【正文】 成果，然而，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革到此并沒有進(jìn)行到底，仍需要深化變革。就三位堂兄弟組成的三駕馬車領(lǐng)導(dǎo)班子來看，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革仍不完善，它又涉及到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度和控制權(quán)問題）。為什么？因?yàn)槿{馬車領(lǐng)導(dǎo)班子自成立開始，它并不是依據(jù)股東大會(huì)投票選舉制度產(chǎn)生，而是三兄弟按輩份大小的血緣關(guān)系來確立各自的地位，它排斥了現(xiàn)代企業(yè)管理制度中最重要的核心部分，也是涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度的合理合法執(zhí)行，杜邦公司到底是奉行任人為親，還是任人為賢的組織人事制度這個(gè)大問題。由于奉行的是任人為親的組織制度，那么，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效果就會(huì)停止不前，除了皮艾爾新官上任三把火的業(yè)績外，更大的效果產(chǎn)生將依賴這領(lǐng)導(dǎo)班子的改革，控制權(quán)應(yīng)當(dāng)掌握在誰手中？將決定杜邦公司真正的前途命運(yùn)。皮艾爾時(shí)代是否來臨？1914年底將由總裁科里來決定，和副總裁阿爾弗萊德的讓賢行為所構(gòu)成。然而，當(dāng)科里辭去總裁決定讓皮艾爾來繼任，而不是阿爾弗萊德對他表現(xiàn)出當(dāng)仁不讓的姿態(tài)。他通過在討論收購科里股票的價(jià)格問題會(huì)議上有意識(shí)地提出一個(gè)低價(jià)位的辦法，來阻止股東大會(huì)形成決議。他公開地站在反對皮艾爾的立場上，這已經(jīng)不是一個(gè)簡單的價(jià)格問題，實(shí)質(zhì)上他是利這個(gè)機(jī)會(huì)，運(yùn)用數(shù)據(jù)為武器，來與皮艾爾爭權(quán)奪利，使皮艾爾第一次地洞察到了三駕馬車領(lǐng)導(dǎo)班子最后分裂危險(xiǎn)的信號(hào)已經(jīng)發(fā)出。在這千鈞一發(fā)之際，皮艾爾是妥協(xié)？還是依法依現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度行事堅(jiān)決斗爭下去，維護(hù)正義的事業(yè)？是對他最嚴(yán)峻的一次挑戰(zhàn)。于是，他決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會(huì)，提出了一個(gè)合理的價(jià)位，形成了收購的決議，嚴(yán)正地挫敗了對手企圖搞亂杜邦公司正常秩序的大陰謀。當(dāng)然，不甘心于失敗的阿爾弗萊德企圖找到法律的途徑來挽救自己。1916年，在他的控告下，第二年法院判決出有利于他的結(jié)果，這就是杜邦公司重新改選，科里的表決權(quán)無效。然而，具有真才實(shí)學(xué)和有經(jīng)營能力的皮艾爾，廣大的股民是合作出真正的抉擇，把自己的一票投給誰？自然是皮艾爾而不是阿爾弗萊德。群眾是英雄，最有識(shí)別能力，他們要把杜邦公司交給自己信得過的人來治理才會(huì)有回報(bào)，這就是他們購買杜邦公司股票的原因，正是看中了皮艾爾管理大師的領(lǐng)導(dǎo)才華。因此選舉結(jié)果出來了，皮艾爾以絕對的優(yōu)勢戰(zhàn)勝了阿爾弗萊德，正式就任杜邦公司第6位總裁。我們可以看出，經(jīng)過三年的控制權(quán)的爭奪，杜邦公司的法人治理結(jié)構(gòu)才真正地健全起來，達(dá)到了當(dāng)時(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理制度最完美的境界，可以和當(dāng)時(shí)這一制度實(shí)行最好的摩根和洛克菲勒兩大公司相媲美，所以杜邦公司才能夠?qū)崿F(xiàn)后來居上的經(jīng)濟(jì)效果。這也是杜邦公司成立一百多年來所產(chǎn)生的最好的企業(yè)管理制度。因此我們可以這樣的初下結(jié)論，符合于現(xiàn)代企業(yè)的管理制度的建立，才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，才是形成企業(yè)核心能力的內(nèi)部條件，和長期保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉所在。所以，我認(rèn)為一個(gè)公司現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)立，首先來自于企業(yè)資產(chǎn)組織等制度的重組。由這種出類拔萃的人才來組織領(lǐng)導(dǎo)而不是平庸之輩所能夠來越俎代苞的金玉其外敗絮其中的觀賞物。由此是在這樣天才般的管理大師的精心治理下，一系列的企業(yè)用工制度、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)分配制度、企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度等等，在新形勢下必須再度深入具體地進(jìn)行整頓改革。這也可以比方說：企業(yè)的上層建筑進(jìn)行了改革，關(guān)系到生產(chǎn)關(guān)系的其他屬性也應(yīng)作出相應(yīng)配套的系列改革，使建立起一個(gè)真正的現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，全面深入地落實(shí)到各個(gè)部門層次中去才算得上是現(xiàn)代的立體交叉方式的改革，而不僅僅是局限在領(lǐng)導(dǎo)班子改革這個(gè)淺層次上。一句話，就是要把過去三駕馬車領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)沒有能夠改革的部分，現(xiàn)在要全部地改掉，適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)管理制度的各項(xiàng)具體制度的要求。（2）組織機(jī)構(gòu)的改革皮艾爾在進(jìn)行了自身的資產(chǎn)組織制度這個(gè)核心部位的改革后，接下來就是要來深化自身外部經(jīng)營體制，也就是企業(yè)資產(chǎn)重組這一重大戰(zhàn)略改革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。方式就是大收購，解散火藥行業(yè)協(xié)會(huì)。收購全美至少是五十多家大中小火藥企業(yè)，把全美火藥行業(yè)的資本集中統(tǒng)一起來使用的運(yùn)作模式。在資產(chǎn)的重組上，采取的是用股權(quán)換產(chǎn)權(quán)的辦法，最后資金不夠，皮艾爾又在經(jīng)營天才拉斯科布的建議下，發(fā)行企業(yè)債券來融資，從而解決了資金短缺問題。大收購是一件大好事，但是這五十多家大中小火藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是原封不動(dòng)地收購進(jìn)來了。杜邦公司本身就是一家大公司，加上這增加的幾十倍的機(jī)構(gòu)人員，突然地變成一個(gè)大胖子，臃腫的像一個(gè)巨人一樣。機(jī)構(gòu)繁雜，表現(xiàn)出像金字塔式的重疊架構(gòu)。人浮于事，辦事效率低下的毛病立刻顯現(xiàn)出來。如果杜邦公司再不改革，那它肯定會(huì)被自己給活活地拖死，是前功盡棄，毀于一旦。皮艾爾決心來對它減肥瘦身，但是他采取小心謹(jǐn)慎的態(tài)度來進(jìn)行，認(rèn)為盡管有管理天才協(xié)助自己，但是實(shí)力不足。他相信知識(shí)的力量來完成這一史無前例的艱難工作。于是他決定聘請自己母校麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的老師們來幫助自己。老師們研究的結(jié)果是：創(chuàng)建了事業(yè)部大刀闊斧地砍掉了金字塔式架構(gòu)制。按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來劃分種類。因此，按業(yè)務(wù)范圍劃分出了三大部門：采購部、銷售部和研究部。按產(chǎn)品范圍劃分為三大部門：黑色火藥部、黃色火藥部和無煙火藥部。以這六大部門為準(zhǔn)繩就化解了五十多家火藥企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊的大矛盾，達(dá)到了簡潔的效果。組織機(jī)構(gòu)改革的意義，是大規(guī)模企業(yè)資產(chǎn)重組的第一個(gè)重頭戲。它可不像我們今天的一對一的企業(yè)資產(chǎn)重組，皮艾爾可以說是用“蛇吞大象”的方法來進(jìn)行，這可是世上少有大規(guī)模的兼并運(yùn)動(dòng)。其次，組織機(jī)構(gòu)的改革它關(guān)系到以下幾項(xiàng)改革任務(wù)的穩(wěn)定進(jìn)行下去。可以想像沒有一個(gè)正常的生產(chǎn)活動(dòng)展開，生產(chǎn)打亂仗其他改革活動(dòng)還有什么意思呢？因此，一個(gè)環(huán)節(jié)改革不利，就不僅僅是影響下面的，而且是滿盤皆輸?shù)奈ｋU(xiǎn)。杜邦公司從企業(yè)資產(chǎn)組織制度改革起步，經(jīng)過了企業(yè)資產(chǎn)重組這一大難關(guān)，理順了組織結(jié)構(gòu)，而從又為他進(jìn)行人本管理人力資源改革是創(chuàng)立下了基礎(chǔ)。（3）人力資源制度改革人本管理，它是把人看成為企業(yè)最主要的資源和管理的主要對象。組織機(jī)構(gòu)改革以后，這六大機(jī)構(gòu)之一的研究部的成員由誰來充實(shí)？是原來的老框框由家人來控制，還是由外人來管理？這一改革的直接效果是：開發(fā)出什么級(jí)別的成果來？當(dāng)然，皮艾爾是緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)的大權(quán)不放，五大化工產(chǎn)品的開發(fā)全由他來決定。那么，他決定了，靠什么人執(zhí)行并且來實(shí)驗(yàn)直至成功呢？是原有的家族科研人員，還是其他什么人來主持呢？因此，皮艾爾打破了家族百年來用人為親的人事制度，首先是打破了由家人來壟斷科研的歷史局面，招收了一大批全美一流高校的畢業(yè)生，并且聘請了全美最名氣的化學(xué)博士來主持研究部的工作。盡管皮艾爾本人也是一名化學(xué)發(fā)明家，但是他不能面面俱到，所以他在回杜邦公司之前就特地聘請了一位經(jīng)營天才拉斯科布來幫助自己，從而使自己理財(cái)藝術(shù)的水平是如虎添翼。其后事實(shí)證明，這些全美最有名氣的化學(xué)博士們，是攻克了一個(gè)個(gè)技術(shù)難關(guān)，并且與紐約大學(xué)的化學(xué)博士一起成功地研究出世界首創(chuàng)人造橡膠的纖維來，又繼續(xù)首創(chuàng)人造化纖、尼龍、塑料等轟動(dòng)世界的大發(fā)明成果。這就是皮艾爾人力資源改革的直接巨大物質(zhì)成果。如果皮艾爾不改革人力資源的家族舊政策，杜邦公司就不可能來這樣一大批的科技精英，他是任何奇跡也創(chuàng)造不出來的。人力資源的重大改革，也可以說是他管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精彩表現(xiàn)之一。其理由是什么？這就是他認(rèn)為：美國這個(gè)大環(huán)境與杜邦公司這個(gè)小環(huán)境，在人力資源的比較上，誰優(yōu)誰劣？誰多誰少？這是一個(gè)很普通的常識(shí)。這也是他巨大氣魄的突出表現(xiàn)之一。（4）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的改革這既是企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的具體量化改革目標(biāo)之一，又是檢驗(yàn)杜邦公司資產(chǎn)的真實(shí)性如何？及其相關(guān)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和計(jì)算三大制度是否合理？百年來，杜邦公司這方面做得怎么樣？是優(yōu)是劣？我們通過對財(cái)務(wù)經(jīng)理皮艾爾的清產(chǎn)查資工作就一見分曉。是不查不知道，一查嚇一跳！報(bào)表上是1200萬美元的資產(chǎn)，結(jié)果卻查出來了2400萬美元的資產(chǎn)，多出來一個(gè)杜邦公司。這是一本什么賬？一種什么樣的財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)和計(jì)算制度！因此，杜邦公司的經(jīng)理們對它進(jìn)行了全盤的整改，制訂出了一套全新的財(cái)務(wù)分析體系，使杜邦公司的財(cái)務(wù)制度融合現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中。（5）領(lǐng)導(dǎo)班子的改革這個(gè)問題，我在前面已經(jīng)作了比較詳盡地?cái)⑹?，作為?shí)際情況的簡介，這就是屈居三把手的皮艾爾，認(rèn)為他的二位平庸的堂兄公司對于自己的投資事業(yè)，一是外行不懂，二是沒有興趣，三是他倆的能力不能來幫助皮艾爾把投資事業(yè)（五大化工產(chǎn)品的開發(fā)）搞成功。其理由是：他沒有把它看成是一個(gè)簡單的技術(shù)問題，而看成是一個(gè)涉及到方方面面的復(fù)雜課題。它涉及到控制權(quán)、資金、理念和機(jī)遇4大課題。還可以廣泛地說，它幾乎涉及到企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的所有難題。（6）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改革產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)改革的一個(gè)主要的目標(biāo)。也是涉及到管理學(xué)中專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略一個(gè)基本原理。百年來，杜邦公司為什么落后？就是他們奉行了120年的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。因?yàn)橛辛似ぐ瑺柫幜丝刂茩?quán)，才將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的機(jī)制引進(jìn)來。他為什么要改變這一經(jīng)營戰(zhàn)略？其理由是：火藥，作為一種軍工產(chǎn)品，戰(zhàn)爭才是它的最大市場，而民用火藥市場它是有限的。而戰(zhàn)爭作為政府的一種最高政治表現(xiàn)形式和最后所使用的手段，任何火藥企業(yè)都無法來左右它！因此，他認(rèn)為杜邦公司百年來它只會(huì)生產(chǎn)火藥是一個(gè)嚴(yán)重地大失誤！其思想根源是：過去杜邦公司不愿意來承擔(dān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革所帶來的任何風(fēng)險(xiǎn)。（7）投資方式的改革投資方式的改革是涉及到生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的具體方法問題，一種管理機(jī)制和決策者具體地操作手法。過去的運(yùn)作機(jī)制是：由科研人員拿產(chǎn)品開發(fā)方案的做法，經(jīng)過皮艾爾的改革，這一方式它現(xiàn)在行不通了。他緊緊地想抓住產(chǎn)品的開發(fā)大權(quán)是不放，六大市場的開發(fā)全由他來親自決定。他為什么要這么高度的集權(quán)？是他不相信專家們嗎？不能這么簡單地來看問題，對專家要有一個(gè)客觀地分析。技術(shù)方面是他們的優(yōu)勢，但是他們對市場的了解，特別是對細(xì)分市場中的急需市場和潛在的市場他們了解不多，這是他們的弱點(diǎn)。皮艾爾本人也是一個(gè)化學(xué)發(fā)明家，他對化學(xué)博士們的了解比一般人都要多，所以他才對投資方式進(jìn)行改革。投資方式怎么改，科研開發(fā)就怎么改！一切從市場急需為出發(fā)點(diǎn)，而不是由專家們在實(shí)驗(yàn)室中來決定開發(fā)什么?？梢哉f，它的實(shí)際的重大價(jià)值和意義，經(jīng)過他的這一努力，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明他這一改革是有多么地偉大。如果皮艾爾沒有七大改革的這一最后一個(gè)環(huán)節(jié)的配套，化學(xué)博士們在實(shí)驗(yàn)室中會(huì)知道去開發(fā)什么市場急需的替代品人造橡膠和化纖等產(chǎn)品來嗎？幾乎是不可能的事情?？梢姡ぐ瑺柶叽笙盗懈母锏闹饕饔?，它是一環(huán)扣一環(huán)，少一環(huán)，他就會(huì)前功盡棄！七、市場能力所依賴的理論基礎(chǔ)和案例分析1．市場能力所構(gòu)成的4個(gè)基本條件市場這一意識(shí)形態(tài)，在我國被稱為社會(huì)主義的市場經(jīng)濟(jì)，在國外則被稱為資本主義的市場經(jīng)濟(jì)。但其物質(zhì)形態(tài)，產(chǎn)、供、銷而簡言之，彼此應(yīng)當(dāng)是大體相通的。廣泛地講企業(yè)的市場能力，它包含有市場營銷管理、生產(chǎn)管理、后勤管理和產(chǎn)品開發(fā)管理等幾大部分組成。本文想專門針對產(chǎn)品的市場開發(fā)這個(gè)范圍，結(jié)合杜邦公司的案例分析的實(shí)際情形，就市場能力來簡要地從理論方面來探討一下。就我國的實(shí)情來看，在國有企業(yè)和其他體制企業(yè)相互共存、平等競爭的條件下，對市場的占有，主要是體現(xiàn)在產(chǎn)品的占有和支配有多少份額。誰都想占有更多的市場份額，如何地來實(shí)現(xiàn)自己最大的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)？從大的范圍來反思這一課題，則是一個(gè)包括所有管理學(xué)基本原理的大課題。但就市場能力而言它就簡單多了，不管企業(yè)大小，他的企業(yè)市場能力，我以為都必須具備這樣4個(gè)基本條件。它們是：擁有全權(quán)、充足財(cái)力、獨(dú)特觀念和抓住機(jī)遇。這4個(gè)基本條件的產(chǎn)生可以說是在市場競爭激烈的情況下派生出來的東西，從而也形成了對市場競爭與經(jīng)營理論研究方面地?zé)岢笔且焕烁哌^一浪的新局面、新潮流。市場能力所依賴的管理學(xué)的理論，與前面3位元素所依賴的理論在本質(zhì)上是相同的，內(nèi)部是相互聯(lián)結(jié)的。如核心價(jià)值觀念所依賴的理論主要是企業(yè)文化。而風(fēng)險(xiǎn)、沖突、危機(jī)的解決能力與改革能力所依賴的理論主要是企業(yè)管理；市場能力所依賴的理論主要是企業(yè)業(yè)務(wù)；而最后的報(bào)酬能力所依賴的理論主要是人力資源等4個(gè)要素，企業(yè)核心競爭力由此整合而成。一個(gè)企業(yè)重組的后期重組就形成了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組、企業(yè)文化重組、管理重組和人力資源重組4個(gè)方面來進(jìn)行。結(jié)合杜邦公司的實(shí)際情形來分析，恰好是驗(yàn)證這一企業(yè)重組中的業(yè)務(wù)重組的理論是公司市場能力得以體現(xiàn)的堅(jiān)固基石。2．案例分析企業(yè)重組中的業(yè)務(wù)重組情況，就拿黃色火藥這個(gè)市場占有率來說，杜邦公司的體現(xiàn)是在美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期，據(jù)說，歐洲人發(fā)明了黃色火藥，它的爆炸威力是黑色火藥的610倍，深受內(nèi)華達(dá)礦工的歡迎。加尼福利亞火藥公司引進(jìn)其技術(shù)，一時(shí)是壟斷了全美黃色火藥市場。杜邦公司怎么辦？亨利在拉蒙（皮艾爾的父親）的要求下，與加尼福利亞火藥公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，收購了它。又與協(xié)會(huì)兩位副主席之一的紐約拉福林和南德火藥公司共同組成一個(gè)新廠，這家合資企業(yè)名為：里帕諾化學(xué)公司。這家公司于1880年投產(chǎn)，其業(yè)績不凡，本年就投放50萬磅火藥于市場。第2年的投放量是頭年的6倍，劇增到300萬磅。這就是杜邦公司通過兩次企業(yè)重組活動(dòng)，一舉是搶占了黃色火藥市場的主導(dǎo)權(quán)。猶仁去世以后杜邦公司為什么會(huì)面臨著關(guān)門的危機(jī)？這就是亨利和猶仁倆位決策者沒有進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)重組工作。所以這一重大的經(jīng)營戰(zhàn)略只有留給后代人來決定了。如果把杜邦公司出賣給另一家大公司皮艾爾就失去重組的機(jī)會(huì)，恰好三位堂兄弟是力挽了狂婪。杜邦公司過去沒有進(jìn)行企業(yè)重組的直接嚴(yán)重后果是：失去了對火藥市場的占有控制，由多數(shù)變?yōu)樯贁?shù)。直到皮艾爾解散了行業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行了大收購，企業(yè)重組中業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，從而才恢復(fù)了對全美和世界火藥市場的占有，黑色火藥的市場占有率是上升到75%，黃色火藥的市場占有率是上升到100%。然而，皮艾爾的這次大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)，不是僅僅局限在對火藥三大系列產(chǎn)品上的市場控制能力之上的。如果是這樣的話，那我們今天也就小看他了，低估其能力了。一位跨世紀(jì)的管理大師是不多見的，兩百年來杜邦公司也就是出現(xiàn)他一個(gè)，其價(jià)值貢獻(xiàn)和影響是可以與另外倆位管理大師摩根和洛克菲勒相比媲美的。這就是他們共同的一個(gè)特點(diǎn)：企業(yè)重組中的業(yè)務(wù)重組并不只是為了眼前的現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場的擴(kuò)大，而是去開拓行業(yè)以外的新興產(chǎn)業(yè)市場。這該有多么巨大的價(jià)值和意義呢？可以說是史無前例的壯舉！在波特創(chuàng)造的戰(zhàn)略分析方法中，潛在的競爭對手和替代品的威脅，是比同行業(yè)競爭是更可怕。替代品威脅著人們千年來的歷史龐物——棉花的壟斷地位。當(dāng)今，人們并不擔(dān)心棉花的多少的價(jià)值意義，因?yàn)槿藗兛梢詮拿汉褪椭刑?