【正文】 換。根本來(lái)說(shuō)，就是一切市場(chǎng)因素在產(chǎn)品經(jīng)理眼中都是需求，產(chǎn)品經(jīng)理的工作就是圍繞需求開(kāi)展的，產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程就是需求發(fā)展的流程。14. 產(chǎn)品經(jīng)理是否有行業(yè)性限制故事1：（Neil H. McElroy）（伯里亞）的一個(gè)教師家庭，但他是在辛辛那提成長(zhǎng)的。1925年獲得哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位后，回到辛辛那提進(jìn)入寶潔（Procter and Gamble）公司在廣告部任職。但是他很快就進(jìn)入管理層，并于1948年成為公司總裁。盡管他是一個(gè)聲名在外的企業(yè)家，但是他在聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)僅僅是在1957年之前的5556年之間擔(dān)任過(guò)白宮教育委員會(huì)的主席。鑒于他商業(yè)管理的背景，和艾森豪威爾在防務(wù)事務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，麥克埃洛很正常地成為了這屆政府的國(guó)防部長(zhǎng)。在第一天上任的時(shí)候，他闡述了他的觀點(diǎn)：我設(shè)想的國(guó)防部長(zhǎng)的作用就是艾森豪威爾總統(tǒng)防務(wù)團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。麥克埃洛于1972年11月30號(hào)去世，終年68歲。故事2：鮑爾默管理眾多天才的啦啦隊(duì)長(zhǎng)微軟在發(fā)展過(guò)程中也曾遇到過(guò)和現(xiàn)在許多中國(guó)IT企業(yè)一樣的問(wèn)題，就是如何從單一的技術(shù)型公司轉(zhuǎn)型為綜合市場(chǎng)型公司，不否認(rèn)比爾蓋茨是個(gè)技術(shù)天才，但是在商業(yè)管理領(lǐng)域，他確實(shí)是個(gè)門(mén)外漢。在微軟成立5年后（大部分中國(guó)軟件企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸的時(shí)間點(diǎn)），這種問(wèn)題開(kāi)始明顯顯現(xiàn)，并且開(kāi)始嚴(yán)重影響到微軟的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候，比爾蓋茨想到了鮑爾默，而鮑爾默現(xiàn)在正在著名的寶潔公司擔(dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理，并且正在憧憬著自己的光輝前途，而微軟還是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，可能是蓋茨的‘不是要成為拿破侖嗎，這就是拿破侖時(shí)代’的抱負(fù)打動(dòng)了鮑爾默，1980年，鮑爾默加盟微軟，成為微軟的第17位員工，但卻是微軟的第一位非技術(shù)性員工，擔(dān)任蓋茨的助理。鮑爾默提出，他在微軟不管編程，只履行營(yíng)銷(xiāo)管理的職能。于是，他開(kāi)始用寶潔學(xué)到的商業(yè)規(guī)則開(kāi)始改造微軟，最終使微軟成為世界上最強(qiáng)大的軟件公司。那么，他給微軟帶來(lái)了什么呢？一個(gè)公司，只有市場(chǎng)份額和現(xiàn)金流是最重要的。技術(shù)只是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是決勝優(yōu)勢(shì)。一切以客戶(hù)和消費(fèi)者作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則。一切以客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品找出問(wèn)題！開(kāi)動(dòng)大腦！ 拿出方案！堅(jiān)持執(zhí)行！勇往直前！無(wú)論是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，還是企業(yè)執(zhí)行層面，或是團(tuán)隊(duì)管理方面，鮑爾默都把這些思想強(qiáng)化到了每一個(gè)員工的頭腦中。鮑爾默的成功使他被冠以了各種光環(huán)，最偉大的CEO，最有激情的CEO，最有個(gè)性的CEO等等，但是鮑爾默卻永遠(yuǎn)對(duì)自己有一個(gè)定位，就是‘我只是一個(gè)管理眾多天才的啦啦隊(duì)長(zhǎng)而已’。企業(yè)是一種商業(yè)組織，就必然按照商業(yè)的游戲規(guī)則進(jìn)行，而產(chǎn)品經(jīng)理是擔(dān)負(fù)某個(gè)產(chǎn)品商業(yè)運(yùn)作的管理者，他所具備的所有知識(shí)和技能歸根到底都是商業(yè)運(yùn)作層面的，而不是單一的市場(chǎng)或者技術(shù)某個(gè)領(lǐng)域的，產(chǎn)品經(jīng)理最終要提高的就是商業(yè)運(yùn)作的能力。其實(shí)剛才兩個(gè)故事最終都點(diǎn)出了一個(gè)根本點(diǎn)，就是無(wú)論是麥克埃洛還是鮑爾默，他對(duì)于自己的最終定位都是‘隊(duì)長(zhǎng)’，什么是隊(duì)長(zhǎng)，咱們的認(rèn)識(shí)就是指揮人干活，自己不動(dòng)手的那種角色，但事實(shí)上，隊(duì)長(zhǎng)起到的最根本作用就是鼓舞士氣、制定計(jì)劃，統(tǒng)一方向、控制節(jié)奏、解決問(wèn)題，這也是產(chǎn)品經(jīng)理需要扮演的角色。為什么許多產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)認(rèn)為這個(gè)崗位有行業(yè)限制呢？國(guó)內(nèi)大部分的產(chǎn)品經(jīng)理幾乎都不具備全面的商業(yè)運(yùn)作能力，精通發(fā)動(dòng)機(jī)制造的人不一定精通汽車(chē)制造。兩個(gè)原因吧，第一，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品管理的認(rèn)識(shí)還不夠深入，不知道產(chǎn)品管理的本質(zhì)是什么，第二，國(guó)內(nèi)缺乏完善的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，無(wú)論是理論基礎(chǔ)，還是知識(shí)體系，都不能給予產(chǎn)品經(jīng)理必要的支持。企業(yè)沒(méi)有提供讓產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的平臺(tái)，產(chǎn)品經(jīng)理只有從實(shí)踐中才能獲得提升，但是現(xiàn)在許多企業(yè)雖然設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，但是企業(yè)自己都還沒(méi)搞清楚產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值所在，因此，幾乎所有的產(chǎn)品經(jīng)理都被人為地縮小了職責(zé)，這是一種情況，還有一種情況就是企業(yè)不敢讓產(chǎn)品經(jīng)理放手去做，原因就是第一點(diǎn)。因此說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理不會(huì)受到行業(yè)限制，但是前提是必須具備良好的商業(yè)運(yùn)作能力，否則就沒(méi)戲。15. 技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理給廣大的技術(shù)部門(mén)的同事帶來(lái)了更多的轉(zhuǎn)型選擇余地（其實(shí)在我們身邊，尤其是IT領(lǐng)域，技術(shù)崗轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的比比皆是，關(guān)于這方面的資料還是不少的）。 就和銷(xiāo)售人員一樣，技術(shù)人員也不是人人都能做的，這里不是說(shuō)技能上，而是指性格特點(diǎn)上的，有毅力，喜歡思考，邏輯性強(qiáng)的人可能選擇職業(yè)的時(shí)候可以更傾向于技術(shù)層面的工作，而愛(ài)動(dòng)，交流欲望強(qiáng)，喜歡在人前展示自我的人可能選擇職業(yè)的時(shí)候就更傾向于市場(chǎng)層面的工作，因此，了解一下自己的性格特點(diǎn)，對(duì)于自己在選擇職業(yè)的時(shí)候會(huì)有一些指導(dǎo)意義，當(dāng)然了，性格決定命運(yùn)，就是這個(gè)意思。因此，對(duì)于那些一直從事技術(shù)工作，但是現(xiàn)在有了轉(zhuǎn)型意愿的朋友們來(lái)說(shuō)，先要搞清楚一點(diǎn)：自己是因?yàn)闀簳r(shí)的工作壓力而產(chǎn)生的倦怠，還是這種情緒已經(jīng)持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，甚至是從一開(kāi)始就非常厭倦技術(shù)工作，只不過(guò)是為了謀生而已。如果是前者，那么就是人對(duì)外界壓力所產(chǎn)生的一種自我保護(hù)的反應(yīng)，是正常的，每個(gè)職位都會(huì)產(chǎn)生這種情況的，是臨時(shí)性的，當(dāng)壓力減小的時(shí)候，這種反應(yīng)自然會(huì)消失。但是如果是后者，那么，就要好好想想是否是確實(shí)自己的性格不適合目前的技術(shù)工作，如果是的話(huà)，那么就可以考慮下一步了。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的第一步工作：目標(biāo)：了解自己是否真的不適合做技術(shù)工作。工作：通過(guò)一些測(cè)試來(lái)了解自己的性格特點(diǎn)。方法：網(wǎng)上有一些性格測(cè)試的網(wǎng)站，可以去做一下。注意：網(wǎng)站測(cè)試結(jié)果只是參考，不要忽視了主動(dòng)的意愿。假設(shè)自己已經(jīng)確定確實(shí)不適合技術(shù)工作，那么并不代表著你就適合做產(chǎn)品管理工作，在確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)之前，首先要了解產(chǎn)品管理工作的特點(diǎn)。技術(shù)人員去和產(chǎn)品經(jīng)理交流，還是有很大的優(yōu)勢(shì)的，畢竟許多技術(shù)型公司里，產(chǎn)品經(jīng)理每天接觸最多的可能就是技術(shù)部門(mén)，因此，可以在工作之余，去和自己熟悉的產(chǎn)品經(jīng)理交流，問(wèn)問(wèn)產(chǎn)品管理工作到底是怎么回事，有什么特點(diǎn)，有什么要求，當(dāng)然，這里必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，你所交流的產(chǎn)品經(jīng)理并不一定能真正說(shuō)清楚產(chǎn)品管理工作到底是什么，因此，在自己有時(shí)間的時(shí)候，也需要通過(guò)更多的途徑了解產(chǎn)品管理到底是什么，把自己心中的問(wèn)題提出來(lái)，如果遇上一個(gè)有著和你一樣背景，但是卻轉(zhuǎn)型成功的朋友給你指點(diǎn)迷津，那就再好不過(guò)了。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第二步工作：目標(biāo)：全面了解產(chǎn)品經(jīng)理的工作，評(píng)估自己是否真的對(duì)這個(gè)工作有興趣。工作：把自己對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理工作的想法、問(wèn)題都提出來(lái)，多和過(guò)來(lái)人進(jìn)行交流。方法：多參考這方面的資料。注意：多花一些時(shí)間，盡量全面了解。假設(shè)確定自己真的希望轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品經(jīng)理，那么，你就又往前進(jìn)了一步了，但是依然沒(méi)有進(jìn)入到實(shí)質(zhì)階段，因?yàn)?，這只是說(shuō)明你有了這樣的意愿并且也很明確了，但是一次成功的轉(zhuǎn)型，并不僅僅是崗位名稱(chēng)的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵的是自己思維的轉(zhuǎn)變。都曾遇到過(guò)許多崗位轉(zhuǎn)了，但是思維沒(méi)轉(zhuǎn)，結(jié)果在具體工作中依然用慣性思維思考問(wèn)題，最后不但現(xiàn)在的工作沒(méi)做好，而且連原來(lái)的工作也無(wú)法繼續(xù)從事的情況。因此，這個(gè)時(shí)候，雖然你暫時(shí)還是在技術(shù)崗，在等待機(jī)會(huì)，但是在思考問(wèn)題的時(shí)候就要進(jìn)行調(diào)整了，特別是在討論產(chǎn)品問(wèn)題的時(shí)候，就一定不要只把眼光和思路放在技術(shù)層面了，要多去想想營(yíng)銷(xiāo)和管理層面的東西，多去聽(tīng)聽(tīng)這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理在發(fā)言的時(shí)候，他的思路都是什么樣子的，說(shuō)白了，就是要從技術(shù)崗轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品經(jīng)理，不但要懂“產(chǎn)品”，更要懂“業(yè)務(wù)”。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第三步工作：目標(biāo)：崗位要轉(zhuǎn)，首先是思維要轉(zhuǎn)，從懂“產(chǎn)品”要轉(zhuǎn)到懂“業(yè)務(wù)”。工作：和公司的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行交流，了解他們的工作思維。方法：交流。注意：熟悉業(yè)務(wù)是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不要求快。假設(shè)意識(shí)轉(zhuǎn)型已經(jīng)差不多了，至少思維模式和角度都過(guò)關(guān)了，那么是不是就可以向公司提出轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)呢？當(dāng)然不行了，工作是一點(diǎn)一點(diǎn)做出來(lái)的，不是想出來(lái)的，因此，即使第三步做到位了，那么，不去實(shí)踐一下，即使把你放到了這個(gè)崗位上，依然是一頭霧水，不知所措。如果說(shuō)前面的工作都是鋪墊外，那么，從第四步工作開(kāi)始就涉及到具體操作了。首先說(shuō)，產(chǎn)品管理體系肯定是和研發(fā)管理體系完全不一樣的，那么，你就要通過(guò)各種渠道去了解公司內(nèi)的產(chǎn)品管理體系是什么樣子的，自己如果轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品崗，會(huì)從那個(gè)位置進(jìn)入，是直接就可以做產(chǎn)品經(jīng)理，還是必須做一段時(shí)間的產(chǎn)品助理或者是產(chǎn)品策劃，對(duì)體系的了解是容易的，一問(wèn)便知。難的是產(chǎn)品管理工作中涉及到具體方法的了解，作為技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，或許看到的產(chǎn)品經(jīng)理和自己接口的文檔更多的就是PRD，自己分析一下就知道PRD應(yīng)該怎么寫(xiě)，但是其它文檔呢？如果自身的權(quán)限不夠，那么想一睹芳容就比較難了。這就要求自己得用些手段了，最好的方法就是和公司的產(chǎn)品經(jīng)理打好關(guān)系，要么靠私人關(guān)系多讓產(chǎn)品經(jīng)理提供一些產(chǎn)品管理方法的建議，自己可以去了解學(xué)習(xí)一下。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第四步工作：目標(biāo)：了解公司產(chǎn)品管理體系架構(gòu)，了解公司產(chǎn)品管理工作所涉及到的方法。工作：和產(chǎn)品部的同事交流，軟硬兼施。方法：內(nèi)部交流。注意：一定是領(lǐng)會(huì)精神，看到本質(zhì)，而不是照貓畫(huà)虎，囫圇吞棗。 假設(shè)這些工作都做的差不多了，那么，就剩一個(gè)需要自己親自操刀的工作了，就是一定要爭(zhēng)取機(jī)會(huì)和用戶(hù)（客戶(hù)）進(jìn)行直接的交流。這個(gè)工作對(duì)于技術(shù)轉(zhuǎn)型的朋友來(lái)說(shuō)，似乎有些不太容易實(shí)現(xiàn)，畢竟技術(shù)部門(mén)直接和客戶(hù)交流的機(jī)會(huì)是少之又少的，更別說(shuō)能面對(duì)面的交流了（即使許多產(chǎn)品經(jīng)理也沒(méi)有太多這樣的機(jī)會(huì)），但是，還是有一些途徑可以去做的。例如，有時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)向你咨詢(xún)一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的技術(shù)問(wèn)題，如果按照正常的途徑，通常是你在拿到問(wèn)題后，解決后反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理親自或者通過(guò)市場(chǎng)部門(mén)反饋給對(duì)應(yīng)的客戶(hù)。但是，如果你有了轉(zhuǎn)型意愿，那么，就要在這個(gè)流程上做做手腳了，你可以要求產(chǎn)品經(jīng)理讓自己來(lái)親自和客戶(hù)進(jìn)行溝通，自己花些時(shí)間，去和客戶(hù)交流一下，電話(huà)，mail、在線(xiàn)論壇都可以，一是可以進(jìn)一步鍛煉自己的思維，二是可以讓自己離市場(chǎng)和業(yè)務(wù)更近一些，積累更多的自己對(duì)市場(chǎng)的感性認(rèn)識(shí)，三是也能鍛煉自己的溝通能力。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理的第五步工作：目標(biāo)：從實(shí)踐中獲取第一手的市場(chǎng)業(yè)務(wù)信息，真正開(kāi)始由“產(chǎn)品”思維轉(zhuǎn)到“業(yè)務(wù)”思維。工作：多爭(zhēng)取和終端用戶(hù)的交流機(jī)會(huì)。方法：多幫產(chǎn)品經(jīng)理的忙。注意：你還不是產(chǎn)品經(jīng)理。16. 產(chǎn)品管理的工作流程產(chǎn)品經(jīng)理要做的工作，無(wú)非就是三大活動(dòng)十一個(gè)階段三十七項(xiàng)工作：第一項(xiàng)活動(dòng)：戰(zhàn)略活動(dòng)工作階段：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題培育機(jī)會(huì)創(chuàng)新參評(píng)第二項(xiàng)活動(dòng)：規(guī)劃活動(dòng)工作階段：產(chǎn)品路線(xiàn)產(chǎn)品策略產(chǎn)品計(jì)劃第三項(xiàng)活動(dòng)：戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)工作階段：概念化圖紙化技術(shù)化商品化市場(chǎng)化通常工作流的設(shè)計(jì)肯定要涉及以下幾個(gè)方面：工作內(nèi)容；工作執(zhí)行人；工作輸入；工作輸出。基于RPM的產(chǎn)品管理流程框架：17. 產(chǎn)品管理工作的文檔管理文檔的作用：記錄介質(zhì)；過(guò)程推動(dòng)和抽象體現(xiàn)。過(guò)程推動(dòng)：產(chǎn)品過(guò)程是由不同階段的不同產(chǎn)品項(xiàng)目構(gòu)成的，而不同項(xiàng)目又是由不同的項(xiàng)目構(gòu)成的，要把這些過(guò)程、產(chǎn)品項(xiàng)目和項(xiàng)目有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，目前來(lái)看，最主要也是最重要的介質(zhì)就是文檔，有了市場(chǎng)需求文檔才能有產(chǎn)品需求文檔，有了產(chǎn)品上市文檔，才能有產(chǎn)品結(jié)項(xiàng)文檔，每個(gè)項(xiàng)目過(guò)程是否應(yīng)該進(jìn)入到下一個(gè)過(guò)程，只要靠文檔來(lái)定義而不是口頭。抽象體現(xiàn)：如果說(shuō)上市的產(chǎn)品是形象體現(xiàn)的話(huà)，那么某個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目過(guò)程中所有的文檔就是產(chǎn)品的抽象體現(xiàn)，為什么這么說(shuō)呢，因?yàn)?，這些一套完整的產(chǎn)品文檔就能讓一個(gè)即使沒(méi)有見(jiàn)過(guò)實(shí)體產(chǎn)品的人明白要做什么，能夠通過(guò)這套文檔在頭腦中形成一個(gè)輪廓出來(lái)。這就是文檔的三個(gè)作用，因此，每一個(gè)文檔都盡力做到符合規(guī)范，按照標(biāo)準(zhǔn)完成，因?yàn)橐粋€(gè)具體的產(chǎn)品項(xiàng)目涉及很多的文檔，缺失任何一個(gè)文檔都有可能對(duì)這個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，乃至是這個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大的影響，就如同一棟房子，偷工減料或許在短期內(nèi)看不出后果，但是長(zhǎng)期下去必然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，文檔對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，就是磚頭、瓦片、鋼筋，缺一個(gè)都不行。文檔分為三種類(lèi)型，分別是：流程類(lèi)：這類(lèi)文檔在過(guò)程中占大多數(shù)，其作用就是在具體的過(guò)程中其推動(dòng)流程的作用，是順序化的文檔，例如市場(chǎng)需求文檔（MRD）?？刂祁?lèi)：這類(lèi)文檔不多，但是很重要，其作用就是公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，從名字也可以看出，這類(lèi)文檔是對(duì)某個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目甚至某個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展起方向性和指導(dǎo)性的文檔，例如年度產(chǎn)品計(jì)劃。決策類(lèi)：這類(lèi)文檔是“點(diǎn)文檔”，其作用就是在項(xiàng)目過(guò)程的某個(gè)點(diǎn)上起到“決定性”的作用，本身這類(lèi)文檔是沒(méi)有太多意義的，只是對(duì)這個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)行記錄，例如產(chǎn)品立項(xiàng)文檔。其實(shí)概括起來(lái)，文檔的三種類(lèi)型就是：承上啟下；控制方向；決策記錄。文檔管理的規(guī)范至少應(yīng)該包括：文檔模板：堅(jiān)決反對(duì)直接用網(wǎng)上下載的文檔，可以參考，但不可以照搬。文檔編號(hào)規(guī)范：其實(shí)這里面包括兩方面的含義，一個(gè)是文檔本身的編號(hào)原則，另一個(gè)是文檔內(nèi)容的編號(hào)原則。文檔存取規(guī)范：在這點(diǎn)上，好多公司做的不是太好，文檔存取過(guò)于混亂，很容易造成資料泄密的。文檔撰寫(xiě)規(guī)范：每個(gè)文檔的作用不同，類(lèi)型不同，文檔本身的定義也不同，這里就涉及到一個(gè)內(nèi)容展示的要求，如果展開(kāi)講的話(huà)，要講的就多了，每個(gè)文檔都有不同的撰寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)，抽時(shí)間再專(zhuān)門(mén)介紹一下。文檔級(jí)別規(guī)范等：文檔既然有類(lèi)型，那么就是說(shuō)明，不同級(jí)別的人可以看不同級(jí)別的文檔，這和國(guó)家要害部門(mén)的“密級(jí)”管理有些一樣，畢竟產(chǎn)品戰(zhàn)略是公司最核心的信息，一定要把握好了。 否則很容易出現(xiàn)自己的產(chǎn)品還沒(méi)上市，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仿制品已經(jīng)出來(lái)的情況。產(chǎn)品管理文檔，就是產(chǎn)品管理工作流程的唯一線(xiàn)索。18. 產(chǎn)品經(jīng)理必須要了解的26個(gè)文檔《文檔控制表》就是用來(lái)對(duì)產(chǎn)品管理文檔進(jìn)行整體管理的一個(gè)說(shuō)明。D1：客戶(hù)訪(fǎng)談?dòng)涗汥2：?jiǎn)栴}匯總矩陣D3：需求矩陣表D4：盈虧分析文檔D5：競(jìng)爭(zhēng)分析文檔D6：市場(chǎng)細(xì)分文檔D7：產(chǎn)品組合文檔D8：產(chǎn)品創(chuàng)意篩選表D9：商業(yè)方案D10：產(chǎn)品價(jià)格模型D11：產(chǎn)品收益表D12：產(chǎn)品路線(xiàn)文檔D13：產(chǎn)品定位文檔D14：用戶(hù)用例D15：產(chǎn)品策略文檔D16：產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃D17：產(chǎn)品年度計(jì)劃D18：商業(yè)需求文檔D19：市場(chǎng)需求文檔D20：產(chǎn)品需求文檔D21：產(chǎn)品驗(yàn)收