【正文】 商橋表演，從此之后內(nèi)衣就賣得非?；鸨?。黛安芬的管理者說女性的錢是賺不完的，關(guān)鍵是你要知道女性正在想什么。黛安芬降低自己銷售女性內(nèi)衣時的商業(yè)色彩，而是宣傳提升女性的穿著文化，站在女性的立場上去思考問題，抓住女性心中真正想追求的東西。所以思考力要思考顧客是誰，他們在想什么，就是要分析市場需求，而不是閉門造車，坐在辦公室里面替顧客做決策。其他基于女性心理分析的商業(yè)活動2．1女性住酒店女性住酒店不喜歡隔壁住的是男性。如果女性隔壁房間住的是男性，她會感覺特別不舒服。在歐美，很多大酒店專門設(shè)計了一個樓層給女性住，其它房間不管如何客滿，這個樓怪只限女性居住，當然打掃房間和送東西的服務(wù)員都是女性。2．2女性去醫(yī)院女性去醫(yī)院不喜歡男醫(yī)生。在歐美就有一些大型的婦科醫(yī)院，從掛號開始，整個醫(yī)院里面全部是女性。女性在這樣的一個婦科醫(yī)院里面就診，肯定會有一種安全感。2．3女性用洗手間女性用洗手間跟男性不太一樣，她們的衣服有時很復雜，所以當她們上洗手間時，外面可能有人排隊，但是很多女性不喜歡聽小便的聲音，日本人就發(fā)明了一種洗耳恭聽手間專用的廁所抽水馬桶，它一開始使用時，就自動沖水，小便的聲音就被遮住了，這給女性帶來了很多方便。【自檢】人們常說，女人和小孩兒的錢是賺不完的，請你仔細分析女性和兒童的心理，設(shè)計出幾種他們需要但在市場上還沒有的產(chǎn)品。@________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】上海某飯店，幾位顧客吃完飯結(jié)賬后，有個女士走過來看了一下餐桌問道：“先生，這個菜不好吃嗎？”的確，這個菜做得太膩了，顧客只吃了一兩口。那女士告訴客人：“先生您下次再來點這個菜時，可以事先和我講一下，讓廚師按照你的口味做?！痹瓉磉@位女士是經(jīng)理，只要她看到客人吃飯時哪道菜沒有動或者只吃了一兩口，就會去詢問是不是菜不好吃。這就證明真的要了解客戶就應該這樣去了解，要把思考力放在客戶身上。忠 告◆閉門造車，關(guān)起門來做決策，并不能代表顧客所想。◆要把思考力放在客戶身上。第三講 學會如何決策【管理名言】我堅信經(jīng)理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務(wù)、簽署文件外，什么都不做?！绹芾砦恼獩Q策的重要性重大決策的錯誤往往難以彌補 生活中，人們經(jīng)常面臨許多決策，作為一個管理者，更是如此。管理者的級別越高，做的決策越重大，其影響就越深刻。如果重大決策出現(xiàn)失誤，那無疑會使員工的努力付之東流，使企業(yè)的財務(wù)、物力都遭到損失。管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救一個錯誤的決策。上海航空公司的決策 近期，上海航空公司開始了豪華公務(wù)機的運營，豪華公務(wù)機的乘客非常有限，有的時候只有七八位。這種飛機在任何時間、地點都可以起飛、降落，無異于一架小型的包機。有沒有人愿意乘坐這種飛機？乘坐這種飛機是什么消費水平？上海航空公司有沒有研究過這個市場？毫無疑問，這肯定是經(jīng)過了反復的論證和研究的。因為實施的決策，需要很大的投資。上海航空公司的投資會收到怎樣的效益呢？許多人都在拭目以待。臺灣麥當勞的決策臺灣的消費市場曾經(jīng)很長一段時間不太景氣，就連快餐連鎖店麥當勞也受到了波及。當時臺灣麥當勞便做了一個決策，就是不再賣純粹的美國式的快餐，像薯條、漢堡、炸雞等，而是增加了各種不同價位的米飯快餐。麥當勞經(jīng)營米飯快外究竟是一個良策，還是一個敗筆，這還很難預料。但這個決策不僅僅是否贏利的問題，還涉及麥當勞的形象是否會因此而破壞的問題。所以這個決策的做出以及實施都事關(guān)重大?？煽诳蓸返臎Q策錯誤的決策會造成什么后果呢？我們來看看下面的例子?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸酚兄ち业氖袌龈偁?。為了提高市場份額，可口可樂公司做出決策，把口味多樣化?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸匪u的兩種可樂，口味很相似。二者之間到底有什么區(qū)別，普通人很難講清楚，也很少有人能真正品嘗出來。于是可口可樂公司做出了一個重大決策，把自己的口味分裂。可樂的口味變成兩種：一種是傳統(tǒng)的可口可樂，一種是添加了其他原料的。添加其他原料的又分為三種：一種是蘋果口味，一種是草莓口味，還有一種是櫻桃口味。這三種口味再分成兩種：一種是健怡可樂，是為結(jié)石或糖尿病者及不喜歡甜味的人準備的；另外一種是傳統(tǒng)風味的。顧客去買可口可樂時可能就會發(fā)生不同以往的對話：“買瓶可樂。”售貨員會問：“百事可樂還是可口可樂？”顧客說“可口可樂”，售貨員馬上又問：“一般的還是水果味的？”顧客說“水果味的”，于是售貨員還會問：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？”顧客說“櫻桃的”，又問“是健怡可樂還是傳統(tǒng)可樂？”顧客說：“干脆給我一瓶百事可樂吧！”可口可樂公司想都沒想到犯了這樣一個錯誤，消費者不喜歡這樣做，結(jié)果9個月營業(yè)額減少了6000萬美元。認識到這個失誤以后，可口可樂馬上就把這個政策改正過來了，忠于原味。這個決策之所以錯誤，是因為它使可口可樂偏離了它的核心產(chǎn)品，它原來是專門做碳酸飲料的，增加生產(chǎn)果汁飲料后，消費者在購買時要重新適應，多費很多口舌，所以會出現(xiàn)效益的下跌，當初做出這個重大決策的不是小職員也不是普通經(jīng)理，而是銷售總監(jiān)，只有在這樣的職位上才有資格做出這樣的決策，也只有這么重大的決策才會出現(xiàn)這樣的重大失誤。影響決策的因素私人恩怨有一部叫做《愛在心靈深處》（英文）的電影，其中有一個很有趣的片段：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國的德雷思頓，那個地方已被夷為平地，廠房、工廠都已被炸毀了，結(jié)果盟軍還是不斷地在那個地方投下炸彈。轟炸機的投手很費解，去問參謀本部的軍官，說德國已經(jīng)被打成這個樣子，德雷思頓已經(jīng)被炸得一塌糊涂，為什么還要不停地在那里轟炸呢。那個軍官回答：“所有重大的決定都出于私人恩怨?！痹瓉碛幸粋€軍官曾經(jīng)在德雷思頓這個地方交了一個女朋友，后來這個女朋友和他分手了，他因此就特別憎恨德雷思頓這個地方，所以在這個城市被炸成了一片廢墟后，他仍然下命令繼續(xù)轟炸。這里決策者已經(jīng)受到個人恩怨的影響了。盡管這是一個故事，但說明了一件事情，在需要做出重大決策時，常常由一個人做出最后決定，個人恩怨，或者說某些個人因素往往會影響全局的運作，所以說作為一個決策者，在做出決策時應該客觀公正，盡量不要受到個人恩怨的影響。 市場因素作為主管，每天都要做不同的決策，誰也不敢保證每個決策都是正確的。怎樣才能做出正確的決策？是站在圍墻上面去看看市場，了解消費者需要什么，還是一天到晚坐在辦公室中閉門造車這決定著決策的科學性和可行性。市場是決定領(lǐng)導決策的風向標，但根據(jù)市場需求做出的決策未必完全正確，這是因為有人調(diào)查研究市場，有人是在辦公室中估算市場。如何才能使決策做到高屋建瓴 美國花旗銀行的案例在做出決策之前應該先了解市場。要站到高處，高屋建瓴，統(tǒng)攬全局，掌握市場的整體狀況。譬如：美國花旗銀行在泰國的曼谷想要關(guān)掉幾個分行，然后在不同的位置再重開幾家，那么怎樣才能辦好呢？有人建議他有干脆飛起來看一下。于是，他們租了一架飛機，在空中考察、拍攝，把曼谷各區(qū)域的分布情況都研究清楚，結(jié)果在改開幾家后，收效明顯。這件事說明了這樣一個道理，只有在掌握全局之后，才能做出全面科學的決策，而不是盲人摸象，只知局部，不懂全盤。所以在做決策時千萬不要閉門造車，要到市場中去親身體會。 網(wǎng)絡(luò)公司的案例幾年前，許多人開始投資搞網(wǎng)絡(luò)公司，中國的幾個有名的網(wǎng)絡(luò)公司，像新浪、網(wǎng)易、搜狐等，都或多或少碰到過一些問題，香港有人調(diào)查說，世界上的電子商業(yè)在1997年和1998年趨于成熟，1999年到達巔峰，2000年到2001年開始走下坡路，2002年到2003年會走到谷底，到了2007年和2008年大概會重新翻身，但是要想重新達到1999年和2000年的那種繁榮影響就很難了。如果你從事的是網(wǎng)絡(luò)或電子商務(wù)之類的行業(yè)，在10年前就預測出了的結(jié)果，你會讓你的網(wǎng)絡(luò)公司走向哪個方向呢？在做出決策時要預測一下決策的結(jié)果，如果經(jīng)過科學的分析，了解了一個行業(yè)的生命周期，那就不會出現(xiàn)盲目投資的情況，在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的今天，就可以減少自己充當行業(yè)泡沫的風險。這種情況先告訴我們，不去真正地研究市場，科學地分析市場，就很難做出正確的決策。決策時要分清輕重緩急講到?jīng)Q策能力，做到?jīng)Q策的人首先要考慮到兩個重要的變數(shù)：一個是需要決策的問題的重要和緊急程度；另一個是效果和效率的問題。有一個術(shù)語叫注意力管理。根據(jù)調(diào)查，世界互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)有的網(wǎng)頁已達到兩億多個，平均每一個公司經(jīng)理或主管每天大概要花兩個小時在網(wǎng)上瀏覽信息、處理電子郵件和其他公務(wù)。網(wǎng)絡(luò)瀏覽對時間的浪費是很難被查覺到的，因為在浩如煙海的巨大信息庫中，很難判斷哪些信息是非常重要的，在這里自己又得到多少有意義的信息，以及它給你的決策和思考到底能提供多大幫助。這種觀念叫注意力管理。作為一名主管，應該把你的精力和視線放在最重要的事情上，關(guān)鍵并不在于你每天處理了多少信息，而在于你處理了多少重要的信息。自從計算機、手機這些東西成為人們必不可少的辦公設(shè)備以后，人們的工作效率快了很多，而其實也許人們做的很多事情根本就沒有收到預期的效果，或者本身就是既不緊急也不重要的事情。明確哪些是重要與緊急的事情我們看一下31這張表格，它是下級填寫好，交給上級審閱的，通過這張表格，可以明確每個人需要做什么。這張表格有兩個軸，一個軸表示緊急性，所謂緊急，就是需要立刻處理的事情；另外一個軸表示事情的重要性，也就是影響重大的事情。緊急就是需要立刻處理，重要就是影響重大，兩個部分組織起來就構(gòu)成了以下四個部分：第一部分是很重要很緊爭的事情；第二部分是很重要但不緊急的事情；第三部分是不重要但是很緊急的事情；第四部分是既不重要也不緊急的事情。這個表是下級員工填寫好交給上級領(lǐng)導看的，所以下屬是填寫人，上級就是它的審閱人，而且因為這個表是對自己所做工作的測試，所以不準藏在抽屜里。一旦在抽屜里就沒什么意義了，規(guī)定這張表格要張貼在墻上，每天管理者都能明確了解員工在做哪些重要和緊急的事情。員工也可以用它來做自我評估。表31重要與緊急的關(guān)第緊急性＝需要立刻處理重要性＝影響深遠1很重要很緊急3不重要很緊急2很重要不緊急4不重要不緊急如果一位總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理每天都在做那些既不重要也不緊急的事情，就可能會對他有兩種看法：第一種看法是這種人不重要，每天都在做不重要的事情；第二種看法則是這種人只知逃避，每天都只做不緊急的事情。一個人如果每天都在做重要和緊急的事情，一般人們會認為他是盡職盡責的。做這張表是為了提醒員工，每天應按照什么順序做事情：第一個順序是先把最重要和最緊急的事情做完，接下來做第二欄的工作，很重要但不緊急，然后做第三欄內(nèi)的工作，不重要但是很緊急，第四欄中的工作，做與不做都無所謂。從國企到民企，從高層領(lǐng)導到下級主管，也許哪位管理者下班的時候可以處理完所有的事情，但應該把重要和緊急的事情完成。如果確實完成了，那么就可以輕松自如地結(jié)整一天的工作。　　加班是否等于工作重要緊急有些企業(yè)中，員工往往有這樣一種做法，就是下班時比賽看誰最后走，走得越晚就越表明他在努力工作，其實做是不正確的。這是因為：第一，公司規(guī)定每個人都是一天工作8小時，如果你不能準時下班，而且上班時很努力地工作，那么公司對不起你，應該經(jīng)你加薪；如果公司規(guī)定你一天工作8小時，但你上班時喝茶、聊天、看報、快要下班時，應該開始加班，這樣做就是你對不起公司了，不但不應該加薪，而縣還應該負擔公司的水電費，因為這樣浪費了公司的資源。美國某公司副總，有個專門負責替他打印文件的秘書。那個秘收打字很專心，可是每當聽到下班鐘聲時，她就做一個很夸張的動作，把兩只手抬起來，然后準備回家。這位副總發(fā)現(xiàn)她經(jīng)常如此。以后就覺得這秘書工作不努力。有一天副總故意到她身邊，等她做那個夸張的動作。果然，快下班時，秘書聽到下班鐘聲一響，馬上抬起手來，正準備收拾東西時，被副總伸手攔住，問：“為什么這么著急呀？”秘書說：“是很急?！薄盀槭裁催@很想回家？”“是很想回家?！备笨偘咽帜瞄_，她問副總；“我對不起你嗎？”“沒有?！薄跋掳嗲坝兄匾蚓o急的事情沒做嗎？”“沒有?！薄肮景l(fā)加班費嗎？”“不發(fā)。”“那為什么不回家？”她走后，引起了副總的思考，她的話很有道理，第一，她沒有對不起公司；第二，從來沒有發(fā)現(xiàn)過她有什么重要的或緊急的事情不做就下班，重要的文件、緊急的她都完成；第三，我們公司除非經(jīng)理親自批準，否則不會給誰加班費，那她為什么不回家？大家不應該都在那里比賽誰最后走，最重要的是把重要或緊急的事情做完。【自檢】青島啤酒有兩個實力很強的競爭對手：一個是燕京啤酒，在北方以數(shù)量取勝；第二個是華潤集團，雖然不生產(chǎn)啤酒，但通過購買啤酒廠，用并購的方法求得發(fā)展，并以財務(wù)操作取勝。如果你是青島啤酒的老總，你會把什么當做最重要與最緊急的事情？如果讓青島啤酒進軍臺灣市場，你覺得什么樣的舉措更符合重要與緊急的原則呢？@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________決策時要注重效果與效率表32　效果與效率的關(guān)系效率＝產(chǎn)出/投入效果＝達成預期目標1有效果有效率3無效果有效率2有效果無效率4無效果無效率效率與衡量事情的重要與緊急程度一樣，衡量工作的效率與效率也有一個相似的表格，中間有兩個軸，一個軸表示效率，所謂效率，即投入產(chǎn)出比；另外一個軸表示效果，是指要達成的預期目標（見表32）。比如某空工廠每用1個人，工作1小時，用1平方米的土地或建筑或辦公室，而且花100元的生產(chǎn)費用能生產(chǎn)出總產(chǎn)值為5000元的10臺收音機。那么這5000元的產(chǎn)值也即是這家工廠的產(chǎn)出。