【正文】 郵科院的唯一客戶，甚至不是郵科院的主要客戶。為了進入非電信客戶領域，郵科院可以考慮收購國內有名的IT分銷企業(yè)，如“曉通網(wǎng)絡公司”，也可以考慮收購一些電腦設備制造商，如長城電腦、實達電腦等等。甚至可以考慮和聯(lián)想、HP等國內外知名公司和作（包括結盟、參股等等）。郵科院應該發(fā)展與通信有關的軟件業(yè)務。這是因為(1)郵科院與各電信營運商之間有天然的聯(lián)系。(2)設備銷售和軟件銷售經(jīng)常是連在一起的.(3)硬件發(fā)展到一定程度之后,電信營業(yè)商對軟件的需求會增加,而把自己稱為應用方案供應商,就是這個趨勢的典型代表.(4)軟件的銷售額可能小于硬件,%,而設備供應商的利潤卻只有1020%,如億陽通訊/四通信息技術公司等等.,需要仔細計算如下變量L1(各類產品的市場增長率預測；（2）郵科院各個產品利潤率預測；（3）郵科院各個產品系列的市場規(guī)模大?。ɑ蚴袌鑫Γ?）郵科院各個產品系列的市場占有率預測；（4）郵科院各個產品系列對郵科院的現(xiàn)金流貢獻和利潤率貢獻及其預測。（5）各個產品系列面臨的機會的吸引力。（6）郵科院可能集聚的資源。目前我們可以得出的初步結論是L1郵科院必須保持在SDH、DWDM的市場占有率，并逐步擴大至10％(2)在兩年內進入高端傳輸系統(tǒng)和遠程傳輸系統(tǒng)領域(3)在光器件領域,保持50％的市場份額；(4)進入IP OVERSDH?DWDM領域.(5)進入無線核心領域.2．25．科研戰(zhàn)略盡管我們建議的戰(zhàn)略是利用資本運作來獲取競爭優(yōu)勢，但是，這個并非排除郵科院要在研發(fā)上下功夫。恰恰相反，我們認為,郵科院必須加強科研和開發(fā)能力，以保持我們在傳統(tǒng)領域中的優(yōu)勢和創(chuàng)造新的優(yōu)勢領域?？蒲袘?zhàn)略要思考的核心問題是科研定位。在未來的5年中郵科院要研究哪些主要的領域才可以打贏未來的競爭？我們認為,郵科院首先要保證在光傳輸系統(tǒng)設備方面的優(yōu)勢，因此郵科院要在高端傳輸領域如10G和40G上下功夫。其次,郵科院還要在基于IP網(wǎng)絡和無線技術上下功夫。另外光器件的集成技術、光器件的生產工藝技術都是郵科院要下功夫的領域。郵科院的科研目標是，跟蹤世界領先技術，在我們涉及到的關鍵領域都形成研發(fā)和生產能力。郵科院應該根據(jù)總的戰(zhàn)略來組織其科研隊伍。在未來5年中，郵科院需要保持一個1000人研究隊伍，以確保郵科院中國本土最好的通信研究基地不喪失。從結構上看，郵科院需要至少300名有3年工作經(jīng)驗且有一定潛力的科研骨干，它們的年齡應該在25歲到35歲之間。在這300名骨干中，我們至少要有50名骨干在全國是領先的。我們認為,郵科院要建立中央研究院體制。將來可以考慮形成一種機制，在這種機制下，研究院能夠提供最好的科研成果，各個公司能夠形成最好的開發(fā)能力。.我們認為郵科院科研人員管理體制的核心是建立一套科學的有關科研人員的考核和激勵辦法。郵科院要用最優(yōu)的報酬制度（包括報酬水平和報酬結構）吸引全國最優(yōu)秀的人到研究院來工作。同時郵科院應該用最好的管理辦法來管理這些科研精英,，以保證他們的研究效率處在全國領先的水平。,一流的薪水/一流的人才和一流的科研.郵科院應該加強各個公司的開發(fā)能力。郵科院應該建立一種制度,使研發(fā)人員能夠從”根據(jù)市場需要開發(fā)產品”的行為中獲得足夠的獎勵。同時要使哪些不愿意和沒有能力對市場需要作出反應的開發(fā)人員受到降低報酬的懲罰，甚至受到淘汰的懲罰。我們建議郵科院編制一本{科研人員行為指引},把這些原則制度化，人手一冊,讓每一個開發(fā)人員都知道他們的行為將受到怎樣的懲罰和怎樣的獎勵。郵科院要學會用和作研究和和作開發(fā)的方式來提高我們的競爭力。我們建議郵科院在未來的中央研究院成立專司和作的部門。這個部門的目的是搜索外部科研信息，決定可以和作的項目，組織和監(jiān)督和作的進程。研究院每年可以給出足額的經(jīng)費預算來從事這項工作。郵科院要把和作和并購優(yōu)秀技術作為提升自身技術競爭力的主要手段.為了使科研能夠繼續(xù)保持領先，我們建議郵科院找一些非常懂得現(xiàn)代科研管理的人來管理研究工作。這些人必須懂技術，但是它不一定是最好的科學家。這些人的到位，將會使我們的科研工作上一個新的臺階，因為他們可能會更加有效地確立郵科院的科研定位，更加有效地使用科研資源，更加有效地激勵研究人才，從而使科研整體競爭優(yōu)勢提高。郵科院應該把按10％的研發(fā)銷售比來提取科研經(jīng)費作為一項基本的策略或”院策”來對待.。郵科院應該確立研發(fā)人員的待遇領先市場工資率的原則.2．26．企業(yè)家戰(zhàn)略郵科院需要推舉一個人成為企業(yè)的核心。郵科院不應該成為一個民主政治的試驗場。郵科院的領導班子應該這個問題上形成廣泛的共識。郵科院的領導核心應該是在任院長，而不管這個院長是誰。我們認為有必要成立研究院經(jīng)營決策決策委員會。這個委員會負責郵科院及其參控股公司的重大問題的決策，包括戰(zhàn)略審議、委派董事等工作。另外讓院長兼任郵科院參控股公司的CEO也是非常必要的，這樣能夠有利于最大限度第實施郵科院的整體戰(zhàn)略和保證各方的利益。我們認為非常有必要對外招聘一些高級管理人才。這種招聘可以是公司自我組織的，也可以是通過獵頭公司組織的。高級管理人才的人數(shù)可以在5－10名左右?？梢钥紤]建立郵科院經(jīng)營外腦庫。這個外腦庫專門為郵科院的企業(yè)家們提供專業(yè)的咨詢。一種可能的辦法是在發(fā)展部和任何其他和適的部門之下建立一個企業(yè)管理研究所。這個研究所聘請國內外有名的專家成為兼職或專職的研究人員。我們相信這個工作不僅會給我們帶來名聲，同時也將是非常有實效的。可以考慮在研究院選拔30－50名左右的骨干進行企業(yè)管理培訓，以為未來培訓企業(yè)管理人才。這種培訓是非常高級的和注重使用的培訓。一種設想考慮與美國類似于哈佛大學商學院這樣的學校聯(lián)和培養(yǎng)的方式，采取請進來走出去這樣的方式。這批受訓的人才將來可能成為郵科院各個公司的管理骨干，一定會提高郵科院相對于各個競爭對手的競爭力。另外可以考慮常年開設一些培養(yǎng)中級管理干部的培訓班，比方說為期一年的人力資源管理培訓班，由各個公司的人力資源干部參加，市場營銷培訓班，由各個公司營銷人員參加，生產管理培訓班，有各個公司的生產管理人員參加，以充實中級管理干部。2．27．HR戰(zhàn)略在人才上采取少而精的戰(zhàn)略。在市場擴張期，“人數(shù)”是獲取競爭優(yōu)勢的來源。但是“人數(shù)”卻是一個很大的成本來源，在市場不景氣的情況下，人數(shù)不僅不是優(yōu)勢的來源，而是劣勢的來源。我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略應該著眼危機，或者說我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略是一種應對危機的戰(zhàn)略。因此我們的人力資源策略的第一個核心是，我們不再跟隨市面上的流行做法去“掠奪”人才，我們注重人才的質量，勝過注重人才的數(shù)量。擠壓戰(zhàn)略。我們的競爭對手華為將中國通訊設備制造業(yè)的工資抬到了即高的水平，從而導致人力成本高居不下。這為我們實施擠壓戰(zhàn)略提供了特別的空間。我們擠壓戰(zhàn)略的意識是：（1）我們在勞動力市場上樹立市場工資領導者的形象（注），保證我們對人力資源的出價高于我們的任何對手，逼迫我們的競爭對手作出反應。（2）我們嚴格控制我們對人才吸納的數(shù)量，保證成本的控制。這種做法有兩個目的，一是逼迫競爭對手跟隨，和逼迫競爭對手放棄。如果競爭對手跟隨，他們因為人力資源規(guī)模龐大而背上極其承重的包袱。以華為為例，如果我們將人才的開價提高到超過華為各級人才開價15％的水平，華為的總體人力資源成本將至少提高1億2，使它的人工工資支出達到10個億，從而使它的工資成本至少占到銷售的20分之一。如果華為采取不理睬的策略，郵科院可以從勞動力市場用更低的成本雇傭到更加優(yōu)秀的人力資源，從而使華為陷入被動。這種擠壓策略要求我們不斷地在媒體上宣傳，并在實際經(jīng)營中遵守這個策略，以樹立聲望。一旦我們樹立其了這個聲望，等到危機來臨時，對手的日子就更加難過。內部勞動力市場策略。郵科院應該更加注重內部人才的使用效率而不是從外部掠奪人才。根據(jù)我們的新戰(zhàn)略，我們的研發(fā)人員和市場人員都基本夠用，因為未來5年我們主要應該做的不是無限制第擴張我們的生產規(guī)模，也不是無限制第追求科技領先，我們要做的工作除了保持科研和市場的相對優(yōu)勢之外，更加注重的是提高資本的利用效率，通過資本市場來提升我們的價值。因此，人力資源短缺可能不是我們面臨的主要問題。但是對于資本運作人才和高級管理人才，我們主張堅決引進。2．28．資本戰(zhàn)略建議用咨詢公司對我們的財務系統(tǒng)做一個徹底的診斷，找出問題并提出改進意見。這是使我們的財務管理效率提高的一個策略性問題。郵科院的財務目標應該改從變單純追求規(guī)模（銷售額）轉變成為追求利潤與規(guī)模并舉，因為這是實現(xiàn)郵科院的資本戰(zhàn)略所必須的。如果沒有利潤，我們擁有再大的規(guī)模，如果每股利潤上不去，我們也沒有辦法使我們的資產價值最大化的目標實現(xiàn)。為此應該在各個公司推行成本節(jié)約、提高使用資金效率等措施。在改善科研和市場效率的前提下，堅定用資本運作的方式獲取未來5年競爭優(yōu)勢的信念。資本運作的主要目標有六個，一是使烽火通信的市值做到最大，二是將光訊公司的資本運作平臺搭建起來，三是使烽火網(wǎng)絡和虹信公司的價值最大化，四是實現(xiàn)員工的資本利益，五是為烽火投資公司募集資金，六是為郵科院募集研發(fā)資金。關于烽火公司未來的市值。我們認為從策略上講，未來烽火通信應該包括烽火網(wǎng)絡和虹信公司。烽火通信將烽火網(wǎng)絡和虹信公司吸納進取的主要方式是購買。這種購買可能使烽火網(wǎng)絡和虹信公司成為烽火網(wǎng)絡的全資子公司，也可以使它們成為烽火通信的參股公司而保持自己的經(jīng)營的地位。如果是全資型式，應該使烽火通訊和虹信公司至少在50億的市值的水平。這就要求烽火網(wǎng)絡和虹信公司發(fā)展自己的核心技能，并在近1－2年內以利潤為主來經(jīng)營自己的事業(yè)。如果按照一億股本計算，烽火網(wǎng)絡和虹信公司達到50億市值的利潤水平最好在20000萬以上，從而保證這兩個公司每股有2元錢的利潤和市贏率不超過25倍。出售的時間最好是中國的股市處于上升的時候（上證指數(shù)在2000點左右和深圳成份指數(shù)在4500點的時候）。從目前的情況看，烽火網(wǎng)絡和虹信公司要達到20000萬的利潤還有很長的一段路要走。在把烽火網(wǎng)絡和虹信公司出售之前把利潤做上去是郵科院的責任和策略。用這種市值來與烽火公司交換，烽火通信的市值才會因為購買這兩個公司而迅速增加，烽火網(wǎng)絡和虹信公司才能賣出好價錢。關于烽火網(wǎng)絡和虹信公司的股權。最好的結構是郵科院占40％，外部投資者占10％，而個人公司占50％。這有三個好處。一是郵科院從出售資產中可以得到將近40億的現(xiàn)金，二是個人從出售資產中可以得到將近100億的現(xiàn)金，三是可以通過外部投資者和個人股權平衡烽火通信的股權結構，從而達到改善其治理結構的目的。關于光訊公司的資本運作策略。光訊是郵科院的寶貴財產，郵科院應該善用這筆財產。從資本運作的策略角度講，應該想辦法把光訊公司獨立上市并使之資本價值最大化。我們認為保證光訊公司資本價值最大化的幾個步驟是是：（1）把WTD的50％股權轉讓給光訊公司，使之成為全系列光器件公司。（2）將股本控制在3個億以內，并將利潤擴展至6個億的規(guī)模，以150億市值的規(guī)模獨立上市。為了保證郵科院、個人和烽火通信公司都能分享其上市的利益，建議：（1）將郵科院在光訊的股權賣給烽火通信，但最大股權不超過30％，郵科院得到45億的現(xiàn)金和保留一部分股份。（2）是光訊公司中的個人股份超過50％。建議成立一個以郵科院為主導兼顧個人和其他戰(zhàn)略投資者的投資公司。經(jīng)過幾次出售，未來的郵科院將擁有上100億的現(xiàn)金資產。郵科院可以用這筆資產中的一部分從事科研，同時用一部分發(fā)起組建一個投資公司（其功能可以考慮為通信設備領域的風險投資公司和其他什么公司），也可以考慮參股一家商業(yè)銀行或風險比較小的金融機構。如果是成立一家投資公司，可以考慮吸收郵科院的內部認識入股，也可以考慮引進一些戰(zhàn)略投資者入股。這樣的運作將是郵科院具有穩(wěn)定的財務基礎，再通過某些方式來獲取科研和市場優(yōu)勢。在做好內部資本運作的同時也可以考慮外部兼并。烽火可以出售其光纜部分，用交換長江通信股權的方式來獲得資本增值。烽火網(wǎng)絡也可以考慮用外部并購的方式把那些有市場和技術的企業(yè)兼并過來（如四川的邁普等等），是自己的利潤增加，虹信也可以這樣做。為了配和資本運作的成功，我們認為郵科院應該加強資本運作方面的戰(zhàn)略研究能力和運作能力。2．29．改進建議序號要素改進建議一治理結構AA、股權結構1股權結構是否能否保證有效決策？增加個人股權,以增加不受不和理約束和負責任的股權的比重,使其占到的比重下降到50%以下,個人股權和戰(zhàn)略投資者的股權上升到50%以上.2股權結構中的非國有資產股份的比重是否和適？%.采取的辦法可以是售賣稀釋模式,也可以是控股公司模式,還可以是反向收購模式.3股權是否有利于保護企業(yè)不容易被惡意收購？是的.4股權結構是否有利于在資本市場上有效運作？,稀釋國有股權,以利于更靈活地進行資本運作所需要的股權交易,提高企業(yè)的績效.B管理者的動力系統(tǒng)5是否存在和適的物質鼓勵系統(tǒng)？,保證在這些位置上的任職者是最優(yōu)秀的.6是否存在和適的經(jīng)營者精神鼓勵體系？,目前的以行政升遷為主的鼓勵制度,盡管可以降低經(jīng)理人員的成本,但是它經(jīng)常在錯誤的方向上鼓勵經(jīng)理人員,因此應該盡可能用物資鼓勵系統(tǒng)和和適的精神鼓勵系統(tǒng)來替代這個制度.7C權力體系9是否存在完備的對管理者的監(jiān)控體系8所有者和管理者的權責利邊界是否清晰？,本著效率原則和現(xiàn)實原則在管理者和所有者的代表(郵科院).10是否存在和適的發(fā)現(xiàn)和修正錯誤的系統(tǒng)？,也為缺乏一套和適的評估管理者行為的制度, 郵科院很難及時準確發(fā)現(xiàn)管理者在管理過程的錯誤,有的時候把不是問題的問題當成大問題,有的時候忽略大問題,以及時和準確發(fā)現(xiàn)管理者的問題,并建立一套調整管理者行為的制度.D組織的規(guī)范與靈活性12組織是否足夠靈活以適應變革的需要？,(1)讓下面公司的總經(jīng)理有更大的權力。(2)下大力氣鼓勵科研人員對市場信息作出正確和快速的反應。(3)改善郵科院層面的決策體制,提高決策速度.13組織是否足夠穩(wěn)定以適應企業(yè)發(fā)展的需要？,同時在郵科院高層應該推行集權,.二產品A是否有核心產品或服務？14是否有一種產品或服務成為企業(yè)經(jīng)營領域的標識？是.15與競爭者相比，是否有一種產品或服務保持優(yōu)勢？是.B是否有足夠