【正文】 ，也是“合力文化”的基礎(chǔ)。詳見附件（三）典型事例：豐田崛起之國(guó)產(chǎn)化。豐田汽車從事該行業(yè)的時(shí)候，本身是一個(gè)機(jī)械加工廠，學(xué)習(xí)的是美國(guó)福特汽車公司的制造加工技術(shù)。豐田真正成為有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車企業(yè)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的一個(gè)車間主任力導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，這也是豐田在執(zhí)行精益管理時(shí)，采取充分調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)管理的最大收獲。附件（四）類比事例：：建龍重組通鋼總經(jīng)理被圍毆致死事件，中國(guó)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)建龍集團(tuán)(2008年通鋼集團(tuán)在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排名第244位、中國(guó)企業(yè)納稅200佳第195名)重組通化鋼鐵集團(tuán)時(shí)遭職工反對(duì)，委派的總經(jīng)理陳國(guó)軍被圍毆致死:“高管高薪、底層低薪”的分化職工的戰(zhàn)略，使通化鋼鐵的干群關(guān)系急轉(zhuǎn)直下、企業(yè)連續(xù)虧損。 與此同時(shí)，作為以抵押通鋼老區(qū)貸款而興建的吉林新區(qū)員工的收入?yún)s高于通化鋼鐵員工，員工工資減到每月人均300元，有的還被裁員。資本家這一種顧此失彼的分化戰(zhàn)略，使通鋼老區(qū)員工意見很大，加上投訴無門和事件逐步惡化，發(fā)生悲劇。：體現(xiàn)一家親和不拋棄不放棄原則，所有的改革是為解決制約發(fā)展的矛盾。首先，體現(xiàn)在我們?cè)S繼建廠以來沒有過空降的一把手，都是我們?cè)S繼自己培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)許繼有感情，受許繼文化熏陶長(zhǎng)大的，十分了解企業(yè)情況，能夠解決企業(yè)存在的主要問題癥結(jié)。其次，三項(xiàng)制度改革沒有出現(xiàn)大幅裁員等現(xiàn)象，因?yàn)樵S繼三項(xiàng)制度改革的核心內(nèi)容就是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)上劣汰，全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。但是競(jìng)爭(zhēng)上崗不是低水平的輪換，而是對(duì)低水平、低素質(zhì)的否定，是通過競(jìng)爭(zhēng)選擇素質(zhì)更高、能力更強(qiáng)的人才，通過競(jìng)爭(zhēng)使員工隊(duì)伍的素質(zhì)循環(huán)上升。與之相適應(yīng)，雄厚的人才基礎(chǔ)和大量后備人才儲(chǔ)備是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的保證。為此，公司建立起了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人才開發(fā)機(jī)制，從員工上崗培訓(xùn)，初、中級(jí)文化、技術(shù)培訓(xùn)到電視大學(xué)、職工大學(xué)以及選送優(yōu)秀員工到高等院校進(jìn)修等全方位、多層次的培訓(xùn)制度。其中第一項(xiàng)就是一線員工和轉(zhuǎn)崗員工的培訓(xùn)。附件（五）典型事例：一位從德國(guó)留學(xué)回來的博士去過其他企業(yè)，當(dāng)聽說許繼在招聘人才，抱著試一試的想法來到許繼。博士問接他的司機(jī)：你們招聘的人才的年薪是多少？司機(jī)說：博士后年薪18萬元，博士12萬元，研究生4萬至8萬元。博士又問司機(jī)：那你的月工資是多少。司機(jī)說：600多塊錢。博士問司機(jī)：你怎樣看待博士年薪12萬，你月薪600多塊。司機(jī)說：沒有博士后的年薪12萬，我這月薪600多塊也保不住。博士聽了司機(jī)的回答，心想，一個(gè)司機(jī)都有這個(gè)價(jià)值理念，那么許繼領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值理念肯定更好，于是他就留下來了，不到其他企業(yè)去了。附件（六）典型事例。博士與司機(jī)對(duì)話出來的文化氛圍，正是我們吸引留住人才的軟條件。不過在人才引進(jìn)上有一個(gè)更典型的例子，就是被我們稱為利潤(rùn)糧倉(cāng)的珠海許繼，本部硬設(shè)施如2001年春投入使用的16層高的青年公寓，使用到現(xiàn)在仍不落伍。海濤與珠海許繼。讓我們先從較早加盟許繼集團(tuán)的博士海濤說起。學(xué)習(xí)高壓電氣專業(yè)的海濤畢業(yè)于西安交通大學(xué)，原在一家村辦企業(yè)工作。這家企業(yè)雖然也為海濤的發(fā)展提供了一定的條件，收入也相當(dāng)可觀，但由于企業(yè)的規(guī)模較小，對(duì)本行業(yè)國(guó)內(nèi)的發(fā)展和國(guó)外的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)掌握得十分有限，使他常有一種“英雄無用武之地”的感覺。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，海濤結(jié)識(shí)了許繼集團(tuán)副總經(jīng)理過克紹，使他對(duì)許繼產(chǎn)生了極大的興趣。１９９８年春節(jié)的前一天，海濤專程來到許繼集團(tuán)考察。以后又來過３次。每次來時(shí)，總經(jīng)理王紀(jì)年都親自陪伴著他，熱情、坦誠(chéng)地回答他提出的各種問題。在交談中海濤得知，許繼集團(tuán)是第一個(gè)進(jìn)入全國(guó)機(jī)械工業(yè)１００強(qiáng)的企業(yè)，是同行業(yè)惟一一家國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，還是全國(guó)同行業(yè)第一家博士后工作站，并率先在全國(guó)實(shí)行了勞動(dòng)人事制度的改革。有了３次考察和王總介紹留下的印象，海濤下定決心到許繼集團(tuán)創(chuàng)業(yè)。最讓海濤感到意外的是，來許繼集團(tuán)后，許繼集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定發(fā)揮他與日本東芝公司有過合作的優(yōu)勢(shì)，讓他領(lǐng)辦一個(gè)企業(yè)。當(dāng)初在選擇企業(yè)地址時(shí)，集團(tuán)提出了３個(gè)方案，即把廠建在許昌、北京或深圳。但海濤卻堅(jiān)持把企業(yè)建在珠海，并提出了一套完整的“理論”和方案。最后，集團(tuán)采納了海濤的建議。１９９８年４月，海濤帶著他同是西安交通大學(xué)博士的妻子陳勇，來到許繼集團(tuán)“落戶”，供職于許繼珠海電氣分公司，并任總經(jīng)理。在很短時(shí)間內(nèi)，海濤引進(jìn)了日本東芝電器的“柱上開關(guān)”項(xiàng)目，并主持了這個(gè)項(xiàng)目的國(guó)產(chǎn)化工作。該項(xiàng)目已于１９９９年年底完成，產(chǎn)品供貨額累計(jì)近兩億元，僅今年就達(dá)到８０００萬元。談起４年來在許繼的工作實(shí)踐，海濤深有感觸地說，許繼集團(tuán)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，是個(gè)體企業(yè)所無法比擬的。依據(jù)這些優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑的“平臺(tái)”，為博士展示自己的才華提供了理想的發(fā)展空間，讓我們有了“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的感覺。如今的珠海許繼，在海濤的帶領(lǐng)下，毅然成為了集團(tuán)公司的利潤(rùn)糧倉(cāng)。詳見附件（七）正反事例：典型正面類比：二戰(zhàn)后奔馳汽車的毀滅與重生。二戰(zhàn)期間，德國(guó)政府征用所有汽車廠商生產(chǎn)軍車，作為行業(yè)巨頭的戴姆勒奔馳不能幸免，然而過于龐大的生產(chǎn)基地，成為了各國(guó)轟炸機(jī)的首要目標(biāo)，所以戴姆勒奔馳在地面的工廠基本摧毀。但是在二戰(zhàn)結(jié)束一個(gè)星期之后，戴姆勒奔馳的1200名員工全部回歸到位，并第一個(gè)恢復(fù)重建。如今戴姆勒強(qiáng)調(diào)一種打不垮的精神和信念。典型負(fù)面類比：改革開放以后，很快就有一批國(guó)有企業(yè)，如內(nèi)燃機(jī)場(chǎng)、機(jī)床附件廠、玻璃廠、橡膠廠1廠和2廠相繼倒閉，通用機(jī)械廠陷入危機(jī)，這一批為什么這么快就不行了呢？主要原因就是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部僵化的機(jī)制，大鍋飯制度讓人變得懶惰、不愿干活、不愿工作，天上不會(huì)掉餡餅，沒有了國(guó)家的保護(hù)，這批國(guó)有企業(yè)就必死無疑了。我們很幸運(yùn)在老一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)下，及時(shí)進(jìn)行了內(nèi)部三項(xiàng)制度改革，激發(fā)了大家的積極性，靠苦干、實(shí)干、拼命干克服了傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)發(fā)展中積累的惰性和慣性，才得以存活并獲得長(zhǎng)足發(fā)展。17 /