【正文】 動對組織產(chǎn)生了直接的財(cái)務(wù)層面價(jià)值，否則在沒有詳細(xì)的劃分知識管理活動的投入以及成效的狀況下，很難利用這種方式去正確衡量出價(jià)值與績效。 小結(jié)以上所提到的幾種評估方法之中，ABC、EVA以及KVA基本上都是屬於偏向財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，其中ABC與KVA主要是針對作業(yè)流程，引入知識以及其他隱性成本的修正性財(cái)務(wù)評估模型，而EVA則是從結(jié)構(gòu)面來對組織的隱性資產(chǎn)作評估。這幾種評估如果應(yīng)用在知識管理的評估，首先必須要將知識管理進(jìn)行的流程或者進(jìn)行知識管理前後的組織資產(chǎn)獨(dú)立出來，再正確的計(jì)算其財(cái)務(wù)價(jià)值。不過如果要正確的應(yīng)用這些方式，首先必須要對組織內(nèi)部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資訊作相當(dāng)精確而全盤的瞭解，而本研究主要的研究方法是收集次級資料，所以這方面的資訊相對來說難以獲得，無法使用這些指標(biāo)很正確的評估績效。再者利用知識管理主要的功能並不是直接的對組織提供財(cái)務(wù)性的收益，而比較偏向基礎(chǔ)建設(shè)的支援性活動，要運(yùn)用財(cái)務(wù)性的指標(biāo)作評估，事實(shí)上有其困難性。本研究選用標(biāo)竿學(xué)習(xí)以及平衡計(jì)分卡兩種模式對個(gè)案組織進(jìn)行知識管理績效的分析，分別從策略與流程層面對個(gè)案作大略的分析，比較符合本研究預(yù)定的研究方法進(jìn)行進(jìn)一步的整理。第四章 管理顧問公司的知識管理第一節(jié) 產(chǎn)業(yè)狀況對於管理顧問公司以及進(jìn)行相關(guān)諮詢業(yè)務(wù)的公司來說，由於主要的獲利來源是提供顧客以知識為始的服務(wù)（Knowledge enabled services），而其競爭力來自於處理不同產(chǎn)業(yè)所遇到的不同問題所累積的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及將這些不同層面的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槟承┩▌t或者直覺性的解決方案，以解決現(xiàn)在顧客的特定需要。換個(gè)說法，顧問公司必須證明其集體知識的有效性，這綜合了經(jīng)驗(yàn)、整合能力以及實(shí)用性。所以如何有效的管理知識，幾乎是近乎核心的最重要產(chǎn)業(yè)活動。對顧問公司而言，處理同一產(chǎn)業(yè)的類似問題一多，每個(gè)作業(yè)小組都可以提供一些對特定產(chǎn)業(yè)的深入相關(guān)知識，不過如果這些知識沒有進(jìn)一步的綜合整理，那麼其他人在日後遇到該產(chǎn)業(yè)類似的問題，就不容易從先前的經(jīng)驗(yàn)中獲得助益。不過如果經(jīng)過整理與比較深入的分析，大都可以從中找出一些類似模式，便利於日後的重複利用。不過因?yàn)檫@些整理的作業(yè)通常不會算在個(gè)人的工作範(fàn)圍之中，所以自發(fā)性的整理效率通常不佳，因此必須藉助組織整體的力量，那麼知識的創(chuàng)造在效率與品質(zhì)上都會有大幅的提升。如果我們將顧問公司視為製造知識的生產(chǎn)組織，那麼綜合整理所得資訊，以產(chǎn)出有用的知識就是其生產(chǎn)流程的核心。而成功的案例會吸引更多顧客，顧客的情境又成為新的知識輸入來源，如此循環(huán)下去，對於組織的經(jīng)營效率，會依循效益遞增的經(jīng)濟(jì)原理不斷的成長，另外良好的知識管理系統(tǒng)可以減少顧問從業(yè)人員收集資料的精力，讓他們可以更專心去處理案例，進(jìn)而累積更多知識，這也是另一種正面循環(huán)的效應(yīng)。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，顧客對諮詢公司的認(rèn)知主要形成了三大潮流：1. 規(guī)模增長：由於這種產(chǎn)業(yè)需要相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)累積與人力支援，沒有一定規(guī)模的企業(yè)很難有足夠的能力持續(xù)為顧客提供持續(xù)的服務(wù)，而顧客對於規(guī)模的認(rèn)知也很容易直接聯(lián)想到提供的服務(wù)品質(zhì)，所以各大諮詢公司都有一定的規(guī)模，或者會進(jìn)行合併、購併等活動，吸收其他公司有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才。2. 服務(wù)整合：這是很多金融服務(wù)公司等投入策略諮詢產(chǎn)業(yè)的主要原因。過去企業(yè)尋求不同種類的顧問服務(wù)公司提供單一服務(wù)的狀況之下，導(dǎo)致各自架設(shè)的系統(tǒng)彼此不相容，或者企業(yè)的作業(yè)流程複雜化，造成工作上的不便，甚至連系統(tǒng)之間的聯(lián)繫，可能都需要多餘的人力去特別處理，完全失去之前利用諮詢顧問公司將業(yè)務(wù)外包所希望得到的結(jié)果。顧問公司提供整體性的整合服務(wù)，讓雙方建立緊密的合作關(guān)係，不但讓顧問公司有更多獲利的空間，而對顧客產(chǎn)業(yè)整體性的瞭解與規(guī)劃也可以提升顧客的流程效率與競爭力，對顧問公司與顧客雙方面來說，都是比較有利的策略。3. 規(guī)模全球化：由於部分顧客企業(yè)的規(guī)模也是跨國或者跨地域性的，單靠幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的諮詢顧問有些時(shí)候並不能很簡單的依據(jù)自身的單一經(jīng)驗(yàn)去處理各地不同的案例與突發(fā)狀況，因此成功的策略規(guī)劃案例需要引入不同地區(qū)、不同層面的專業(yè)諮詢?nèi)藛T共同合作，也因此許多顧問公司在不同國家成立據(jù)點(diǎn)以提供較為地域性的服務(wù)，以及在當(dāng)?shù)匚〗?jīng)驗(yàn)與知識，協(xié)助完成較大型的案例。管理諮詢顧問這個(gè)產(chǎn)業(yè)在近十年內(nèi)成為一個(gè)相當(dāng)大的市場範(fàn)疇，除了原先便以策略性的規(guī)劃諮詢作為主要服務(wù)的企業(yè)之外，一些提供企業(yè)其他諮詢服務(wù)等的企業(yè)也成立了策略性的諮詢服務(wù)部門以為目標(biāo)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃流程或者經(jīng)營的方針。這類的企業(yè)通常利用過去服務(wù)的特定項(xiàng)目作為強(qiáng)項(xiàng)的知識經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，為客戶提供專業(yè)性的諮詢服務(wù)並進(jìn)而以該公司的擅長範(fàn)疇為核心，從系統(tǒng)的開發(fā)維護(hù)以及加強(qiáng)服務(wù)做起，進(jìn)一步從事目標(biāo)企業(yè)的規(guī)劃，例如IBM成立的顧問公司的主力，在利用母公司強(qiáng)大的資訊科技基礎(chǔ)以為顧客企業(yè)量身定做整體規(guī)劃完整的資訊系統(tǒng)，而一些會計(jì)事務(wù)所，也成立了相關(guān)部門從財(cái)務(wù)分析的層面出發(fā)，進(jìn)行策略規(guī)劃。另外也有一些原先為特定產(chǎn)業(yè)提供資訊產(chǎn)品與服務(wù)的公司也將自己的經(jīng)營範(fàn)圍提升到了策略規(guī)劃的範(fàn)疇，利用自己原先在目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的工作經(jīng)驗(yàn)與知識，專門為特定的產(chǎn)業(yè)廠商進(jìn)行規(guī)劃與系統(tǒng)開發(fā)。傳統(tǒng)的策略諮詢顧問公司提供的主要是對顧客企業(yè)所遇到的特定問題的單一解法，也就是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)去發(fā)現(xiàn)問題的所在，並且比對過去類似的問題與解決方法，來判別是否適用於此狀況。這種過程稱之為類比關(guān)連（analogy connection），在一般性的策略顧問公司，這個(gè)步驟是由顧問作的，客戶只需要依循顧問公司所判斷的最佳解便可。至於其他企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略顧問諮詢公司，又稱之為功能型或者專家型的顧問公司，其經(jīng)營方式又有所不同。這些公司提供了幾種高度標(biāo)準(zhǔn)畫的功能方案，將類比關(guān)連的工作交由客戶執(zhí)行，也就是讓客戶企業(yè)的經(jīng)營者選擇哪種解法。由於兩種類型的顧問公司經(jīng)營型態(tài)不同，因此所需要的知識管理系統(tǒng)策略也完全不同。對傳統(tǒng)的策略顧問公司來說，最主要的知識管理方針是著重於連結(jié)人員以及分享資訊，而過去其服務(wù)內(nèi)容原本就是高度個(gè)別化，難以歸類的，所以要將資訊作中央集權(quán)式的收集與分析基本上是不會帶來太多附加價(jià)值的，也因此其系統(tǒng)主要是以分散式的形式架構(gòu)，著重在強(qiáng)化溝通網(wǎng)路的架設(shè)，以更有效的連結(jié)人員與其智慧經(jīng)驗(yàn)，而隨著企業(yè)規(guī)?？焖俚某砷L，利用新興的資訊科技來加速與便利資訊的共享與人際溝通，以及從中央創(chuàng)造與分享資訊的模式，轉(zhuǎn)為以個(gè)人為基礎(chǔ)創(chuàng)造與溝通新資訊知識的模式，是這些公司知識管理的主要方向。這種方式在知識管理中，主要稱為個(gè)人化策略。對於這類公司來說，內(nèi)部人員的人際網(wǎng)路相當(dāng)重要，績效的考評也是來自與組織內(nèi)人員的彼此評價(jià)，因此提供重要的資訊與整合的有用知識是人員自發(fā)性的活動，其誘因相當(dāng)明顯。這類系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)在於組織不需要花額外的人力做資訊整合的工作，管理階層不需要費(fèi)心去維護(hù)或者處理，以保證資訊的品質(zhì)。而其有用程度是自然由使用者決定，所以也比較切合使用者的需要，也就是直接的市場導(dǎo)向。不過這種被動的系統(tǒng)在沒有監(jiān)督或者逼迫的狀況之下，所產(chǎn)生的量跟速率偏慢，而且對於連結(jié)外部資訊或者引入新資訊以產(chǎn)生知識的動機(jī)不足，所以對於創(chuàng)新的層面來說，此系統(tǒng)有其缺點(diǎn)存在。而會計(jì)業(yè)務(wù)或者科技公司轉(zhuǎn)型的專家型諮詢顧問公司則偏向?qū)⒆陨碓谶^去經(jīng)營的強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)業(yè)核心技能與流程自動化，或者是利用舊有規(guī)劃好的方法模型來進(jìn)行相似性很高的業(yè)務(wù)，其主要的知識是比較固定而標(biāo)準(zhǔn)化，可以比較明確的分析與歸類整理的，企業(yè)中知識管理中心提供的知識主要是營運(yùn)層面而非策略層面，因此絕大部分的從業(yè)人員主要是從內(nèi)部取得組織預(yù)先定義好的資訊與知識，再提供呈現(xiàn)給客戶做最後的評估與選用，也因此此種公司的知識管理系統(tǒng)偏向於較為中心導(dǎo)向的，這種策略則稱為知識管理的編碼策略。集中式的優(yōu)點(diǎn)在於是由特定的組織人員進(jìn)行之式的管理與生產(chǎn)，不佔(zhàn)用一般從業(yè)人員的時(shí)間，而新的應(yīng)用也比較容易在這樣的集中架構(gòu)上有所推展，其缺點(diǎn)在於維護(hù)的成本很高，以及需要明確的規(guī)範(fàn)系統(tǒng)與組織各層面。圖八 知識管理策略之分類與相關(guān)方向 （Morten, Nohria, Tierney,1999）第二節(jié) 不同的顧問公司知識管理策略 Accenture公司簡介：原名Andersen Consulting，是隸屬於Andersen Worldwide的子公司。原先是Arthur Andersen會計(jì)事務(wù)所的科技諮詢部門，不過在1952年AA的會計(jì)人員開始自行開發(fā)資訊系統(tǒng)提供顧客使用之後，兩者的業(yè)務(wù)開始重疊。在1989年AC成為Andersen集團(tuán)下的子公司，主要以策略規(guī)劃、資訊科技諮詢?yōu)闃I(yè)務(wù)範(fàn)疇，而AA則主要處理審計(jì)、稅務(wù)會計(jì)等諮詢業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)還有協(xié)議，決議利潤高的的一方將把部分收益轉(zhuǎn)到另一方。但是由於業(yè)務(wù)擴(kuò)展，雙方的糾紛不斷，1994年AA成立了管理顧問公司，更被視為與AC競爭的違規(guī)之舉，直到1997年由於AC的收益大大領(lǐng)先AA，所以申請脫離Andersen集團(tuán)，也不再沿用過去AC的名稱，在2001年正式更名為Accenture。年收入超過一百億美金，在46個(gè)國家擁有超過七萬名員工。其主要提供的服務(wù)依照其服務(wù)的企業(yè)型態(tài)與提供服務(wù)所需的競爭優(yōu)勢作分類，分為六大項(xiàng)：l 財(cái)務(wù)（Finance）l 生產(chǎn)（Production）l 政府法規(guī)（Government）l 健康福利（Healthcare）l 功能效用（Utilities）l 溝通管道（Communication）在其競爭優(yōu)勢方面主要有四個(gè)大項(xiàng)：l 策略l 科技l 變革管理l 流程再造針對這六大類不同的企業(yè)組織功能以及四項(xiàng)競爭優(yōu)勢作不同層次的諮詢與規(guī)劃。其主要的獲利關(guān)鍵與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在於：成功的設(shè)計(jì)、開發(fā)與實(shí)作目標(biāo)企業(yè)所需要的資訊系統(tǒng)，以協(xié)助目標(biāo)企業(yè)提升競爭力。知識管理的演進(jìn)：由於顧問公司的經(jīng)營形式特殊，所以其公司的主要資產(chǎn)與核心活動，在於資訊與知識的流動，所以如何管理產(chǎn)業(yè)諮詢時(shí)所獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識，以期在類似的狀況時(shí)提供可能的解決方案，並促進(jìn)組織內(nèi)部知識的流動與分享，是組織如何提升競爭力的一個(gè)重要目標(biāo)。Accenture在經(jīng)營的早期已經(jīng)一直致力於對知識作有效的創(chuàng)造、管理與分享，例如將所有的諮詢案例利用電腦建檔以資查詢，而在研發(fā)部門也對於新科技作不斷的研究以及分析其在產(chǎn)業(yè)層面的可能應(yīng)用，不同的事業(yè)群也將其應(yīng)用資訊科技與產(chǎn)業(yè)流程的成果在特定的中心單位作展示等。不過這個(gè)層面的知識管理主要還是以中央集權(quán)的形式為之，並不能真正發(fā)揮彈性與效用，並且既存的溝通網(wǎng)路也受限於通訊科技的發(fā)展，而新的科技引入了網(wǎng)路系統(tǒng)的模型，也可以利用來進(jìn)一步提升溝通的品質(zhì)與效率。所以如果要讓所有單位都可以便利的享受到知識帶來的便利，更完整的基礎(chǔ)建設(shè)是必須的。在1991年開始著力於利用資訊科技建構(gòu)內(nèi)部的知識管理基礎(chǔ)建設(shè)，經(jīng)過六年的努力，終於有了完整的架構(gòu)與系統(tǒng)的建立，首先是引入「OA90」，這是一套協(xié)助提昇工作人員生產(chǎn)力與溝通能力的工具軟體，在嘗試與修正之後，組織決議利用Microsoft Office的套裝軟體來協(xié)助開發(fā)與生產(chǎn)，以及利用Lotus Notes作電子郵件與電子溝通的協(xié)助工具。另外Accenture建立了Anet，那是一個(gè)連接全球各分部的網(wǎng)路系統(tǒng)，最早只是作為傳遞事務(wù)性文件之用，但是隨著資訊的流通跟共享逐漸頻繁，於是演變成為組織內(nèi)部知識共享的重要管道。除了在科技以及組織架構(gòu)上引入知識管理的概念，提升知識傳遞、儲存與分享的效率之外，Accenture原先將知識管理的成效視為整體性策略的一部份，但是為了進(jìn)一步強(qiáng)化Accenture的競爭力，知識管理被提出作為一個(gè)完整的體系並對於組織內(nèi)對於知識的需求作整體性的規(guī)劃與建立系統(tǒng)，這整體性的目標(biāo)被命名為「知識交換策略」（Knowledge Exchange Strategy），而建立的系統(tǒng)稱之為Knowledge Xchange（簡稱KX），在策略宣言中針對這個(gè)新方針加以說明，其目標(biāo)在於在未來為了持續(xù)在市場中所佔(zhàn)有的差異化領(lǐng)先地位所必須規(guī)劃開發(fā)的主要計(jì)畫稱之為知識交換。其目的在將個(gè)人的工作技巧、經(jīng)驗(yàn)以及知識與Accenture內(nèi)部所累積的知識以及可以重複利用的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)加以統(tǒng)整，在文化的層次上以電子形式連接，以善加利用個(gè)人活力化的整體性成果。另外，這份策略宣言也將知識管理訂立為組織的一個(gè)新功能層級，其核心目標(biāo)在於保障組織在知識資本層面的領(lǐng)先優(yōu)勢，以及將知識交換的系統(tǒng)與流程自供應(yīng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為需求導(dǎo)向。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，良好的知識管理系統(tǒng)可以有效的創(chuàng)造與共享知識，這樣的結(jié)果不但有利於Accenture本身，可以很快解決一些在不同目標(biāo)企業(yè)可能發(fā)生類似類似的問題，而服務(wù)的對象也因此受利。服務(wù)的目標(biāo)企業(yè)得到整個(gè)Accenture的群體智慧作為服務(wù)諮詢的智囊，另外Accenture過去開發(fā)類似專案的經(jīng)驗(yàn)也可以繼續(xù)沿用以達(dá)到知識再利用的效果。知識管理資訊系統(tǒng)：至於系統(tǒng)開發(fā)的層面，由於Accenture使用了Notes作為組織內(nèi)部電子郵件與資訊交換的主要伺服器架構(gòu)，所以KX系統(tǒng)也是以Notes這個(gè)平臺做為基底而加以規(guī)劃出來的。KX系統(tǒng)中包括的資訊可以分為兩大類：對於企業(yè)每個(gè)成員提供一系列的資料、資訊以及知識庫作為一般性的資訊參考對象；也提供針對不同的特定目標(biāo)產(chǎn)業(yè)、族群所個(gè)別需要的資訊與知識，以符合顧客企業(yè)各自的需求。另外一些非正式的小團(tuán)體資訊流通也利用此系統(tǒng)作為資訊交換最主要的管道。系統(tǒng)中部分的資料庫直接記錄了組織內(nèi)部的資訊基礎(chǔ)建設(shè)，例如完成個(gè)案所相關(guān)的基礎(chǔ)的統(tǒng)計(jì)性資料，或者是不同單位中各成員所專精的技能範(fàn)疇，分別都記錄在系統(tǒng)的資料庫中，以便利查詢調(diào)閱。有些資料庫中記載了Accenture主要核心流程需要的各項(xiàng)知識與方法論，並且依照不同等級，以圖形方式表示：l 核心方法論l 不同產(chǎn)業(yè)的洞察力、主要的企業(yè)流程以及產(chǎn)業(yè)中的最佳實(shí)行方案l 對於各種議題的討論內(nèi)容，各地的諮詢?nèi)藛T可以在這個(gè)資料庫中發(fā)出詢問、回答問題以及記錄處理案例所得的經(jīng)驗(yàn)l 儲存或者指向取得外界資訊的特定記錄圖九 系統(tǒng)中不同的方法論層級表示圖 （Davenport，1998）圖十 Knowledge Xchange系統(tǒng)的技術(shù)綜觀圖 （Davenport，1998）到了1997年，此系統(tǒng)已經(jīng)成長到包括三千個(gè)以上的知識庫，在線上供不同單位的諮詢?nèi)藛T在處理案例時(shí)的最佳協(xié)助工具。因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)展到全球，所以單一的資料庫必須要在不同伺服器上同步存取，而這麼大的規(guī)模也使得在系統(tǒng)中取得資訊所需要的複雜度提升不少。Notes系統(tǒng)所提供的搜尋