【正文】 的所有大公司（和許多小公司），雇員每人守一臺電腦。有些雇員經(jīng)常用這些電腦，他們需要。其他人則每天，或每三天才用15分鐘。多大一筆錢閑置在那里沒有用??！在許多情況下，有些電腦根本不需要，其實(shí)在一般工作中，電腦共享就足矣了。 現(xiàn)在，你想增加利潤了嗎？馬上凍結(jié)所有的電腦購置。如果新來的人需要，就讓他與幾乎不用的人共用一臺。幾年下來你就把閑置的潛力都用上了。 有關(guān)電腦再談最后一點(diǎn)：電腦的游戲及趣味性使得許多雇員本來可以用手工來做的事卻用電腦來做。我見過不知多少由電腦產(chǎn)生的報告，其實(shí)如果算上開機(jī)，輸入數(shù)據(jù)的時間，并不比用手工做節(jié)約時間。我的一個鄰居（生意人）最近登記了一個與區(qū)域電話公司連接的電話付費(fèi)系統(tǒng)，但通過電話付費(fèi)，從時間上來講決不會比你寫個支票，裝入信封來的快！電話付費(fèi)系統(tǒng)浪費(fèi)時間和金錢，但好玩！ 搞好計算機(jī)的管理，但是千萬別和它發(fā)生愛情，不要上癮。那樣的話，這錢花起來沒數(shù)！ 三十三、嚴(yán)控辦公面積 在美國，對于我們所需的每一尺辦公室空間有著一種瘋狂的理念。人們每周要外出3或4天，但卻有他們自己的（未加利用的）辦公室。（事實(shí)上，在你的組織中，只有極少數(shù)的幾個人真的需要自己的辦公室）。辦公室一般都比實(shí)際需要大，接訪室通常根本就不需要。 你應(yīng)該嚴(yán)格遵循如下的辦公室原則：選擇在低成本的郊外，盡可能地把辦公室的人數(shù)增加23倍。去掉沒用的所謂“airy”中間地帶。辦公室的面積應(yīng)該是功能性的，而不是追求豪華。由于人們在一種更加嚴(yán)肅，而又少有浪費(fèi)的氣氛中工作，可以提高工作效率。 在投資于你的辦公地產(chǎn)之前，要想23次。在一般情況下，租房是買方市場。你的需要會隨時改變，你不應(yīng)該把自己固定在太大或是根本沒用的空間里。擁有自己的辦公大樓聽上去很好，但十家里面有九家會出現(xiàn)財務(wù)問題。有一句古老的格言是這樣說的：如果不是真正的地產(chǎn)商，就不要裝作你是。 三十四、你想引起人們對你的注意嗎？放棄你自己的辦公室 我過去有許多大面積的辦公室：很大的面積，優(yōu)質(zhì)的地毯，昂貴的家具。幾年前，由于啟動了削減成本，我放棄了自己的辦公室。事實(shí)上，我放棄了我所有的辦公室！在職務(wù)及動作方面，我是這家公司的頭兒，但我沒有辦公室。 我的秘書把我所有的文件都保存在他的辦公桌里。當(dāng)我沒去訪問客戶而是呆在辦公室的時候，我就用外出人員的辦公室。如果需要開會，我就租會議室。效果很好，在許多方面比我自己擁有辦公室而與其他人隔離的效果更好。 你知道，此時此刻，當(dāng)我對某些人提出增加成本說“不”時，其效果有多好嗎！這表明我真的很認(rèn)真地對待削減成本這件事，我不想自食其言。 如果你真的想賺錢，試試這一招。沒有比這更清楚地表明你是多么嚴(yán)肅地在追求利潤。 三十五、你自己簽所有的支票 前幾次在我的公司內(nèi)部削減成本，我采用了所有的前述方法，最近我又加了一項，我開始簽署所有的支票。 這并不是說我自己逐個簽署所有的支票。我的出納簽這些支票。但在她簽署之前，必須經(jīng)過我的同意。我們每個月見兩次面，每次半小時，把所有的支票過一遍。 這主意效果極佳。過去我只看成本報告，而不看賬單和支票，大量的款項就在這些報告的分類項目中溜了過去。當(dāng)你檢查每一張支票進(jìn)，你會發(fā)現(xiàn)一些不必要的隱藏的支出真的很嚇人。它真的使你感覺到錢像流水一樣地往外流，有許多項目使你不得不開始懷疑有些錢究竟該不該花。 如果你的業(yè)務(wù)很大，你沒辦法簽所有的支票，那么你就每個月簽一半，25%或10%或者2%，只要你這樣做，你就會發(fā)現(xiàn)有許多錢可以節(jié)省，有很多利潤可得，而這些恰恰是你過去沒注意到的。 三十六、刻薄地審核你的資本支出 現(xiàn)代會計學(xué)給企業(yè)管理帶來的最大的災(zāi)難，就是創(chuàng)造了“資本支出”這一術(shù)語，某一主管花了一百萬美金投資了一個項目，利潤卻大幅下滑。按照會計學(xué)理論，某一主管投資一百億美元于一項資本投入，直到快折舊完了，卻什么也沒得到。 一些大公司常津津樂道控制資本支出。我曾經(jīng)為一家800億規(guī)模的公司設(shè)計了一套資本支出評估系統(tǒng)。事后他對我說：“這是我們第一次向自己發(fā)問我們真的需要這每一項資本支出嗎》這錢真的該花嗎？”這家公司準(zhǔn)備花幾百億美元用于資本投入。 同一家公司的另一個資源主管很為他的成本控制而自豪，也的確如此。但他對待資本的方法卻是例外。他要求每年花４００萬美元于某項資本投資，而對其回報卻不做任何嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?。?dāng)別人向他要５萬美元進(jìn)行市場研究或要一百萬美元做廣告時，他卻把這些人搞得如入地獄一般。但是，他卻漫不經(jīng)心地將４００萬美元投入于某項資產(chǎn)。 資本是實(shí)實(shí)在在的錢，數(shù)額巨大，認(rèn)真而刻薄地審核你的資本預(yù)算，那么你的贏利底線就會增加幾百萬美元。 三十七、延遲付賬 降低你的成本的另一個簡單的方法（盡管只能用一次）是延遲付你的賬單。大多數(shù)供貨商寧愿多等一段時間拿錢，而不原失去你這個客戶。 延遲付賬，先是４５天，然后６０天，然后３－６個月，大多數(shù)供應(yīng)商也拖得起。如果供貨商不催兩次，就不要付賬。你會驚奇地發(fā)現(xiàn)：個別供貨商甚至兩年后才向你討賬。 三十八、凈空庫存 這是當(dāng)年生效的另一方法。在你下定單之前，審核你的庫存運(yùn)轉(zhuǎn)情況，在最大限度的低庫存下下定單，這不僅適用于你的工廠，也適用于你的辦公用品。 你公司的采買人員不會這樣考慮問題，他們下定單“只是為了安全”，他們下大單子，僅僅是為了少打幾次電話。 如果你延遲付賬３０天，降低庫存１５天，這樣你今年的供貨、服務(wù)成本這一項就降低１２％（30+15247。365=12%）。如果你的會計師不是這樣報告成本和利潤，那么就別用他，因為他的計算方法是錯誤的。你可以下一道指令，45天內(nèi)不買任何東西，這樣你就省下了這45 天的成本，而且是永久性的，這些都會直接增加你的利潤基線。 三十九、如果你從未解雇過一個員工，那你就不是一個好的企業(yè)家 現(xiàn)在讓我們來談人，一個難以對付而有生氣的節(jié)流資源。在本書的一開頭，我就談到，為了建立優(yōu)良的組織，為了取得優(yōu)異的結(jié)果，我們必須要保持公正（基于表現(xiàn)而拉大獎勵的差距）。在任何組織中，只要不是僅僅幾個人，那么肯定就有一些人不勝任，在你的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的比較高的時候，尤其如此。如果這些不合格的雇員仍然占在他的位置上，仍然領(lǐng)工資，那么，你的其他雇員就不可能相信你的公正性。 我的標(biāo)準(zhǔn)很高，或許高于任何其他公司。１５年來我總共只解雇了所有員工的３％。即使你招聘的合適，訓(xùn)練得法，并且知道如何激勵，你還是要不時地解雇一兩個人。零解雇是個錯誤的數(shù)字，這將導(dǎo)致你的企業(yè)出現(xiàn)退化。 我解雇的人為數(shù)不多，但每一次都是公平的，并且對企業(yè)所產(chǎn)生的下面影響是長遠(yuǎn)的。每一次解雇，你都會切實(shí)地感到所有的其他人在工作表現(xiàn)上邁向更高一級臺階，那些表現(xiàn)平庸者會擔(dān)心失去自己的工作，表現(xiàn)優(yōu)異者則會更加努力，因為他們從內(nèi)心感覺到劣質(zhì)的表現(xiàn)會受到懲罰。這會使他們精力充沛地履行企業(yè)的使命，會認(rèn)為企業(yè)真的是公平的。 幾年前，我公司某一部門有兩個高級主管，讓我們稱其中一個為“阿爾”，他很有才干，工作干得還可以，但無論怎么激勵，就是不給你盡全力去工作。我試過好幾種方法，就是沒用。第二位稱之為“邁克爾”，其工作業(yè)績并不好，但聲勢不小，“干了許多事”，但他對公司利潤基線真的沒什么貢獻(xiàn)。 我炒了“邁克爾”的魷魚（出于我的良心，我給了他優(yōu)厚的離職待遇）。第二個星期，“阿爾”跑到我的辦公室問我：“是不是你也要炒我？”我坐下來列出了５件事，告訴他“你如果能干好這５件事，我就不炒你”，３個月中，他把這５件事都干完了?，F(xiàn)在他是我公司的杰出人才，對他，對我都是雙贏。 “阿爾”有其內(nèi)在的才華，一旦他知道他與別人一樣處于危險境界時，他會干得很好。當(dāng)我向他示意我們真的很公正，表現(xiàn)優(yōu)異，得到獎勵，表現(xiàn)惡劣，炒魷魚，“阿爾”的精神隋性消失了，他受到了激勵，潛在的才華都顯示了出來。 如果你從不解雇員工，你的企業(yè)不可能達(dá)到優(yōu)異的水平（即，肯定不會取得最大利潤）。 四十、保持人手緊張 雇員的工作時間一般分為兩類。第一類即專注于工作，有效地提高企業(yè)的利潤基線。如果這樣的工作在不到８小時內(nèi)就做完了，雇員還是要以找到許多其他事兒做，顯得很忙，一天就這么過去了。 從管理學(xué)角度來看同樣如此。假如你管理一組雇員，主管總是先保證把重要的事以高明效率做完。這樣人手就會有富余！好吧，那么我就安排先把一些不重要的事干完，或者是無效率地去做重要的事。我本不需這么多人，即人浮于事。 我是這樣解決這一問題的：在下屬向我要求增加人手時，我說“不”，他再要，我再說“不”，他要求３次，我否定３次。當(dāng)他們真的不增加人手就不能把這件事辦好時，我會做一些調(diào)查，通常（但不是全部）讓他們增加人手。 這樣做的結(jié)果會把無效和沒有必要的工作排除在體系之外。真正忙的員工自然就會安排輕重緩急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊著人手緊張的主管會按輕重緩急安排工作，做事更有效率。換句話說，這樣會迫使主管把工作做得更好。 寬容而不做檢查，或是不對人手做嚴(yán)格的控制，肯定會使你的管理變得懶散而低效。帕克森有句名言：“增加工作量會把可利用的時間添滿，同時也可以充分利用每一個可利用的人?！? 四十一、工資設(shè)定需要平衡 一個運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，工資的設(shè)定需要平衡——大度的平衡。如果說你要你的員工專注于利潤，放棄一些浪費(fèi)錢財?shù)谋憷安槐匾暮廊A，然后又說：“就這樣干，但我付不出太好的薪水，”那你肯定不會成為超一流的企業(yè)。在付薪方面你必須要大方，要使你的員工感到他們在與你共享創(chuàng)造高利潤企業(yè)所帶來的效益。 但是也需要平衡，如果你的大方變成了一種自動的，人人都有的東西，如果工資與工作表現(xiàn)不掛鉤，那么整個企業(yè)文化，整個系統(tǒng)，最后是利潤基線都會化為泡影。 設(shè)定工資要掌握3個原則：1. 對于你公司中對公司利潤基線直接影響的員工和小組，他們的平均工資要大大高于其他公司中相似位置的員工的工資。你必須盡你所能維持這些員工的干勁和熱情。2. 對其他雇員，你也應(yīng)該開的比其他公司高，但不必要離譜。3. 在員工之間拉大工資差，使其與表現(xiàn)和對利潤基線的貢獻(xiàn)連在一起。 切記，大度并不意味著工資可以隨意改變，也不意味著可以討價還價。將高工資付給那些值得付的人。如果某些人真的是至關(guān)重要的，也只能將高工資付給其中的個別人。重要是一回事，不可取代是另一回事。正如某些智者所言，墓地里所埋的都是不可取代的人。 你的企業(yè)文化各個細(xì)節(jié)都應(yīng)該著眼于：我們只相信利潤和效益，而不是浪費(fèi)。我們提倡努力工作，而不是加班加點(diǎn)。我們提倡公正，也就是說，你的貢獻(xiàn)應(yīng)得到回報，但是如果你沒有貢獻(xiàn)，也就沒有什么獎賞。我們決不講排場，但你的收入會很好。 能力在平均水平之上的人喜歡在這種文化背景工作，而這些人正是你想吸引并留下來的人。 四十二、要會調(diào)整福利 首先，許多雇員喜歡現(xiàn)金，而把你給他的許多福利的價值打以折扣。 一旦給了，也沒必要把福利搞成一成不變的東西，而應(yīng)當(dāng)是可以調(diào)整的。我認(rèn)識的一家企業(yè)主管遇到了這樣的麻煩：在給職工買健康保險時，該企業(yè)有一個很好的健康計劃，企業(yè)付清所有的錢。每年他都告訴雇員今年他又要為這個計劃多付錢了，即每年隨消費(fèi)指數(shù)（或通貨膨脹指數(shù)）而調(diào)整。如果通貨膨脹指數(shù)為4%，他也為雇員多付4%。 但是近年來，保險公司的保險費(fèi)幾乎每年長15%，而該主管只多付4%，并通知保險公司減少保險，以便使整個成本增加不超過4%，來年他把這一計劃送給他的雇員。 于是，一些雇員就問他為什么要這樣做？怎么可以減少保險？他解釋說他沒有少付錢而是多付了錢，而且多付了4%，但雇員爭執(zhí)說，即便你多付了錢，但我們的保險減少了。他說道：“那你就給議員寫信吧?！彼J(rèn)為全國性的保費(fèi)上漲問題不是他造成的，這不是他的錯。 四十三、決不給規(guī)定的紅利 公司所發(fā)的圣誕節(jié)獎是最無效的花費(fèi)。我所到過的每家公司都必須有這種資金，它已成為順理成章人人有份的事。（有誰愿意在圣誕節(jié)期間去對別人評頭論足？有誰不想給家里買點(diǎn)節(jié)日禮品？）所有拿到錢的人認(rèn)為這理所當(dāng)然，因此對其價值大打折扣。一旦紅利或者獎勵成為理所當(dāng)然的事，它就失去了激勵作用，就成了很糟糕的管理工具。 我也不贊成年終季度獎之類的玩藝兒，即便與表現(xiàn)掛鉤我也不贊成。只要按照日歷來設(shè)定獎勵，就失去了實(shí)施獎勵的靈活性及鼓勵作用。而這些獎勵要依據(jù)表現(xiàn)拉大差距。 我是一個紅利崇拜者，我的管理哲學(xué)是“胡蘿卜加大棒”，但只是把紅利變成無時限、無規(guī)律時，它才能呈現(xiàn)最佳效果。只要你表現(xiàn)好，我馬上獎勵，反之，一輩子也別想從我這兒拿獎金。從日歷本上看它是沒規(guī)律的，但如果從激勵的角度來看，它是很規(guī)律的，當(dāng)你有卓越表現(xiàn)時，你一定會有獎賞。你的雇員絕對喜歡在表現(xiàn)與獎勵之間有一個清晰的聯(lián)系。 有些主管回避這一方法，因為它要求不停頓地做出判斷：誰應(yīng)該得獎？誰不應(yīng)該？獎多少？定時的平均獎，多容易啊！ 不愿意做出評判的主管是在玩一種錯誤的游戲 。我寧愿依據(jù)表現(xiàn)對誰該獎勵多少做出定量的判斷，即使它只有90%的正確（即：公平）也不愿搞那種不加評判的大鍋飯。因為后者沒有客觀地面對問題。記?。航频恼_要好于準(zhǔn)確的錯誤。 四十四、頭銜便宜 我認(rèn)識的一位“圣者”告訴我：“如果你不想給某些人加錢，就給他們一個讓他們高興的頭銜。至少這會使他們高興，但卻便宜得多?！? 頭銜很便宜，慷慨出手就是了。 四十五、小結(jié)——員工激勵法 讓我們把激勵員工的方法作一小結(jié)： * 把你的企業(yè)引向最能追逐利潤的企業(yè)； * 清楚地表達(dá)你所要求的表現(xiàn)和行為； * 獎勵與你的前述表述保持一致； * 根據(jù)表現(xiàn)差異把獎勵的差距拉大； * 如果物有所值，盡量給他好的薪水； * 此外，你必須拿出管理的樣板來，對你的雇員進(jìn)行嚴(yán)格訓(xùn)練，使他們能十分具體地向樣板看齊。 所要傳達(dá)的信息是：“緊盯著我，你將學(xué)到很多，并得到很好的回報。按我說的去做就會使你成為最優(yōu)秀的員工，就會幫助企業(yè)達(dá)到它的目標(biāo)?！边@種類型的詞句是十分簡單的。但腳踏實(shí)地這樣做的企業(yè)家和企業(yè)寥寥無幾，而正是這幾個屬于寥寥無幾的企業(yè)肯定是成功和利潤率最高的企業(yè)。 四十六、實(shí)行應(yīng)急或治療性