【正文】 換。根本來說，就是一切市場因素在產(chǎn)品經(jīng)理眼中都是需求，產(chǎn)品經(jīng)理的工作就是圍繞需求開展的，產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程就是需求發(fā)展的流程。14. 產(chǎn)品經(jīng)理是否有行業(yè)性限制故事1：（Neil H. McElroy）（伯里亞）的一個教師家庭，但他是在辛辛那提成長的。1925年獲得哈佛經(jīng)濟學學位后，回到辛辛那提進入寶潔（Procter and Gamble）公司在廣告部任職。但是他很快就進入管理層，并于1948年成為公司總裁。盡管他是一個聲名在外的企業(yè)家，但是他在聯(lián)邦政府的經(jīng)驗僅僅是在1957年之前的5556年之間擔任過白宮教育委員會的主席。鑒于他商業(yè)管理的背景，和艾森豪威爾在防務事務上的優(yōu)勢，麥克埃洛很正常地成為了這屆政府的國防部長。在第一天上任的時候，他闡述了他的觀點：我設(shè)想的國防部長的作用就是艾森豪威爾總統(tǒng)防務團隊的隊長。麥克埃洛于1972年11月30號去世，終年68歲。故事2：鮑爾默管理眾多天才的啦啦隊長微軟在發(fā)展過程中也曾遇到過和現(xiàn)在許多中國IT企業(yè)一樣的問題，就是如何從單一的技術(shù)型公司轉(zhuǎn)型為綜合市場型公司，不否認比爾蓋茨是個技術(shù)天才，但是在商業(yè)管理領(lǐng)域，他確實是個門外漢。在微軟成立5年后（大部分中國軟件企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸的時間點），這種問題開始明顯顯現(xiàn)，并且開始嚴重影響到微軟的發(fā)展。這個時候，比爾蓋茨想到了鮑爾默，而鮑爾默現(xiàn)在正在著名的寶潔公司擔任助理產(chǎn)品經(jīng)理，并且正在憧憬著自己的光輝前途，而微軟還是一個名不見經(jīng)傳的小公司，可能是蓋茨的‘不是要成為拿破侖嗎，這就是拿破侖時代’的抱負打動了鮑爾默，1980年，鮑爾默加盟微軟，成為微軟的第17位員工，但卻是微軟的第一位非技術(shù)性員工，擔任蓋茨的助理。鮑爾默提出，他在微軟不管編程，只履行營銷管理的職能。于是，他開始用寶潔學到的商業(yè)規(guī)則開始改造微軟，最終使微軟成為世界上最強大的軟件公司。那么，他給微軟帶來了什么呢？一個公司，只有市場份額和現(xiàn)金流是最重要的。技術(shù)只是競爭優(yōu)勢，而不是決勝優(yōu)勢。一切以客戶和消費者作為企業(yè)的經(jīng)營原則。一切以客戶需求開發(fā)產(chǎn)品找出問題！開動大腦！ 拿出方案！堅持執(zhí)行！勇往直前！無論是在企業(yè)經(jīng)營思路，還是企業(yè)執(zhí)行層面，或是團隊管理方面，鮑爾默都把這些思想強化到了每一個員工的頭腦中。鮑爾默的成功使他被冠以了各種光環(huán)，最偉大的CEO，最有激情的CEO，最有個性的CEO等等，但是鮑爾默卻永遠對自己有一個定位，就是‘我只是一個管理眾多天才的啦啦隊長而已’。企業(yè)是一種商業(yè)組織，就必然按照商業(yè)的游戲規(guī)則進行，而產(chǎn)品經(jīng)理是擔負某個產(chǎn)品商業(yè)運作的管理者，他所具備的所有知識和技能歸根到底都是商業(yè)運作層面的，而不是單一的市場或者技術(shù)某個領(lǐng)域的，產(chǎn)品經(jīng)理最終要提高的就是商業(yè)運作的能力。其實剛才兩個故事最終都點出了一個根本點，就是無論是麥克埃洛還是鮑爾默，他對于自己的最終定位都是‘隊長’，什么是隊長，咱們的認識就是指揮人干活，自己不動手的那種角色，但事實上，隊長起到的最根本作用就是鼓舞士氣、制定計劃，統(tǒng)一方向、控制節(jié)奏、解決問題，這也是產(chǎn)品經(jīng)理需要扮演的角色。為什么許多產(chǎn)品經(jīng)理會認為這個崗位有行業(yè)限制呢？國內(nèi)大部分的產(chǎn)品經(jīng)理幾乎都不具備全面的商業(yè)運作能力，精通發(fā)動機制造的人不一定精通汽車制造。兩個原因吧，第一，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品管理的認識還不夠深入，不知道產(chǎn)品管理的本質(zhì)是什么，第二，國內(nèi)缺乏完善的職業(yè)發(fā)展指導，無論是理論基礎(chǔ)，還是知識體系，都不能給予產(chǎn)品經(jīng)理必要的支持。企業(yè)沒有提供讓產(chǎn)品經(jīng)理成長的平臺，產(chǎn)品經(jīng)理只有從實踐中才能獲得提升，但是現(xiàn)在許多企業(yè)雖然設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，但是企業(yè)自己都還沒搞清楚產(chǎn)品經(jīng)理的價值所在，因此，幾乎所有的產(chǎn)品經(jīng)理都被人為地縮小了職責，這是一種情況，還有一種情況就是企業(yè)不敢讓產(chǎn)品經(jīng)理放手去做，原因就是第一點。因此說，產(chǎn)品經(jīng)理不會受到行業(yè)限制，但是前提是必須具備良好的商業(yè)運作能力，否則就沒戲。15. 技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理給廣大的技術(shù)部門的同事帶來了更多的轉(zhuǎn)型選擇余地（其實在我們身邊，尤其是IT領(lǐng)域，技術(shù)崗轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的比比皆是，關(guān)于這方面的資料還是不少的）。 就和銷售人員一樣，技術(shù)人員也不是人人都能做的，這里不是說技能上，而是指性格特點上的，有毅力，喜歡思考，邏輯性強的人可能選擇職業(yè)的時候可以更傾向于技術(shù)層面的工作，而愛動，交流欲望強，喜歡在人前展示自我的人可能選擇職業(yè)的時候就更傾向于市場層面的工作，因此，了解一下自己的性格特點，對于自己在選擇職業(yè)的時候會有一些指導意義，當然了，性格決定命運，就是這個意思。因此，對于那些一直從事技術(shù)工作，但是現(xiàn)在有了轉(zhuǎn)型意愿的朋友們來說，先要搞清楚一點：自己是因為暫時的工作壓力而產(chǎn)生的倦怠，還是這種情緒已經(jīng)持續(xù)了相當長的一段時間，甚至是從一開始就非常厭倦技術(shù)工作，只不過是為了謀生而已。如果是前者，那么就是人對外界壓力所產(chǎn)生的一種自我保護的反應，是正常的，每個職位都會產(chǎn)生這種情況的，是臨時性的，當壓力減小的時候，這種反應自然會消失。但是如果是后者，那么，就要好好想想是否是確實自己的性格不適合目前的技術(shù)工作，如果是的話，那么就可以考慮下一步了。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的第一步工作：目標：了解自己是否真的不適合做技術(shù)工作。工作：通過一些測試來了解自己的性格特點。方法：網(wǎng)上有一些性格測試的網(wǎng)站，可以去做一下。注意：網(wǎng)站測試結(jié)果只是參考，不要忽視了主動的意愿。假設(shè)自己已經(jīng)確定確實不適合技術(shù)工作，那么并不代表著你就適合做產(chǎn)品管理工作，在確定轉(zhuǎn)型目標之前，首先要了解產(chǎn)品管理工作的特點。技術(shù)人員去和產(chǎn)品經(jīng)理交流，還是有很大的優(yōu)勢的，畢竟許多技術(shù)型公司里，產(chǎn)品經(jīng)理每天接觸最多的可能就是技術(shù)部門，因此，可以在工作之余，去和自己熟悉的產(chǎn)品經(jīng)理交流，問問產(chǎn)品管理工作到底是怎么回事，有什么特點，有什么要求，當然，這里必須強調(diào)一點的是，你所交流的產(chǎn)品經(jīng)理并不一定能真正說清楚產(chǎn)品管理工作到底是什么，因此，在自己有時間的時候，也需要通過更多的途徑了解產(chǎn)品管理到底是什么，把自己心中的問題提出來，如果遇上一個有著和你一樣背景，但是卻轉(zhuǎn)型成功的朋友給你指點迷津，那就再好不過了。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第二步工作：目標：全面了解產(chǎn)品經(jīng)理的工作，評估自己是否真的對這個工作有興趣。工作：把自己對產(chǎn)品經(jīng)理工作的想法、問題都提出來，多和過來人進行交流。方法：多參考這方面的資料。注意：多花一些時間，盡量全面了解。假設(shè)確定自己真的希望轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品經(jīng)理，那么，你就又往前進了一步了，但是依然沒有進入到實質(zhì)階段，因為，這只是說明你有了這樣的意愿并且也很明確了，但是一次成功的轉(zhuǎn)型，并不僅僅是崗位名稱的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵的是自己思維的轉(zhuǎn)變。都曾遇到過許多崗位轉(zhuǎn)了，但是思維沒轉(zhuǎn)，結(jié)果在具體工作中依然用慣性思維思考問題，最后不但現(xiàn)在的工作沒做好，而且連原來的工作也無法繼續(xù)從事的情況。因此，這個時候，雖然你暫時還是在技術(shù)崗，在等待機會，但是在思考問題的時候就要進行調(diào)整了，特別是在討論產(chǎn)品問題的時候，就一定不要只把眼光和思路放在技術(shù)層面了，要多去想想營銷和管理層面的東西，多去聽聽這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理在發(fā)言的時候，他的思路都是什么樣子的，說白了，就是要從技術(shù)崗轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品經(jīng)理，不但要懂“產(chǎn)品”，更要懂“業(yè)務”。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第三步工作：目標：崗位要轉(zhuǎn)，首先是思維要轉(zhuǎn)，從懂“產(chǎn)品”要轉(zhuǎn)到懂“業(yè)務”。工作：和公司的產(chǎn)品經(jīng)理進行交流，了解他們的工作思維。方法：交流。注意：熟悉業(yè)務是個長期的過程，不要求快。假設(shè)意識轉(zhuǎn)型已經(jīng)差不多了，至少思維模式和角度都過關(guān)了，那么是不是就可以向公司提出轉(zhuǎn)崗申請呢？當然不行了，工作是一點一點做出來的，不是想出來的，因此，即使第三步做到位了，那么，不去實踐一下，即使把你放到了這個崗位上，依然是一頭霧水，不知所措。如果說前面的工作都是鋪墊外，那么，從第四步工作開始就涉及到具體操作了。首先說，產(chǎn)品管理體系肯定是和研發(fā)管理體系完全不一樣的，那么，你就要通過各種渠道去了解公司內(nèi)的產(chǎn)品管理體系是什么樣子的，自己如果轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品崗，會從那個位置進入，是直接就可以做產(chǎn)品經(jīng)理，還是必須做一段時間的產(chǎn)品助理或者是產(chǎn)品策劃，對體系的了解是容易的，一問便知。難的是產(chǎn)品管理工作中涉及到具體方法的了解，作為技術(shù)人員來說，或許看到的產(chǎn)品經(jīng)理和自己接口的文檔更多的就是PRD，自己分析一下就知道PRD應該怎么寫，但是其它文檔呢？如果自身的權(quán)限不夠，那么想一睹芳容就比較難了。這就要求自己得用些手段了，最好的方法就是和公司的產(chǎn)品經(jīng)理打好關(guān)系，要么靠私人關(guān)系多讓產(chǎn)品經(jīng)理提供一些產(chǎn)品管理方法的建議，自己可以去了解學習一下。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第四步工作：目標：了解公司產(chǎn)品管理體系架構(gòu)，了解公司產(chǎn)品管理工作所涉及到的方法。工作：和產(chǎn)品部的同事交流，軟硬兼施。方法：內(nèi)部交流。注意：一定是領(lǐng)會精神，看到本質(zhì)，而不是照貓畫虎，囫圇吞棗。 假設(shè)這些工作都做的差不多了，那么，就剩一個需要自己親自操刀的工作了，就是一定要爭取機會和用戶（客戶）進行直接的交流。這個工作對于技術(shù)轉(zhuǎn)型的朋友來說，似乎有些不太容易實現(xiàn)，畢竟技術(shù)部門直接和客戶交流的機會是少之又少的，更別說能面對面的交流了（即使許多產(chǎn)品經(jīng)理也沒有太多這樣的機會），但是，還是有一些途徑可以去做的。例如，有時候產(chǎn)品經(jīng)理會向你咨詢一個關(guān)于產(chǎn)品的技術(shù)問題，如果按照正常的途徑，通常是你在拿到問題后，解決后反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理親自或者通過市場部門反饋給對應的客戶。但是，如果你有了轉(zhuǎn)型意愿，那么，就要在這個流程上做做手腳了，你可以要求產(chǎn)品經(jīng)理讓自己來親自和客戶進行溝通，自己花些時間，去和客戶交流一下，電話，mail、在線論壇都可以，一是可以進一步鍛煉自己的思維，二是可以讓自己離市場和業(yè)務更近一些，積累更多的自己對市場的感性認識，三是也能鍛煉自己的溝通能力。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第五步工作：目標：從實踐中獲取第一手的市場業(yè)務信息，真正開始由“產(chǎn)品”思維轉(zhuǎn)到“業(yè)務”思維。工作：多爭取和終端用戶的交流機會。方法：多幫產(chǎn)品經(jīng)理的忙。注意：你還不是產(chǎn)品經(jīng)理。16. 產(chǎn)品管理的工作流程產(chǎn)品經(jīng)理要做的工作，無非就是三大活動十一個階段三十七項工作：第一項活動：戰(zhàn)略活動工作階段：發(fā)現(xiàn)問題培育機會創(chuàng)新參評第二項活動：規(guī)劃活動工作階段：產(chǎn)品路線產(chǎn)品策略產(chǎn)品計劃第三項活動：戰(zhàn)術(shù)活動工作階段：概念化圖紙化技術(shù)化商品化市場化通常工作流的設(shè)計肯定要涉及以下幾個方面：工作內(nèi)容；工作執(zhí)行人；工作輸入；工作輸出。基于RPM的產(chǎn)品管理流程框架：17. 產(chǎn)品管理工作的文檔管理文檔的作用：記錄介質(zhì)；過程推動和抽象體現(xiàn)。過程推動：產(chǎn)品過程是由不同階段的不同產(chǎn)品項目構(gòu)成的，而不同項目又是由不同的項目構(gòu)成的，要把這些過程、產(chǎn)品項目和項目有機的結(jié)合起來，目前來看，最主要也是最重要的介質(zhì)就是文檔，有了市場需求文檔才能有產(chǎn)品需求文檔，有了產(chǎn)品上市文檔，才能有產(chǎn)品結(jié)項文檔，每個項目過程是否應該進入到下一個過程，只要靠文檔來定義而不是口頭。抽象體現(xiàn)：如果說上市的產(chǎn)品是形象體現(xiàn)的話，那么某個產(chǎn)品項目過程中所有的文檔就是產(chǎn)品的抽象體現(xiàn)，為什么這么說呢，因為，這些一套完整的產(chǎn)品文檔就能讓一個即使沒有見過實體產(chǎn)品的人明白要做什么，能夠通過這套文檔在頭腦中形成一個輪廓出來。這就是文檔的三個作用，因此，每一個文檔都盡力做到符合規(guī)范，按照標準完成，因為一個具體的產(chǎn)品項目涉及很多的文檔，缺失任何一個文檔都有可能對這個產(chǎn)品項目，乃至是這個產(chǎn)品的長遠發(fā)展產(chǎn)生重大的影響，就如同一棟房子，偷工減料或許在短期內(nèi)看不出后果，但是長期下去必然會出現(xiàn)問題，文檔對于產(chǎn)品來說，就是磚頭、瓦片、鋼筋，缺一個都不行。文檔分為三種類型，分別是：流程類：這類文檔在過程中占大多數(shù)，其作用就是在具體的過程中其推動流程的作用，是順序化的文檔，例如市場需求文檔（MRD）。控制類：這類文檔不多，但是很重要，其作用就是公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，從名字也可以看出，這類文檔是對某個產(chǎn)品項目甚至某個產(chǎn)品的發(fā)展起方向性和指導性的文檔，例如年度產(chǎn)品計劃。決策類：這類文檔是“點文檔”，其作用就是在項目過程的某個點上起到“決定性”的作用，本身這類文檔是沒有太多意義的，只是對這個決策點進行記錄，例如產(chǎn)品立項文檔。其實概括起來，文檔的三種類型就是：承上啟下；控制方向；決策記錄。文檔管理的規(guī)范至少應該包括：文檔模板：堅決反對直接用網(wǎng)上下載的文檔，可以參考，但不可以照搬。文檔編號規(guī)范：其實這里面包括兩方面的含義，一個是文檔本身的編號原則，另一個是文檔內(nèi)容的編號原則。文檔存取規(guī)范：在這點上，好多公司做的不是太好，文檔存取過于混亂，很容易造成資料泄密的。文檔撰寫規(guī)范：每個文檔的作用不同，類型不同，文檔本身的定義也不同，這里就涉及到一個內(nèi)容展示的要求，如果展開講的話，要講的就多了，每個文檔都有不同的撰寫標準，抽時間再專門介紹一下。文檔級別規(guī)范等：文檔既然有類型，那么就是說明，不同級別的人可以看不同級別的文檔，這和國家要害部門的“密級”管理有些一樣，畢竟產(chǎn)品戰(zhàn)略是公司最核心的信息，一定要把握好了。 否則很容易出現(xiàn)自己的產(chǎn)品還沒上市，競爭對手的仿制品已經(jīng)出來的情況。產(chǎn)品管理文檔，就是產(chǎn)品管理工作流程的唯一線索。18. 產(chǎn)品經(jīng)理必須要了解的26個文檔《文檔控制表》就是用來對產(chǎn)品管理文檔進行整體管理的一個說明。D1：客戶訪談記錄D2：問題匯總矩陣D3：需求矩陣表D4：盈虧分析文檔D5：競爭分析文檔D6：市場細分文檔D7：產(chǎn)品組合文檔D8：產(chǎn)品創(chuàng)意篩選表D9：商業(yè)方案D10：產(chǎn)品價格模型D11：產(chǎn)品收益表D12：產(chǎn)品路線文檔D13：產(chǎn)品定位文檔D14：用戶用例D15：產(chǎn)品策略文檔D16：產(chǎn)品營銷計劃D17：產(chǎn)品年度計劃D18：商業(yè)需求文檔D19：市場需求文檔D20：產(chǎn)品需求文檔D21：產(chǎn)品驗收