【正文】 勢，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間建立效率化的交易關(guān)系，比如與供應商的高效合作，與第三方物流公司的高效合作，與經(jīng)銷商的高效合作等。由此必須借助于更完善的信息技術(shù)手段。在此方面，金洲管道公司的各部門的信息有集成之必要，并要求進一步與其他交易伙伴間建立更高級別的信息溝通體系。第四， 通過效率化的配送降低物流成本。企業(yè)必須重視配車計劃的管理，提高裝載率，加強車輛運行管理。目前金洲集團是外包運輸，但是還需進一步管理和合作支持；配送及調(diào)達物流則需要與貨代公司間的合作才能實現(xiàn)。第五， 利用一貫制運輸和物流外包降低成本。對運費而言，降低物流成本可通過一貫制物流來實現(xiàn)，即將供應商到公司經(jīng)銷商之間的商品搬運中，實現(xiàn)運輸工具的標準化及運輸管理的統(tǒng)一化，從而減少商品周轉(zhuǎn)和在途時間。其中，一種有效方式是物流的外委。第六， 各管道公司的物流體制改革。物流體制的改革可從兩個方面來考慮：一是：漸進地改善。即在目前的結(jié)構(gòu)形式下，通過措施的改變來提高運作效率并降低物流成本。漸進式措施能夠在某種程度上改善自供應商到倉庫的物流運營，但提高能力有限，空間較小，而公司內(nèi)部與物流公司如倉儲等部門亦要與之配合，才能更好地發(fā)揮作用。二是：激進地改革，即從根本上變革目前的物流架構(gòu)。但這必須在具體條件的情況下采用。建議一：物流活動的外部委托。這是一種徹底改變現(xiàn)有物流系統(tǒng)的方式，實踐證明也是一種有效降低物流成本的方法，受經(jīng)營資源的影響，許多企業(yè)開始考慮將物流活動委托與外部專業(yè)性物流公司。較常見的方法是將物流業(yè)務一部分，特別是物流管理的投資轉(zhuǎn)移到外部，即利用外部的專業(yè)物流資源來開展本企業(yè)的物流，如運輸、倉儲等；此外，也有些企業(yè)將所有的物流活動全面轉(zhuǎn)交給專業(yè)性第三方物流公司。但是應該注意的是，調(diào)達物流與銷售物流存在差別，一般而言，前者的外部委托比率較高，而后者即銷售物流的配送計劃等仍由企業(yè)自理，由此企業(yè)能夠控制顧客物流服務水平，并能將相關(guān)數(shù)據(jù)及時反饋到生產(chǎn)、經(jīng)營等部門。采用外委方式時，應慎重選擇合作方，并通過信息技術(shù)實現(xiàn)兩方的及時溝通。目前的第三方物流公司，不僅僅能夠承擔企業(yè)的運輸、倉儲等活動，甚至能夠參與企業(yè)的訂單下達，供應商溝通等業(yè)務，假如第三方物流公司信譽較好，雙方深入合作空間很大。外包可采用分階段實施方式，逐步實現(xiàn)外包。目前，金洲管道公司物流管理是分散的，未采取較好措施，若能實現(xiàn)此方面的改善 可較好地提高效率，降低成本；但一般不易一步到位，應先進行內(nèi)部分流整合后逐步實現(xiàn)。建議二：內(nèi)部成立物流公司成立物流公司亦是企業(yè)控制物流費用的一種方式。在該措施中，物流業(yè)務仍然在金洲集團的控制之中，但通過公司的獨立經(jīng)營，能更好地控制服務水平，保持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。物流公司的成立亦可由公司自主成立，即將物流業(yè)務從各公司中獨立出來，由物流公司全面承擔物流活動；亦可與外部專業(yè)物流公司共同成立，實現(xiàn)降低成本提高效率之目的。目前，金洲集團應首先成立獨立的物流公司，這不僅是管道公司的物流而且也包括金京鋼鐵公司的物流，最終物流走向社會化發(fā)展。第七， 金洲物流總公司成立后，總經(jīng)理的主要精力，集中研究物流業(yè)務，服務于生產(chǎn)經(jīng)營活動。其內(nèi)部組織可以實現(xiàn)物資采買、倉儲、運輸為一體。物流公司必須在各公司設分支機構(gòu)密切保持與生產(chǎn)經(jīng)營活動的服務關(guān)系。如發(fā)展的好也可以承接社會其他企業(yè)的物流服務。第八， 物流成本。物流公司組建后主要目標是降低物流成本，將各公司發(fā)生的物流費用統(tǒng)一管理。1. 運費。2. 倉儲費:人員工資、折舊費、占有資金的利息費用。3. 不良品造成的物流成本增加。4. 能算清的費用如：車輛租借費（外委）、車輛折舊（外委）、司機工資、商品材料費、工資及工資性費用、水電費、保險費、維修費、折舊費、通訊費、消耗品費、雜費等。5. 從企業(yè)流動資金總量管理體系中，物流公司將儲備資金與成品資金統(tǒng)一管理起來，不斷進行業(yè)績分析、強化管理、加快資金調(diào)轉(zhuǎn)速度。八、金洲企業(yè)綜合發(fā)展總公司（一）目的意義從金洲集團發(fā)展戰(zhàn)略的高度改革現(xiàn)行的組織體制，必須研究現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢，要實現(xiàn)“四個剝離”。首先是組織剝離“企業(yè)不要辦社會”將醫(yī)院、學校、食堂、門衛(wèi)等社會功能性質(zhì)的人員從主體中分流出去。其次是系統(tǒng)剝離，將運輸、設備檢修、物資供應、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)服務逐步實現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作，也要從主體中分流出去，這些系統(tǒng)不僅為金洲集團服務，而同時為社會服務，實現(xiàn)社會資源優(yōu)化重組。再次是層次剝離。即形成核心層與協(xié)作層，白領與藍領，企業(yè)實現(xiàn)全員白領化，將協(xié)作層分流到生產(chǎn)協(xié)作公司統(tǒng)一管理。最后是素質(zhì)剝離，即在企業(yè)全體白領中包含一部分藍領，在核心層中包含一部分協(xié)作層，形成準核心層，建立核心層人員能進、能退、能升、能降的組織體制、制造危機感；形成人才的市場競爭機制、素質(zhì)不適應的人員將不斷被淘汰。但是，這種剝離在社會與市場尚不能適應的情況下，只有金洲集團自己制造、創(chuàng)造市場環(huán)境。成立金洲企業(yè)發(fā)展總公司，逐步向社會過渡。金洲集團組織體制改革后，成立企業(yè)發(fā)展總公司，先將各公司食堂收編過來。在公司下成立保安公司將門衛(wèi)收編過來，現(xiàn)時可向社會發(fā)展建立湖州市規(guī)范的保安公司，提高企業(yè)形象。將一些屬于勞務型工作的人員收編過來，逐步實現(xiàn)協(xié)作層分流，今后企業(yè)再用臨時工、合同制工人均由該公司統(tǒng)一簽約管理。金洲集團與該公司簽訂用工協(xié)議，統(tǒng)一支付勞務費與管理費。全部協(xié)作層人員在籍管理均屬該公司，包括“四金”及重要勞務性人事糾紛，可降低主體生產(chǎn)企業(yè)的管理負擔。協(xié)作層的工資是合同工資，按市場價支付，不與企業(yè)效益掛鉤。因此，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度思考，金洲企業(yè)發(fā)展總公司應盡快成立，逐步擴大形成規(guī)模，向社會過渡。（二）主要功能與組織結(jié)構(gòu)金洲企業(yè)綜合發(fā)展總公司的主要功能有四項一是金洲集團所屬其他企業(yè)納入不到三大集團（管道、鋼鐵、旅游）兩大公司（國貿(mào)、物流）一院（研究院）的企業(yè)全部由該公司代表集團統(tǒng)一管理。二是生產(chǎn)協(xié)作層人員公司統(tǒng)一由該公司管理，對外簽訂勞動合同。各公司的協(xié)作層人員全部由該公司提供，以委托協(xié)議方式用工。協(xié)作層人員全部由該公司發(fā)放工資。 三是今后可以發(fā)展到承包集團公司的部分獨立作業(yè)項目。如碼頭連同設備一起承包給該公司，設備檢修隊伍由該公司管理；保安人員全部由該公司提供并可向社會服務；食堂全部由該公司管理；交通運輸均由該公司管理。可以組建若干個子公司如保安公司、交通運輸公司（職工上下班）、生活服務公司（食堂）、設備檢修公司、綜合服務公司等等。四是組建新事業(yè)發(fā)展公司。尚未成熟的開發(fā)項目，先由該公司啟動，再逐步擴張。例如東方好園從戰(zhàn)略角度出發(fā)。房地產(chǎn)也有很大空間，先由該公司成立一個金洲房地產(chǎn)開發(fā)公司，積極策劃新的發(fā)展領域。其組織結(jié)構(gòu)如下圖金洲集團企業(yè)發(fā)展總公司董事會培訓中心生活服務公司生產(chǎn)協(xié)作公司新事業(yè)發(fā)展公司保安公司設備檢修公司綜合服務公司交通運輸公司審計監(jiān)察部總經(jīng)理財務部勞資部部項目管理部綜合管理部天路華公司立達教育果木園金洲賓館三、管理方式總公司實行股份制，設董事會、聘總經(jīng)理，金洲集團可以從控股啟動發(fā)展到一定水平后全部放掉，走向社會?？偣韭毮芄芾碓O五個部門，勞資部負責勞動合同與工資管理。兼管培訓中心；項目管理部設項目經(jīng)理，負責對派到各企業(yè)的人員進行管理；同時開展新項目的開發(fā)；財務部管理成員效益。綜合管理部；管下屬經(jīng)理的競聘與管理，并兼任辦公室業(yè)務，審計監(jiān)察部?？偣鞠聦倨髽I(yè)均實行獨立核算自負盈虧。屬于總公司的子公司，產(chǎn)權(quán)制度多元化。第四部分 改革的操作方法與推進計劃一、 改革的操作方法。企業(yè)改革是一個復雜的過程，涉及到人事、利益和權(quán)力的再分配。改革是為了提高效益那么就要精減人員，改革要想提高效益，就要激勵人力資源價值的奉獻；就要改革現(xiàn)有的分配制度加大激勵力度。企業(yè)改革的目的是要提高管理水平，推行現(xiàn)代化管理，推行現(xiàn)代化管理不是組織機構(gòu)一變就能實現(xiàn)的，要靠人的素質(zhì)提高，逐步實現(xiàn)的。改革方案的設計是一個目標。如何操作一定要結(jié)合具體情況，有計劃、有步驟的實施。建議金洲集團領導按如下步驟推進：第一步：主要領導參于改革方案的設計，咨詢公司是外腦。改革是主要決策層的需要，而不是咨詢公司的強加。所有改革項目必須絕對變成金洲決策層真實的客觀需要。因此，主要領導對咨詢公司提出的種種方案，要反復理解對照金洲集團實際能否從內(nèi)心接受。最熟悉金洲集團的不是外部專家；外部專家是根據(jù)他們的視野，借鑒國內(nèi)外的信息，對照金洲集團實況，初步形成浮淺的了解。金洲集團應根據(jù)專家提出的各種建議，由集團決策層分析是否可行。這是重要的一步。這一步的關(guān)鍵是接受新的就要否決舊的，要慎之又慎。第二步：一旦決策決定了就要堅定信心付諸與實踐。但是實施改革是有條件的，必須深入分析改革前存在的問題，詳細分析現(xiàn)有人員素質(zhì)能否適應。根據(jù)三元公司的經(jīng)驗，一般情況是絕大多數(shù)是人員素質(zhì)不適應，盲目推進，必將事倍功半。特別是改革涉及到利益和權(quán)力再分配，不是將咨詢公司提出的方案公開擺出來，而是絕對保密，只對高層領導，絕不是所有管理者。這就要求金洲集團高層管理者根據(jù)咨詢公司提出的各種方案，結(jié)合自己的具體情況編制金洲集團實施方案，根據(jù)輕重緩急，客觀條件權(quán)衡利弊。決定推進的方法與具體實施計劃。不能拿來就用，而是拿來指導編制成金洲集團自己的推進方案。第三步：強化培訓。通過培訓選擇改革項目的主要負責人。改革不是領導一個命令就能實行的；改革是長期的漸進的，在發(fā)展中改革、在改革中發(fā)展，沒有時間限制。改革必須有一些骨干對具體項目負責。三個管道公司的合并，要由管道公司總經(jīng)理、董事長去作方案；管道公司下屬公司的改革要由下屬公司經(jīng)理（廠長）組織去作方案；財務制度改革要由主管財務的總經(jīng)理去組織作方案；工程建設管理的改革要由主管總經(jīng)理去作方案。只有這樣才能真正實施，誰負責、誰改革、誰改革就必須與金洲集團保持一致，“不換思想就換人”。高層決策有決心必須有一批中層骨干勇于實施。第四步：制訂改革推進計劃。有計劃進行，人員素質(zhì)、利益分配、權(quán)力調(diào)整、人員調(diào)配要統(tǒng)一考慮，首先要有專家方案，在專家方案的基礎上要有金洲集團各項改革的具體實施方案，在方案確定后各種外部條件未調(diào)整好不能推行。要經(jīng)決策層批準，有的項目可以先行試點分步進行?？傊母锓桨敢行蛲七M，專家的方案只對高層決策者不能輕易的往外拋，希望金洲集團改革要研究具體做法。二、推進計劃三元公司建議，全套方案力爭五月份全部提出。希望金洲集團用一個月左右時間進行認真研究，決定取舍。由金洲集團提出一份改革實施的具體方案和推進計劃，在2004年六月份，進行最后交流，形成一個可行性推進計劃。59 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