)方案是否受到管理層、工會(huì)和雇員的支持。 c）方案是否真正提高了生產(chǎn)率?，９ぷ骱饬俊枰獧z查： a）是否廣泛使用工作衡量來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)、給出更好的控制信息，以及改進(jìn)工作方法和程序。 b）工作衡量是否用來(lái)給有效的激勵(lì)方案提供基礎(chǔ)?，＜夹g(shù)——需要檢查： a）管理層是否通過(guò)使用新技術(shù)——如機(jī)械化計(jì)算機(jī)化和自動(dòng)化，來(lái)不斷地尋找提高生產(chǎn)率的方法。 b）對(duì)機(jī)器設(shè)備的投資從成本上講是否可行。 c）是否盡力使現(xiàn)有的設(shè)備達(dá)到其最高的生產(chǎn)效率?，９芾韺印枰獧z查： a）管理層是否充分意識(shí)到需要提高生產(chǎn)率。 b）管理層和工長(zhǎng)是否采取積極有效的行動(dòng)來(lái)提高其雇員的生產(chǎn)率意識(shí)。 c）生產(chǎn)率績(jī)效是否被作為評(píng)估管理層和工長(zhǎng)的能力和獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵指標(biāo)。 d）工作的組織方式能否保證有關(guān)生產(chǎn)率的關(guān)鍵決策在工作進(jìn)行時(shí)作出，從而使決策的效果最佳。 e）研究提高生產(chǎn)率的方法是否在組織中起著重要作用。激勵(lì)和參與——需要檢查： a）管理層和工長(zhǎng)是否激勵(lì)雇員達(dá)到更高的生產(chǎn)率。 b）管理層是否不斷地審查提高生產(chǎn)率的激勵(lì)措施。 c）雇員們是否參與到尋找提高生產(chǎn)率方法的活動(dòng)中。 d）雇員們是否認(rèn)為，提高生產(chǎn)率對(duì)公司和個(gè)人都有好處。支付報(bào)酬——需要檢查： a）是否盡可能地執(zhí)行按生產(chǎn)結(jié)果支付報(bào)酬的方案，從而提高了生產(chǎn)率。 b）按生產(chǎn)結(jié)果支付報(bào)酬的方案是否受到了嚴(yán)格檢查，以確保這種方案成本上是可行的。 c）對(duì)于那些不是按生產(chǎn)結(jié)果支付報(bào)酬的雇員，其報(bào)酬是否與成就