【導(dǎo)讀】2020年冬天快遞業(yè)的“漲價(jià)風(fēng)波”和2020年初民營(yíng)快遞DDS的轟然倒閉，讓市場(chǎng)不得不重新思量中國(guó)快遞業(yè)的未來(lái)。經(jīng)過(guò)多年高速發(fā)展，快遞業(yè)已成為社。會(huì)商品流通的重要通道。面對(duì)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)服務(wù)質(zhì)量差、核心競(jìng)爭(zhēng)力低的局面，快。遞企業(yè)整合重組成為快遞業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路。SF做為民營(yíng)快遞企業(yè)的。巨頭，自身的不斷優(yōu)化與調(diào)整成為其立于不敗之地的關(guān)鍵因素。10月底名結(jié)束到現(xiàn)在已經(jīng)將近一個(gè)月的時(shí)間。低碳經(jīng)濟(jì)、人力資源管理、成本管理的優(yōu)化五個(gè)方面進(jìn)行描述。內(nèi)速遞及報(bào)關(guān)、報(bào)檢等業(yè)務(wù)的民營(yíng)快遞企業(yè)，總部設(shè)在深圳。在整個(gè)速遞業(yè)務(wù)中，SF的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場(chǎng)。份額僅次于中國(guó)郵政集團(tuán)公司，排名第二位。如今，SF集團(tuán)已覆蓋了20多個(gè)省、直轄市及香港特別行政。截止目前，員工已超過(guò)36000人，超過(guò)1100個(gè)，12條專線貨機(jī)航班。競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，SF的客戶管理成為另一個(gè)急需改進(jìn)的方向。SF的一個(gè)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是由區(qū)域。部分城市已經(jīng)可以發(fā)送至發(fā)送至俄羅斯的快件。

　　

【正文】 受的壓力 “ 永無(wú)休止 ” ，有 21%的女性為 “ 不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng) ” 而恐懼焦慮。這些壓 力不僅影響著呼叫中心女話務(wù)員的工作、生活質(zhì)量，而且長(zhǎng)期處于緊張狀態(tài)之中的呼叫中心女話務(wù)員易患焦慮性神經(jīng)癥、進(jìn)食障礙、疲勞綜合癥等心理和生理疾病。因此，把握呼叫中心女話務(wù)員的心理特點(diǎn)和壓力來(lái)源，對(duì)她們進(jìn)行壓力和健康管理，實(shí)施有針對(duì)性的關(guān)懷激勵(lì)是擺在管理者面前的一項(xiàng)重大課題和重要任務(wù)。 ” —— 摘自案例 1 根據(jù)上述案例我們可以了解到“激勵(lì)理論”在人力資源管理中起著至關(guān)重要的作用，所以 SF 在人力資源管理體制的作用方面進(jìn)行優(yōu)化的關(guān)鍵是注重激勵(lì) 第二 節(jié) 激勵(lì)理論的有關(guān)概述 一、激勵(lì)的含義 激勵(lì) (Motivate)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和 工作環(huán)境 ，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助 信息溝通 ，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組 織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容： 1） 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足 企業(yè)員工 的 外在性 需要和內(nèi)在性需要。 2） 科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。 3） 激勵(lì)貫穿于 企業(yè)員工 工作的全過(guò)程，包括對(duì) 員工 個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。 赫茲伯格 說(shuō)，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。 4） 信息溝通 貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì) 激勵(lì)制度 的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通 。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。 5） 激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到 組織目標(biāo) 和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。 二、 勵(lì)理論的分類 主要的激勵(lì)理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵(lì)的理論、 過(guò)程型激勵(lì)理論 和行為修正型激勵(lì)理論。 名 稱 提出者 基 本 內(nèi) 容 對(duì)管理實(shí)踐的啟示 需要層次論 美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕 馬斯洛 于 1943 年提出來(lái)的 馬斯洛提出人的需要可分為五個(gè)層次， 這五種需要成梯形分布( 見(jiàn)圖 2 )。后來(lái)，他又補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要，形成了七個(gè)層次。 1．正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性 2．要努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來(lái) 3．在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，然后，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì) 雙因素論 美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格 于 20 世紀(jì) 50 年代提出來(lái)的 提出兩大類影響人的工作積極性的因素： (1) 保健因素 (2) 激勵(lì)因素 1．善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素，對(duì)于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級(jí)的不滿 2．要抓住激勵(lì)因素，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì) 3．正確識(shí)別與挑選激勵(lì)因素 期望理美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆 于 1964 年提出人們對(duì)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)1．選擇激勵(lì)手段，一定要選 擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為 論 來(lái)的 價(jià)。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積，其公式是：激發(fā)力量 = 效價(jià) 期望 效價(jià)大的項(xiàng)目或手段 2．確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過(guò)高 3．如果不從實(shí)際出發(fā)，只從管理者的意志或興趣出發(fā)，推行對(duì)員工來(lái)說(shuō)是不可能收到激勵(lì)作用的 公平理論 美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯 于 1965 年提出來(lái)的 人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。付出與報(bào)酬的比較方式包括橫比和縱比 兩種 1．在管理中要高度重視相對(duì)報(bào)酬問(wèn)題 2．盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性 3．當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時(shí)，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負(fù)面 作用發(fā)生 一 激勵(lì)的內(nèi)容理論 (Hierarchy of Needs Theory) （ 1）人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，且 低 高 （ 2）個(gè)人的需要分五層 —— 簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在邏輯性 —— 人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性 美國(guó) 社會(huì)心理學(xué) 家 亞伯拉罕 .馬斯洛 （ “ 保健 雙因激勵(lì)理論 （ MotivationHygiene Theory） ”) 美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家弗雷德里克 .赫茲伯格 (Acquired Needs Theory) 三種需要：成就的需要 —— 企業(yè)家、依附的需要整合者（ 品牌管理人 員 和項(xiàng)目管理人員）、權(quán)力的需要 ATamp。T 的十六年跟蹤研究：權(quán)力需求強(qiáng)烈 —— 逐步晉升，高成就需求 +弱權(quán)力需求 —— 職業(yè)生涯 的頂峰 （較低的組織層次） 二 激勵(lì)的過(guò)程理論 （美國(guó)心理學(xué)家 亞當(dāng)斯 （ J. S. Adams）） （ 1）參照類型：其他人、制度、自我 （ 2）對(duì)某項(xiàng)工作的付出（ input）：教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力 （ 3）通過(guò)某項(xiàng)工作獲得的所得或報(bào)酬（ outes）：工資、表彰、信念和升職等 （ 4） 貢獻(xiàn)率 公 式 ： , （美國(guó)心理學(xué)家 （ Victor Vroom）） （ 1）有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)完成工作任務(wù)以及 接受預(yù)期獎(jiǎng)賞能力 的期望 （ 2）三種聯(lián)系的判斷：努力 —— 績(jī)效、績(jī)效 —— 獎(jiǎng)賞、獎(jiǎng)賞 —— 個(gè)人目標(biāo) （ 3） M=VE ， M表示激勵(lì)力， V表示效價(jià)， E表示期望值 E高 V 高 =M高， E中 V 中 =M 中， E低 V 低 =M 低， E高 V 低 =M 低，E低 V 高 =M低 三 激勵(lì)的強(qiáng)化理論 激勵(lì)的強(qiáng)化理論 —— 美國(guó)心理學(xué)家 斯金納 （ B. F. Skinner） 概念：所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。 方式：連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化；間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化。 概念：所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。不實(shí)施正 強(qiáng)化；減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)。 方式：應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主。 三 、激勵(lì)制度的作用 對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的 激勵(lì)制度 至少具有以下幾個(gè)方面的作用： 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái) 在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。 開(kāi)發(fā)員工的 潛在能力 ，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國(guó) 哈佛大學(xué) 的 威廉 .詹姆斯 教授在對(duì) 員工激勵(lì) 的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%~30%的能力，如果 收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出 80%~90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。 管理學(xué)家的研究表明，員工的 工作績(jī)效 時(shí)員工能力和受 激勵(lì)程度 的函數(shù)，即績(jī)效 =F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。 留住優(yōu)秀人才 得魯克 認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位 管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢 獻(xiàn)中，對(duì) “ 未來(lái)的人力發(fā)展 ” 的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。 造就良性的 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 科學(xué)的 激勵(lì)制度 保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性 的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如 麥格雷戈 所說(shuō)： “ 個(gè)人與 個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。 ” 在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。 激勵(lì)如此之重要，是每個(gè)企業(yè)所必須做好的功課。做好它能人盡其才，物盡其用。更好激發(fā)員工積極性，能創(chuàng)造更大的價(jià)值。 四 、 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過(guò)程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱之為全過(guò)程激勵(lì)模式。 這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為 5 個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。通 過(guò)前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)?工作態(tài)度 、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_(kāi)始工作。 第三， 階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適 應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 第四， 年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。 第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在原 組織工作 ；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。 全過(guò)程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性 。 第三 節(jié) 具體解決方案 一、注重需求動(dòng)機(jī) 在 管理學(xué) 中， 有兩個(gè)經(jīng)典的例子。 一個(gè) 叫做 “ 鯰魚效應(yīng) ” 。它講的是：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。 市場(chǎng) 上活沙丁魚的 價(jià)格 要比死魚高許多，所以漁民總是千方百計(jì)地想法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密。直到船長(zhǎng)去世，謎底才揭開(kāi)。原來(lái)是船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以沙丁魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見(jiàn)了鯰魚十分緊張，左沖右突， 四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，就增強(qiáng)了生存 能力 ，于是一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。 另一個(gè)則是 草原狼的故事。澳大利亞某牧場(chǎng)上狼群出沒(méi)，經(jīng)常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和軍隊(duì)將狼群趕盡殺絕。狼沒(méi)有了，羊的數(shù)量大增，牧民們非常高興，認(rèn)為預(yù)期的設(shè)想實(shí)現(xiàn)了?？墒牵舾赡暌院?，卻發(fā)現(xiàn)羊的繁殖能力大大下降，羊的數(shù)量銳減且體弱多病，羊毛的 質(zhì)量 也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又請(qǐng)求政府再引進(jìn)野狼，狼回到草原，羊的數(shù)量又開(kāi)始增加。 上述的例子講述的 是 需求層次 理論 在管理學(xué)當(dāng)中的精髓所在 即 需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī) 。安逸的生活會(huì)讓人淡忘需求，也會(huì)讓人不知所措。草原上的羊在失去了天敵之后，奔跑速度降低了、體質(zhì)下降了，于是就給病菌提供了入侵的機(jī)會(huì)，羊群數(shù)量和質(zhì)量的下降也就順理成章。所以，我們要辯證地看待需求和環(huán)境之間的關(guān)系。環(huán)境能滿足人的需求，它使人獲得滿足感；同樣，環(huán)境也能降低人的需求，它讓人丟掉奮斗的動(dòng)力。所以，如何在安逸的環(huán)境中讓員工具備 工作動(dòng)機(jī) ，這是每一個(gè)管理者都必須面對(duì)的難題，這時(shí)我們要善于用 逆向思維 來(lái)考慮 激勵(lì) 問(wèn)題。成就感是每一個(gè)人都具有的需求動(dòng)機(jī)，而成就感多 來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)闆](méi)有競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有對(duì)比，成就和榮譽(yù)也就無(wú)法顯現(xiàn)出來(lái)。因此，在缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中， 領(lǐng)導(dǎo)者 要學(xué)會(huì)制造競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，以此來(lái)激勵(lì)員工。 “ 鯰魚效應(yīng) ” 和草原狼的故事為我們展示了如何利用憂患意識(shí)來(lái)激勵(lì)員工。 “ 我們必須讓員工明白，只要你的理由、方法是正確的，那么，即使結(jié)果失敗，也值得鼓勵(lì)。 ” 二、制定和實(shí)施行之有效的激勵(lì)措施 “ 另外一個(gè)比較 突出的問(wèn)題是人才流失嚴(yán)重，小熊粗略地估計(jì)了一下：有近10 萬(wàn)人在短短 15 年里與 SF 公司