【正文】 間特別關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使出了渾身解數(shù)； 職能人員、大組長、線長記《工作日志》； 不停機(jī)交接班；有的連線在人員和設(shè)備允許的情況下，午晚餐不停機(jī)，輪流吃飯，但不具有推廣性； 人員頂崗與輪崗，從單個人到整條線（班組）； 順勢而為，提早開始多能工培訓(xùn)，； 科學(xué)合理的人機(jī)配置，一人多機(jī)； 傳遞正能量，提高共同認(rèn)知，員工互評； 激勵原則：多勞多得，獎優(yōu)罰劣，贏家通吃； 質(zhì)量管理體系ISO/TS16949培訓(xùn)； 精益生產(chǎn)培訓(xùn)：A、如何識別與消除八大浪費(fèi)；B、5S與目視管理；C、標(biāo)準(zhǔn)化（SOP）作業(yè)；D、TPM與TnPM；E、精益生產(chǎn)之管理體系；1 培訓(xùn)多樣化：組織勞動技能競賽；1 設(shè)備普查與評級；1 價值流程梳理；1 貫徹精益生產(chǎn)的“三現(xiàn)”；1 流程條理化：各司其職，各負(fù)其責(zé)；1 建立車間級的“訓(xùn)導(dǎo)文化”機(jī)制；1 管理方法多樣性，相互滲透，相互借鑒，按需引入六西格瑪?shù)牟糠止ぞ撸篗initab16；總之，車間現(xiàn)場管理必須堅持：圍繞質(zhì)量（品質(zhì)）、成本、交期、安全和士氣等班組業(yè)務(wù)目標(biāo)，有效管理人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和測量6大要素（5M1E），運(yùn)用PDCA管理循環(huán)推動車間業(yè)績改善，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。題外話，個人感覺，也是本人覺悟低、眼界低、心胸狹窄的原因，總是覺得各部門都是爺，因?yàn)楦鞑块T對車間的考核項(xiàng)目或指標(biāo)，都是硬指標(biāo)，考核變成了《權(quán)力的游戲》。第四方面：現(xiàn)存問題 人員資源不足：包含員工能力不足，有些人的某些能力通過長期的培訓(xùn)可以提升，有些卻無能為力，否則人人都可以是馬云了；見《精密車間員工概況一覽表》。實(shí)際上，人力資源與設(shè)備資源有相互補(bǔ)充的作用，如設(shè)備自動化程度高，就可以少人化。呵呵，道理誰都懂，但就是有人混淆視聽。 設(shè)備資源不足：如若推行TPM，先補(bǔ)齊缺課，故障維修→計劃維修→設(shè)備診斷與狀態(tài)監(jiān)測維修→TPM，前一階段是后一階段的基礎(chǔ)，后一階段是前一階段總結(jié)和提高，隔著鍋臺就上炕的事情，必然會有代價的。 堅持原則不足：事實(shí)上，是整個系統(tǒng)缺失（話說的太重了，SORRY），希望能看到真正的實(shí)現(xiàn)體系ISO/TS16949的“三不”，真正解決質(zhì)量管理體系與實(shí)際運(yùn)行兩張皮的窘境。第五方面：下一步工作思路第一階段目標(biāo)：≥30萬套，不含扣環(huán)、隔套等；實(shí)施措施：⑴人員：第一、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高車間現(xiàn)所有員工的綜合素質(zhì)，含德、勤、績、能、廉、學(xué)，加強(qiáng)引導(dǎo)式的培訓(xùn)，甚至是專項(xiàng)強(qiáng)制培訓(xùn)，見車間2015年培訓(xùn)計劃表；第二、車間有針對性的人員輪崗及換崗，以提高多崗位多技能的人數(shù)，增加工作的自由度和靈活性；第三、適當(dāng)?shù)匮a(bǔ)充單機(jī)線和雙列外套線人員，最好是畢業(yè)一到三年的男性?？粕?。⑵設(shè)備：第一、車間設(shè)備按線建檔，要求一線一檔；第二、對現(xiàn)有車間的設(shè)備在第八次普查（見精密車間第八次普查表）的基礎(chǔ)上，應(yīng)用TPM（全面生產(chǎn)維護(hù)）的方法和工具，認(rèn)真推進(jìn)TPM項(xiàng)目計劃在車間各級崗位的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，如操作者的設(shè)備5S(點(diǎn)檢、清掃、緊固、潤滑）加強(qiáng)設(shè)備的全員、全過程、全壽命的維護(hù)保養(yǎng)，以盡量維持設(shè)備現(xiàn)有的加工精度；第三、對設(shè)備的大項(xiàng)修項(xiàng)目及時提出申請，請相關(guān)部門予以支持；第四、加快部分設(shè)備的整機(jī)改造進(jìn)度，以適應(yīng)人機(jī)分離的目的；第五、增加雙列外套線及單機(jī)線的設(shè)備；第六、根據(jù)實(shí)際運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)，改造部分連線裝置。第七、編制設(shè)備綜合利用率（OEE）指標(biāo)，以提高設(shè)備綜合利用率。這是衡量設(shè)備能力的最重要的綜合指標(biāo)。⑶料：第一、加強(qiáng)來料的自檢，確保來料質(zhì)量；第二、結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的工作進(jìn)程，不斷地優(yōu)化各線各機(jī)臺磨削系統(tǒng)的參數(shù)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性，減少返工品或廢品的數(shù)量。⑷法：第一、繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行不停機(jī)交接班的制度，做到當(dāng)面交接班，人停機(jī)不停；嚴(yán)控上下班、午晚餐開停機(jī)的時間，提高有效時間的利用率；第二、早二班人員至少提早15分鐘到崗，做開機(jī)前的各項(xiàng)作業(yè)準(zhǔn)備工作，見標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的開機(jī)作業(yè)準(zhǔn)備表；第三、利用IE工具，精簡或合并一些工作，如制作首件，嘗試按線終端的一線一首件，需修改體系ISO/TS16949的各部門的相關(guān)文件，以作支撐；⑸環(huán)：第一、傳遞正能量，建立和諧車間，提高車間員工士氣和團(tuán)隊(duì)精神，物資獎勵和精神鼓勵并重；第二、建立精益生產(chǎn)文化氛圍，推進(jìn)現(xiàn)場5S第二階段工作；第三、全面理解精益管理模式，結(jié)合精益生產(chǎn)管理的各個綠帶項(xiàng)目，實(shí)時推出目視看板，以使車間管理顯在化、透明化；⑹測：第一、確保在線的各種儀器儀表能正常使用，如壓力表（油氣水）、測規(guī)、自動檢測控制儀、磁控器、觸摸屏等等；第二、用于手動測量現(xiàn)場的儀器儀表、標(biāo)準(zhǔn)件等必須定期強(qiáng)檢，不超期使用；第三、標(biāo)準(zhǔn)件定期更換，以免超差使用；第四、補(bǔ)齊滾道粗磨的刀口尺；組織保障：構(gòu)建更科學(xué)的車間組織管理架構(gòu)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)；制度建設(shè)：第一、車間生產(chǎn)分計劃落實(shí)到每條線及每個班，實(shí)時跟蹤現(xiàn)場隨息萬變的情況，問題始于現(xiàn)場，也終于現(xiàn)場；第二、建立科學(xué)合理的車間內(nèi)部二次分配體系，突出體現(xiàn)多勞多得的法治精神；二、質(zhì)量提升：一次交檢合格率：%，； 廢品率： %， ；實(shí)施措施：⑴全面執(zhí)行按中間公差加工的質(zhì)量控制計劃；⑵升級2014年精密車間的降成本方案中的質(zhì)量項(xiàng)目；⑶其他措施與《產(chǎn)能提升》的實(shí)施措施相同或詳見《精密車間2015年質(zhì)量提升計劃方案》；⑷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的相關(guān)要求，建立車間各線各機(jī)臺的《工序能力表》、《作業(yè)組合票》、《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票》；組織保障：重新構(gòu)建車間質(zhì)量控制多功能小組；制度建設(shè)：繼續(xù)細(xì)化《車間實(shí)物質(zhì)量管理考核細(xì)則》；三、增效降本：根據(jù)公司2015年度經(jīng)營方針及降本增效計劃，結(jié)合《車間2014年度的降成本方案》，待修訂車間的降本增效計劃方案，需切實(shí)從杜絕浪費(fèi)的角度出發(fā)； 費(fèi)用指標(biāo)：公司目標(biāo)實(shí)際完成指標(biāo)2014年2015年措施：祥見《精密車間2015年度降成本計劃》方案。四、專項(xiàng)工作：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化：在PDCA循環(huán)中，對應(yīng)的四個階段分別是：P→作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；D→標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；C→作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；A→標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。先弄清楚這四個階段很重要，即計劃或策劃（P）是讓我們先建立標(biāo)準(zhǔn)，但怎么建立？就是要先搞清楚，什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？這個時候，是操作者在執(zhí)行（D）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，這就需要用到IE工程的相關(guān)方法和工具了，以動作為研究對象，將所有的動作分解到不能拆解的地步，然后按照IE工程的原則，如經(jīng)濟(jì)原則、最省力原則、距離最短原則等等，來優(yōu)化作業(yè)的每一個動作，從而建立某一崗位的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，這需要完成精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的“三要素”：節(jié)拍、動作順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品量。這個階段的工作量非常大：動作分解→制表→現(xiàn)場記錄→統(tǒng)計→整理→優(yōu)化→制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)→培訓(xùn)→跟蹤檢查→改善→文件化，即進(jìn)入到C階段→作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（規(guī)范化、格式化、程序化、文件化），然后，從上到下各管理層級均按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（A ），整個PDCA循環(huán)結(jié)束，周而復(fù)始，不斷提升。最后，必須形成文件化的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的文件：工序能力表、作業(yè)組合票、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。管理層檢查工作時，以此為依據(jù)，員工操作，也以此為依據(jù)，即使改善工作，也是以此為依據(jù)，同一個標(biāo)準(zhǔn)，防止以某個人的意志為轉(zhuǎn)移，防止投機(jī)取巧，防止拍腦袋。工作量極大，求支援…… 快速換型（SMED）： 生產(chǎn)瓶頸，求援助…… 全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)（TnPM）生產(chǎn)瓶頸，有計劃，待實(shí)施，求支援…… 5S第二階段推進(jìn)計劃有計劃，待實(shí)施，求支援…… 生產(chǎn)線平衡分析和瓶頸改善： 待實(shí)施，求支援…… 以上幾項(xiàng)工作都是現(xiàn)場生產(chǎn)急需解決的雙效問題，但工作量極大，車間難以獨(dú)立完成，目前車間只能擠出些許的人力、時間緩慢的進(jìn)行，進(jìn)度緩慢，效果不佳，求支援…… 第六方面：產(chǎn)能預(yù)測 產(chǎn)能計算： 已知條件：假設(shè)每月出勤26天，每天2班制，每班有效工作時間為6小時，生產(chǎn)計劃任務(wù)量為30萬套/月，現(xiàn)計算精密車間的生產(chǎn)節(jié)拍。按標(biāo)準(zhǔn)公式：節(jié)拍時間=有效出勤時間/[生產(chǎn)計劃量X（1+不良率）]精密車間的生產(chǎn)節(jié)拍是：26263600（秒）/[300000（1+）]= ；現(xiàn)內(nèi)外套線各11條，平均每條線的生產(chǎn)節(jié)拍：11= ；從以上的理論計算來看，每條線41秒多才生產(chǎn)一個套圈，似乎是很寬放，效率至少可以提高50%以上。但為什么實(shí)際運(yùn)行中，要完成30萬套的產(chǎn)量，精密車間全體員工還要全力以赴地加班加點(diǎn)呢？ 以上條件其他不變，假如生產(chǎn)計劃任務(wù)量為45萬套： 精密車間的生產(chǎn)節(jié)拍是：26263600（秒）/[450000（1+）]= ；現(xiàn)內(nèi)外套線各11條，平均每條線的生產(chǎn)節(jié)拍：11= ；這應(yīng)該是較正常的生產(chǎn)節(jié)拍，雖然比浙江常山的皮爾公司或捷母公司還差一大截。大系統(tǒng)失穩(wěn)，精密車間的小的、脆弱的生產(chǎn)系統(tǒng)遭殃。因此，在資源輸入（※）（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）條件成熟（即人員優(yōu)化、設(shè)備填平補(bǔ)齊、來料有保障等等，即MP與SP的保障）后，通過精密車間全體員工的精誠合作，我們有信心將第二階段預(yù)計產(chǎn)能目標(biāo)超過40萬套，甚至更多。呵呵，又吹牛了……第七方面：建議我們面對的重大問題永遠(yuǎn)不能在產(chǎn)生問題本身的層次上被解決?！碚撐锢韺W(xué)家阿爾伯特愛因斯坦。管理升級是勢在必行，即在管理上，通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和信息化等提高企業(yè)的核心競爭力。 學(xué)習(xí)德國“（“”項(xiàng)目主要分為兩大主題，一是“智能工廠”，重點(diǎn)研究智能化生產(chǎn)系統(tǒng)及過程，以及網(wǎng)絡(luò)化分布式生產(chǎn)設(shè)施的實(shí)現(xiàn)；二是“智能生產(chǎn)”，主要涉及整個企業(yè)的生產(chǎn)物流管理、人機(jī)互動以及3D技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)過程中的應(yīng)用等?！保┘啊爸袊圃?025”規(guī)劃，制定1年、3年、5年、10年，甚至更長期的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，執(zhí)行過程中，可修改、完善、提升，切忌拍腦袋，見異思遷，讓人無所適從，給下屬的感覺就像：老虎吃天，不知如何下口。貫徹綱領(lǐng)性的文件一定會產(chǎn)生綱舉目張的效果。 堅定不移的精益戰(zhàn)略，按精益生產(chǎn)管理的路線圖，繼續(xù)大力深化推進(jìn)精益生產(chǎn)各個綠帶項(xiàng)目，大力加強(qiáng)各級人員的強(qiáng)制培訓(xùn)。忌花架子，官樣文章，表面功夫。再利用3到5年時間，建立公司的精益企業(yè)文化，階段推進(jìn)的步驟是：先學(xué)習(xí)、掌握、運(yùn)用、固化精益生產(chǎn)體系的工具與方法，然后將這些工具與方法上升到我公司的生產(chǎn)方式和經(jīng)營方式，再逐級上升到企業(yè)的經(jīng)營理念，最后，形成我公司的企業(yè)文化。 強(qiáng)制培訓(xùn)質(zhì)量管理體系ISO/TS16949及其五大手冊，這是我們的核心工具。為什么質(zhì)量事故層出不窮？有頂層設(shè)計不合理的地方，有部門怠政、不作為的因素，更有的是能力不足的先天缺陷。知其一不知其二，知其然不知其所以然。結(jié)果可想而知，無知無畏嘛。人，用一年的時間學(xué)會說話，卻要用一輩子的時間來學(xué)會閉嘴，這對我實(shí)在是太難了。 其實(shí)，大家都不愿意去驚醒附在產(chǎn)品上那厚厚的灰塵210。211。！為什么呢？：“當(dāng)我們的面前還有一個敵人的話 那就是我們自己”精密車間李和才 2015/3/1638 / 38