【導讀】2020年冬天快遞業(yè)的“漲價風波”和2020年初民營快遞DDS的轟然倒閉，讓市場不得不重新思量中國快遞業(yè)的未來。經(jīng)過多年高速發(fā)展，快遞業(yè)已成為社。會商品流通的重要通道。面對國內(nèi)快遞業(yè)服務質量差、核心競爭力低的局面，快。遞企業(yè)整合重組成為快遞業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路。SF做為民營快遞企業(yè)的。巨頭，自身的不斷優(yōu)化與調(diào)整成為其立于不敗之地的關鍵因素。10月底名結束到現(xiàn)在已經(jīng)將近一個月的時間。低碳經(jīng)濟、人力資源管理、成本管理的優(yōu)化五個方面進行描述。內(nèi)速遞及報關、報檢等業(yè)務的民營快遞企業(yè)，總部設在深圳。在整個速遞業(yè)務中，SF的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡覆蓋和市場。份額僅次于中國郵政集團公司，排名第二位。如今，SF集團已覆蓋了20多個省、直轄市及香港特別行政。截止目前，員工已超過36000人，超過1100個，12條專線貨機航班。競爭形勢，SF的客戶管理成為另一個急需改進的方向。SF的一個戰(zhàn)略指導思想是由區(qū)域。部分城市已經(jīng)可以發(fā)送至發(fā)送至俄羅斯的快件。

　　

【正文】 受的壓力 “ 永無休止 ” ，有 21%的女性為 “ 不能適應競爭 ” 而恐懼焦慮。這些壓 力不僅影響著呼叫中心女話務員的工作、生活質量，而且長期處于緊張狀態(tài)之中的呼叫中心女話務員易患焦慮性神經(jīng)癥、進食障礙、疲勞綜合癥等心理和生理疾病。因此，把握呼叫中心女話務員的心理特點和壓力來源，對她們進行壓力和健康管理，實施有針對性的關懷激勵是擺在管理者面前的一項重大課題和重要任務。 ” —— 摘自案例 1 根據(jù)上述案例我們可以了解到“激勵理論”在人力資源管理中起著至關重要的作用，所以 SF 在人力資源管理體制的作用方面進行優(yōu)化的關鍵是注重激勵 第二 節(jié) 激勵理論的有關概述 一、激勵的含義 激勵 (Motivate)，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶?工作環(huán)境 ，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助 信息溝通 ，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組 織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容： 1） 激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足 企業(yè)員工 的 外在性 需要和內(nèi)在性需要。 2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。 3） 激勵貫穿于 企業(yè)員工 工作的全過程，包括對 員工 個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。 赫茲伯格 說，如何激勵員工：鍥而不舍。 4） 信息溝通 貫穿于激勵工作的始末，從對 激勵制度 的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通 。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。 5） 激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到 組織目標 和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。 二、 勵理論的分類 主要的激勵理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵的理論、 過程型激勵理論 和行為修正型激勵理論。 名 稱 提出者 基 本 內(nèi) 容 對管理實踐的啟示 需要層次論 美國心理學家亞伯拉罕 馬斯洛 于 1943 年提出來的 馬斯洛提出人的需要可分為五個層次， 這五種需要成梯形分布( 見圖 2 )。后來，他又補充了求知的需要和求美的需要，形成了七個層次。 1．正確認識被管理者需要的多層次性 2．要努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來 3．在科學分析的基礎上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，然后，有針對性地進行激勵 雙因素論 美國心理學家赫茨伯格 于 20 世紀 50 年代提出來的 提出兩大類影響人的工作積極性的因素： (1) 保健因素 (2) 激勵因素 1．善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿 2．要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵 3．正確識別與挑選激勵因素 期望理美國心理學家弗魯姆 于 1964 年提出人們對工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評1．選擇激勵手段，一定要選 擇員工感興趣、評價高，即認為 論 來的 價。激勵水平取決于期望值與效價的乘積，其公式是：激發(fā)力量 = 效價 期望 效價大的項目或手段 2．確定目標的標準不宜過高 3．如果不從實際出發(fā)，只從管理者的意志或興趣出發(fā)，推行對員工來說是不可能收到激勵作用的 公平理論 美國心理學家亞當斯 于 1965 年提出來的 人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。付出與報酬的比較方式包括橫比和縱比 兩種 1．在管理中要高度重視相對報酬問題 2．盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性 3．當出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導，防止負面 作用發(fā)生 一 激勵的內(nèi)容理論 (Hierarchy of Needs Theory) （ 1）人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，且 低 高 （ 2）個人的需要分五層 —— 簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在邏輯性 —— 人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性 美國 社會心理學 家 亞伯拉罕 .馬斯洛 （ “ 保健 雙因激勵理論 （ MotivationHygiene Theory） ”) 美國社會心理學家弗雷德里克 .赫茲伯格 (Acquired Needs Theory) 三種需要：成就的需要 —— 企業(yè)家、依附的需要整合者（ 品牌管理人 員 和項目管理人員）、權力的需要 ATamp。T 的十六年跟蹤研究：權力需求強烈 —— 逐步晉升，高成就需求 +弱權力需求 —— 職業(yè)生涯 的頂峰 （較低的組織層次） 二 激勵的過程理論 （美國心理學家 亞當斯 （ J. S. Adams）） （ 1）參照類型：其他人、制度、自我 （ 2）對某項工作的付出（ input）：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力 （ 3）通過某項工作獲得的所得或報酬（ outes）：工資、表彰、信念和升職等 （ 4） 貢獻率 公 式 ： , （美國心理學家 （ Victor Vroom）） （ 1）有效的激勵取決于個體對完成工作任務以及 接受預期獎賞能力 的期望 （ 2）三種聯(lián)系的判斷：努力 —— 績效、績效 —— 獎賞、獎賞 —— 個人目標 （ 3） M=VE ， M表示激勵力， V表示效價， E表示期望值 E高 V 高 =M高， E中 V 中 =M 中， E低 V 低 =M 低， E高 V 低 =M 低，E低 V 高 =M低 三 激勵的強化理論 激勵的強化理論 —— 美國心理學家 斯金納 （ B. F. Skinner） 概念：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。既包括物質的，也包括精神的。 方式：連續(xù)的、固定的正強化；間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化。 概念：所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。不實施正 強化；減少獎酬或罰款、批評、降級。 方式：應以連續(xù)負強化為主。 三 、激勵制度的作用 對一個企業(yè)來說，科學的 激勵制度 至少具有以下幾個方面的作用： 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。 開發(fā)員工的 潛在能力 ，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國 哈佛大學 的 威廉 .詹姆斯 教授在對 員工激勵 的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%~30%的能力，如果 收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出 80%~90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵的結果。 管理學家的研究表明，員工的 工作績效 時員工能力和受 激勵程度 的函數(shù)，即績效 =F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。 留住優(yōu)秀人才 得魯克 認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位 管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢 獻中，對 “ 未來的人力發(fā)展 ” 的貢獻就是來自激勵工作。 造就良性的 競爭環(huán)境 科學的 激勵制度 保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性 的競爭環(huán)境，進而形成良性的 競爭機制 。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如 麥格雷戈 所說： “ 個人與 個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。 ” 在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。 激勵如此之重要，是每個企業(yè)所必須做好的功課。做好它能人盡其才，物盡其用。更好激發(fā)員工積極性，能創(chuàng)造更大的價值。 四 、 激勵機制的運行模式 激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。 這一激勵模式應用于管理實踐中可分為 5 個步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。通 過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)?工作態(tài)度 、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適 應性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。 第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。 第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原 組織工作 ；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。 全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性 。 第三 節(jié) 具體解決方案 一、注重需求動機 在 管理學 中， 有兩個經(jīng)典的例子。 一個 叫做 “ 鯰魚效應 ” 。它講的是：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。 市場 上活沙丁魚的 價格 要比死魚高許多，所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以沙丁魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突， 四處躲避，加速游動。這樣一來，就增強了生存 能力 ，于是一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。 另一個則是 草原狼的故事。澳大利亞某牧場上狼群出沒，經(jīng)常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。狼沒有了，羊的數(shù)量大增，牧民們非常高興，認為預期的設想實現(xiàn)了。可是，若干年以后，卻發(fā)現(xiàn)羊的繁殖能力大大下降，羊的數(shù)量銳減且體弱多病，羊毛的 質量 也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又請求政府再引進野狼，狼回到草原，羊的數(shù)量又開始增加。 上述的例子講述的 是 需求層次 理論 在管理學當中的精髓所在 即 需求產(chǎn)生動機 。安逸的生活會讓人淡忘需求，也會讓人不知所措。草原上的羊在失去了天敵之后，奔跑速度降低了、體質下降了，于是就給病菌提供了入侵的機會，羊群數(shù)量和質量的下降也就順理成章。所以，我們要辯證地看待需求和環(huán)境之間的關系。環(huán)境能滿足人的需求，它使人獲得滿足感；同樣，環(huán)境也能降低人的需求，它讓人丟掉奮斗的動力。所以，如何在安逸的環(huán)境中讓員工具備 工作動機 ，這是每一個管理者都必須面對的難題，這時我們要善于用 逆向思維 來考慮 激勵 問題。成就感是每一個人都具有的需求動機，而成就感多 來源于競爭，因為沒有競爭、沒有對比，成就和榮譽也就無法顯現(xiàn)出來。因此，在缺乏競爭的環(huán)境中， 領導者 要學會制造競爭的氛圍，以此來激勵員工。 “ 鯰魚效應 ” 和草原狼的故事為我們展示了如何利用憂患意識來激勵員工。 “ 我們必須讓員工明白，只要你的理由、方法是正確的，那么，即使結果失敗，也值得鼓勵。 ” 二、制定和實施行之有效的激勵措施 “ 另外一個比較 突出的問題是人才流失嚴重，小熊粗略地估計了一下：有近10 萬人在短短 15 年里與 SF 公司