【導(dǎo)讀】workinginit.foranother.Safejobconditions. Hireright. adequatebenefits(.,healthinsurance,etc.).

　　

【正文】 作環(huán)境 ??工作基本到位的期望 ??利用激勵(lì)性補(bǔ)償 ??工作人員提供必要的工具 ??經(jīng)理展示適當(dāng)?shù)娜穗H行為 ??經(jīng)理 的 正面 效應(yīng) ??關(guān)系和組織，開放式 溝通 的特點(diǎn) 動(dòng)機(jī)途徑優(yōu)化的地位 ??租賃權(quán) ??職責(zé)明確界 定 ??提供清晰的反饋進(jìn)展情況定期 /成果 ??利用參與式管理 在工作場所的工作人員提供靈活性 /時(shí)間表 工作環(huán)境 假定有一個(gè)規(guī)定，有相當(dāng)數(shù)量的員工將在一個(gè)地方，以維持基準(zhǔn)水平的滿意度更不用說提供一個(gè)環(huán)境，給他們動(dòng)力。這些包括公平的補(bǔ)償（例如，工資加獎(jiǎng)勵(lì)）及（如健康保險(xiǎn)等）足夠的好處。 高素質(zhì)的員工隊(duì)伍成員知道自己的價(jià)值和短期變化在這方面他們是最常見的小事聰明，大事上愚蠢的管理的一部分。工作人員預(yù)計(jì)將用一種方式在一定范圍內(nèi)給定的位置上，是用自己獨(dú)特的培訓(xùn)和技術(shù)范圍內(nèi)，并利用該范圍內(nèi)的專業(yè)知識(shí)獲得一 致的補(bǔ)償賠償 。對于那些特別優(yōu)秀的合格人才，應(yīng)該普遍降低這個(gè)范圍預(yù)期的上限。 然而 ,值得注意的是 ,補(bǔ)償可能包括獎(jiǎng)勵(lì)以外的形式用現(xiàn)金直接支付 。例如 ,提供有償 的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) (可以是內(nèi)部或外部 )可以大幅度誘導(dǎo) 員工 ,特別是處在 今天的削減成本的環(huán)境 中 。 工作人員必須對自己有信心 ,他們的良好的 工作能力 直接關(guān)系到一個(gè)更高的可能性的工作保障。他們還認(rèn)為工作條件確保他們的安全 ,不受生理和心理傷害的自由。 最后，組織人力資源管理的政策和程序，必須確保公平的基本期望水平。據(jù)推測，上述問題在一個(gè)組織缺少了，不僅不利于生產(chǎn)，其負(fù)面效應(yīng)還 影響員工積極性的提高。還對組織的活力具有負(fù)面影響。 員工非常普遍的反應(yīng) ,誘因型補(bǔ)償其性能受有挑戰(zhàn)性的目的和目標(biāo) 影響。 有效的管理者充分利用這一激勵(lì)方法定期 舉行 員工會(huì)議以確定在相互 認(rèn)同 的目標(biāo)和目的。 激勵(lì)員工的關(guān)鍵是提供一個(gè)具體的可行的目標(biāo)，簡單的提供一個(gè)相對模糊的目標(biāo) 諸如改進(jìn)工作人員在健康資訊管理系統(tǒng) 的目標(biāo)是 不可能有任何有意義的結(jié)果。 相反，對于經(jīng)理和員工同意的在特定的一段時(shí)間內(nèi)適度的可量化績效測量目標(biāo)應(yīng)該對工作人員的能力構(gòu)成彈性的挑戰(zhàn)。 激勵(lì)員工的工作環(huán)境組織資源人力和財(cái)力必須確保每一位新員工了解他或她的 工作。 組織缺乏足夠的人員、設(shè)備、空間和其他相關(guān)的支持招募一位才華橫溢的人才去填充新的職位而不考慮支付預(yù)算和過程。這種情況是非常危險(xiǎn)的。 提供適當(dāng)?shù)墓ぞ?，一名員工負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目或地區(qū)時(shí)經(jīng)理對工作人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和其他方式進(jìn)行確保他們的工作順利完成是必要的。否則是不公平不負(fù)責(zé)任的。 管理人員必須平易近人、友好禮貌、喜歡和尊重工作人員，行事正值光明。 經(jīng)理人員必須明白員工沉溺于享受短期的成功將會(huì)失去長遠(yuǎn)的成功。相反，那些不采取最佳的努力方式去肯定員工成就的經(jīng)理們將會(huì)得到員工的回報(bào)“拿來彈頭”他們 重要的是管理 人員展示組織提供必要的支持，他們需要證明什么 ？ 他們做了真誠的熱情 服務(wù) 。特別是在醫(yī)療保健組織中，產(chǎn)品是安全的， 提供 高品質(zhì) 更 重要。 值得記住的是管理者的每一個(gè)行動(dòng)可能導(dǎo)致他們的表現(xiàn)無論是正面還是負(fù)面的 影響。 當(dāng)管理者與員工 相互緊挨著一起工作時(shí) ，他們被看作是 團(tuán)隊(duì) 的問題，誰了解第一手別人 考慮的資料 ，而不是從象牙塔心態(tài)相同的成員。有效的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到通過 漸進(jìn)式改變 的， 漸進(jìn)式 的正面例子表現(xiàn)這種區(qū)別和鉛。 成功的工作環(huán)境的特點(diǎn)是開放的溝通在各個(gè)層面。醫(yī)護(hù)人員特別需要感覺授權(quán)，提供適當(dāng)?shù)恼疹櫗h(huán)境。除了明顯的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和與它相關(guān)的 情誼，鼓勵(lì)這種權(quán)力的有效溝通。 工作人員預(yù)計(jì)經(jīng)理，讓他們了解正在發(fā)生的事情在他們的組織對于未來的計(jì)劃以及。對未知的恐懼是非常真實(shí)的，知情的工作人員感到權(quán)力。有效的管理者認(rèn)識(shí)到良好的性能，并承認(rèn)它在整個(gè)組織以及個(gè)人。 截至什么行動(dòng)進(jìn)行任何一個(gè)從經(jīng)理手寫注意到一個(gè)特別好的表現(xiàn)，并感謝工作人員相同的信級別的重量。 位置 假設(shè)環(huán)保要求落實(shí)到位，也許是最重要的朝著建立一個(gè)積極的工作人員組成的招聘位置擺在首位的個(gè)體。 而雇傭權(quán)利不是在這個(gè)意義上，它需要認(rèn)真思考和努力這樣做容易， 它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在移動(dòng)位置錯(cuò)誤的人從痛苦的任務(wù)，長遠(yuǎn)來說更容易的位置，最終只來什么是不可避免解雇的首位。這種錯(cuò)誤是昂貴的，不僅經(jīng)濟(jì)，而且在人力和其他資源方面。 涉及招人仔細(xì)考慮所涉及的責(zé)任和位置要求的規(guī)格。適當(dāng)注意這些問題前面提高了經(jīng)理，星光大道能力，更好地確定成功的可能性最高的候選人。 雇用合適的人也有事半功倍的效果?？鞓?，勤奮工作的工作人員設(shè)置所有與他們的工作和促進(jìn)未來雇用這些積極的例子，不幸的雇用產(chǎn)生相反的效果。在一個(gè)相關(guān)的方式，在那些位置可能是通過正確地從內(nèi)部晉升填補(bǔ)的情況下，這應(yīng)該是目標(biāo)，而不是外界租用。這樣做可以鼓勵(lì)組織內(nèi)的其他工作人員，極大地建立忠誠的團(tuán)隊(duì)幫助。 因?yàn)?，作為一個(gè)定義明確責(zé)任的重要性不能低估。優(yōu)秀的員工會(huì)很容易跳的最高的酒吧為他們設(shè)置 。他們這樣做，但是，要知道，他們正朝著正確的體育場跳躍。有了這樣的澄清危害不大，工作人員將接受關(guān)于如何成功的定義不清楚。 在迅速變化的工作在現(xiàn)代醫(yī)療保健組織環(huán)境的特點(diǎn)，工作職責(zé)是最經(jīng)常同樣的動(dòng)力。雖然這樣的環(huán)境下也可以提供一個(gè)令人興奮的挑戰(zhàn)，它也可能會(huì)造成混亂的經(jīng)理應(yīng)該比有效溝通的一種可靠的方式相應(yīng)改變預(yù)期少。 即使有明確的目標(biāo)和目的，工作人員向管理人員總是期待來衡量他們的成功。有效的管理者認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并根據(jù)他們的意見的活動(dòng)或結(jié)果清楚。 特別是在發(fā)展的任何努力，直率的批評是正確引導(dǎo)員工走向成功的結(jié)果至關(guān)重要。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目順利完成，對工作出色朝著承認(rèn)去激勵(lì)工作人員很長的路要走。 同樣重要的是處理性能較差。效能不佳的員工可能只是需要更好地澄清自己的責(zé)任和他們在做什么錯(cuò)誤的，正確的。他們應(yīng)該有適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)和坦率的討論什么的經(jīng)理從他們的期望了。 另一方面，位置及相關(guān)任務(wù)可能無法在一個(gè)工作人 員，政務(wù)主任的能力，他或她甚至可能需要在一個(gè)全新的位置。如果性能問題仍然存在，這些人將要被解雇。它不僅是令人沮喪的其他工作人員身邊工作不能滿足他們的個(gè)人責(zé)任，但管理機(jī)構(gòu)發(fā)出了錯(cuò)誤的信息如果 沒有人 允許繼續(xù)存在。 激勵(lì)因素中最積極的認(rèn)識(shí)到，在每一個(gè)工作人員的潛力，為他們提供了展示自己的機(jī)會(huì)通過把他們的領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣做解決了問題，在同一時(shí)間。 當(dāng)工作人員有權(quán)作出決定，不僅影響自己，他們的同事，讓他們更好地了解困難固有的管理。這種參與式管理的概念認(rèn)識(shí)到，工作人員感到在一個(gè)組織，他們是在其決策進(jìn)程 的積極參與者歸屬。 這是有幫助的人時(shí)，作這樣的決策責(zé)任，該人選擇從合資格的立場來最低水平如此權(quán)力。這種方式在新的位置提供了一個(gè)真正的挑戰(zhàn)的能力。 除了被高度激勵(lì)和成就提供了一個(gè)巨大的意義，它肯定是確定您的組織和培訓(xùn)未來領(lǐng)導(dǎo)人的最有效手段之一。雖然它是有益的經(jīng)理定期檢討工作人員，政務(wù)主任在這種情況下的進(jìn)步，他們不應(yīng)該接管顛覆活動(dòng)，以免他們的風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)人，星光大道自己的個(gè)人和專業(yè)發(fā)展。 最后，傳統(tǒng)的工作時(shí)間表或地點(diǎn)作出某些修改，允許在可能相當(dāng)部分員工創(chuàng)造一個(gè)有效的激勵(lì)環(huán)境。這可能是通 過提供靈活的解決時(shí)間表的機(jī)會(huì)，或允許員工在家工作的能力。 最后，還有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，提供 滿意的基線水平，但不一定工作動(dòng)機(jī)數(shù)量。假設(shè)該組織周到聘用權(quán)，并 規(guī)定基本需求到位，它是經(jīng)理，星光大道責(zé)任澄清什么獨(dú)特的激勵(lì)員工 。 此外，管理者必須確保各方面多管齊下，利用 工作環(huán)境和個(gè)人層面 的各種 激勵(lì)因素 完成激勵(lì)員工的目的 。