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2025-05-27 23:49本頁面
【正文】 強(qiáng)： 2000年對世界500強(qiáng)企業(yè)調(diào)查表明，從1997年到2000年，企業(yè)對第三方物流需求從40％增長到56％。51％企業(yè)使用以倉儲和分銷業(yè)為主業(yè)的第三方物流，而1999年只有36％：24％的企業(yè)使用以運(yùn)輸為基礎(chǔ)的第三方物流。 這就是強(qiáng)勁的企業(yè)物流需求。 再具體到企業(yè)來講： ★青島海爾集團(tuán)。海爾已是一個跨國集團(tuán)，為了加強(qiáng)在國際上的競爭實力，根據(jù)中國的實際與海爾自身的需要，認(rèn)定物流重組是海爾的核心競爭力，可以極大的降低物流成本，提高服務(wù)分銷能力，1999年，海爾成立于物流推進(jìn)本部，下設(shè)三個事業(yè)部，即采購事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲運(yùn)事業(yè)部，實行集中采購、集中配送、集中儲運(yùn)，將分散在各個環(huán)節(jié)、各個有關(guān)部門、各個公司和工廠中的物流元素加以集成。以訂單信息流為中心，建立全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。實現(xiàn)四個目標(biāo)： 一是為訂單而采購，消滅庫存； 二是實現(xiàn)雙贏。海爾和分供方之間不再是簡單的買賣關(guān)系，國際化分供方提前參與到海爾產(chǎn)品的設(shè)計階段，與海爾共同面向客戶，使訂單增值： 三是三個JIT實現(xiàn)同步流程。由于物流技術(shù)和計算機(jī)管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程： 四是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。海爾100％的采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購周期由原來的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)總額支付的20％，降低了供應(yīng)鏈成本。 目前，海爾在國內(nèi)已建立了42個配送中心，每天可將5萬多臺定制產(chǎn)品配送到1550個海爾專賣店和900多個營銷點。在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時到位，全國4天以內(nèi)到位。 與此同時，誨爾整合全球的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，還借助信息系統(tǒng)積極拓展社會化大公司的分撥物流業(yè)務(wù)。目前已成為日本美寶集團(tuán)的物流總代理。與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園，伊利奶粉、中國郵政等企業(yè)建立了分撥物流同盟。 ★美國聯(lián)邦快遞公司(UPS)。全球最大的速遞機(jī)構(gòu)，全球最大包裹速遞公司，專業(yè)運(yùn)輸和物流服務(wù)提供商。它擁有15．25萬輛貨車和560架飛機(jī)，為全球210個國家與地區(qū)提供物流服務(wù)，每個工作日該公司為全世界180萬客戶送郵包。2000年的收入超過300億美元。 ★美國沃爾瑪公司。美國沃爾瑪公司在世界500強(qiáng)名列第二，僅次于美國通用汽車公司，1999年全球銷售總額為1650億美元，是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在全世界有4249家連鎖店鋪，員工超過100萬。這需要龐大的物流作支撐。在美國國內(nèi)，沃爾瑪建立了自己的物流系統(tǒng)，在國外委托美國飛馳公司為其作物流服務(wù)。國內(nèi)外共建有62個配送中心，區(qū)分為日用品配送中心、食品配送中心、山姆會員店配送中心、服裝配送中心、進(jìn)口商品配送中心、退貨配送中心。在美國國內(nèi)，沃爾瑪擁有3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型箱體貨運(yùn)卡車，24小時晝夜作業(yè)，每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77．5億箱，總行程6．5億公里。沃爾瑪提出，要建立“無縫點對點”物流系統(tǒng)，即使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)達(dá)到順暢的連接，產(chǎn)品從工廠到配送中心，到超市貨架，就像外衣一樣沒有縫。沃爾瑪物流系統(tǒng)做到全天候運(yùn)作。 ★青島啤酒集團(tuán)。青島啤酒集團(tuán)1999年實現(xiàn)銷售107萬噸，產(chǎn)品銷往40多個國家和地區(qū)，銷售收入26億元，利稅總額6億元，利潤2．5億元，在激烈的巾場競爭條件下，為了加強(qiáng)營銷管理，縮小與國際競爭對手的差距，提高產(chǎn)品的市場競爭能力，青啤集團(tuán)下決心對原有物流系統(tǒng)進(jìn)行改造，建立新的物流體系。以消費(fèi)者為中心，以市場為導(dǎo)向，以實現(xiàn)“新鮮度管理”為載體，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率為日標(biāo)，建立起集團(tuán)與全國務(wù)銷售點物流、商流、信息流、資金流全部由汁算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管的智能化配送系統(tǒng)?，F(xiàn)代物流系統(tǒng)的建立，使山東省可以喝上當(dāng)日酒，省外主要市場喝上當(dāng)周酒，產(chǎn)品鮮度控制在一個月以內(nèi)，銷量大增。產(chǎn)品庫存資金減少3500萬元，產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)從1997年的8．3次/年，上升為1999年的42．5次／年。(五)防止走進(jìn)誤區(qū) 中國有一個毛病，就是愛刮風(fēng)，還沒有搞明白是怎么回事，就盲目上馬，這方面的教訓(xùn)太多。我想在發(fā)展中國的物流業(yè)方面不要重演歷史的教訓(xùn)。 有一些誤區(qū)要加以糾正。 誤區(qū)之一：認(rèn)為發(fā)展中國的物流產(chǎn)業(yè)，發(fā)展物流市場是企業(yè)行為，政府不要干預(yù)。這就是為什么一些中心城市到現(xiàn)在還絲毫不動的根本原因之一。我認(rèn)為由于長期以來重生產(chǎn)輕流通，重商流輕物流，以及“大而全”、“小而全”的體制障礙，要發(fā)展中國的物流產(chǎn)業(yè)必須政府推動，進(jìn)行宏觀調(diào)控。并制訂相應(yīng)的優(yōu)惠政策，這是發(fā)達(dá)國家的普遍做法，并取得了很大成功。 誤區(qū)之二：認(rèn)為發(fā)展物流就是建批發(fā)市場，成為商品集散地。批發(fā)市場是物流的一部分，但絕對不能把物流業(yè)與批發(fā)市場劃等號，這完全是兩碼事。 誤區(qū)之三：認(rèn)為發(fā)展物流業(yè)是搖錢樹。我同意有些同志的說法，即現(xiàn)代物流業(yè)足一項投入大，回報慢，本身效益低，但綜合效益高的產(chǎn)業(yè)。它的最終目的是通過資源配置的合理化，實現(xiàn)整個國民經(jīng)濟(jì)流通的合理化，以降低總流通成本。發(fā)展現(xiàn)代流通業(yè)不能急功近利，不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，要綜合治理，要把近期利益與長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。就是第三方物流企業(yè)，它的利潤也是從丁貿(mào)企業(yè)降低物流成本，提高利潤率中讓度的，或是為客戶的物流增值服務(wù)中產(chǎn)生的。工貿(mào)企業(yè)降低物流成本是物流資源的整合產(chǎn)牛的。 誤區(qū)之四：原有的批發(fā)零售企業(yè)、專業(yè)運(yùn)輸企業(yè)、倉儲企業(yè)都是物流企業(yè)。這是不對的，物流企業(yè)有特定的含義，即從事物流活動的個業(yè)才能叫物流企業(yè)，根據(jù)《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)，物流活動即物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程，根據(jù)實際需要，將運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機(jī)結(jié)合。專業(yè)運(yùn)輸企、比、專業(yè)倉儲企業(yè)只能說是中國物流產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，是專門從事運(yùn)輸或倉儲的企業(yè)，不能一哄上都改成物流企業(yè)。批發(fā)零售企業(yè)更不能叫物流企業(yè)。 誤區(qū)之五：中國的現(xiàn)代物流主要抓國際物流。從現(xiàn)象上看，現(xiàn)代物流在外貿(mào)與外資企業(yè)很紅火，起步早，發(fā)展快，這是客觀事實，也符合中國的國情。但中國是一個經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)需主導(dǎo)型同家，國內(nèi)物流是主要的，是重心。問題是國內(nèi)物流起步慢，所以要逐步扭轉(zhuǎn)這一看法，并把工作的重點在抓好國際物流的同時逐步轉(zhuǎn)到國內(nèi)物流上來。誤區(qū)之六：城市物流規(guī)劃不是從需求出發(fā)，而成了新一輪的“首長工程”，物流園區(qū)越規(guī)劃越大，越規(guī)劃越多。這種不從物流需求與可能出發(fā)，必然會形成重復(fù)建設(shè)。誤區(qū)之七：搞現(xiàn)代物流必須高投入，重起爐灶，一切都要自動化。實際上發(fā)達(dá)國家的做法也不是這樣。我們必須明確一條，要鼓勵對老物流設(shè)施的利用與改造，并出臺有關(guān)政策，物流中心、配送中心是否都要世界一流，那要看是否需要，是否合算，一切要從實際出發(fā)，不能一切都講“一步到位”。摘自《中國遠(yuǎn)洋 航務(wù)公告》12 / 12
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