談某公司的營銷策劃-資料下載頁
2025-05-14 02:01本頁面
【正文】 ，四通從此失去了靈魂人物，開始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實能解決一時的利潤和生存問題；但因為資源分散，各子公司都長不大。時間長，競爭激烈，市場環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿(mào)工技”路徑也是對1980年代誕生企業(yè)成長的概括。四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國內(nèi)市場處于短缺經(jīng)濟(jì)年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網(wǎng)初起時以“天禧”電腦“一鍵上網(wǎng)”暢銷一時。那個年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時期，即對于進(jìn)入中國的國外企業(yè)來說，關(guān)稅、國情和渠道都是一個個障礙，提高了進(jìn)入成本，給予國內(nèi)企業(yè)成長的時間和空間。高歌猛進(jìn)的聯(lián)想形成的強大市場包裝和造勢能力，但當(dāng)市場日趨飽和，新的技術(shù)趨勢出現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國企業(yè)，聯(lián)想先學(xué)IBM做IT服務(wù)，其后學(xué)惠普提出“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術(shù)勢力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。做一個企業(yè)是如此復(fù)雜，做一個大企業(yè)就像成年人要面對的諸多煩惱，學(xué)不動了也要學(xué)，變不了也要變。走過20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當(dāng)學(xué)徒，先到商鋪學(xué)貿(mào)易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學(xué)知識。沒有規(guī)模，生存不下來，只能指望“二十年后又是一條好漢?！倍鴽]有技術(shù)，結(jié)果則可能是“三十年河?xùn)|、三十年河西。”聯(lián)想的發(fā)展道路聯(lián)想最大的業(yè)務(wù)是惠普激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。還經(jīng)銷IBM小型機(jī)以及微軟應(yīng)用軟件。在經(jīng)銷東芝筆記本的同時，他們也有自己的品牌，目前它已在中國市場上占據(jù)了第一。幾年前，中國筆記本電腦市場很小，一年僅有幾千臺。后來，聯(lián)想成為東芝的獨家代理之后，將其發(fā)展為中國市場第一品牌。近兩年來，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過了東芝。此外，在激光打印機(jī)市場上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競爭。在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，聯(lián)想與自己所代理的臺灣品牌競爭同樣產(chǎn)品。思科是高端產(chǎn)品，故不與其競爭。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開競爭，他們決定將品牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)與第三方代理業(yè)務(wù)分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產(chǎn)。神州數(shù)碼作為新上市公司主要做第三方產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)。從長期看，聯(lián)想關(guān)注兩個領(lǐng)域，在這兩方面都以美國公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權(quán)，這對員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個堅實的管理基礎(chǔ)。他們將管理看作兩個層次。第一層次上是具體細(xì)節(jié)，營銷和促銷、渠道管理、產(chǎn)品營銷、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經(jīng)建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵和道德。這些東西比建立具體的管理細(xì)節(jié)具有更大意義。隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿(mào)工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實施也更加趨于科學(xué)和規(guī)范。聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個去觀察、去踩、去試的過程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過程；而撒腿就跑則比喻的是堅決執(zhí)行的過程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術(shù)原則相符合。聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務(wù)面做寬，從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展到信息服務(wù)業(yè)務(wù)。因為從94年起聯(lián)想和國外強大對手的競爭中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢。在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠(yuǎn)不如競爭對手；然而，競爭是在中國展開的，聯(lián)想熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環(huán)境，能更充分地調(diào)動中國員工的積極性，在中國聯(lián)想的市場推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開發(fā)的產(chǎn)品更符合中國市場的需要。所以在過去六年的競爭中，聯(lián)想占了上風(fēng)。聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，應(yīng)該講，在其它方面，目前聯(lián)想還處于劣勢。聯(lián)想不僅對未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、路線進(jìn)行了設(shè)計，而且對達(dá)到近期目標(biāo)、實行路線的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計，并進(jìn)行調(diào)整。聯(lián)想對未來充滿信心。思考題：通過本案例，可以看出聯(lián)想是什么樣的組織結(jié)構(gòu)？聯(lián)想的經(jīng)營管理有那些創(chuàng)新？對民族工業(yè)有那些啟示？聯(lián)想是怎樣制定戰(zhàn)略的？這和SWOT分析有共同之處嗎？10 / 10
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