【正文】 ，然后放入抽屜之中?！　】臻e時(shí)間的閱讀材料，也就是一些自己愛看的書、雜志、每日的報(bào)紙等等。這些最好看完之后就都放入自己的辦公柜中，不要讓它們?cè)谀愎ぷ鞯臅r(shí)候在你的面前擺著，因?yàn)槟愕呐d趣很有可能把你從工作中移走，而且它們還會(huì)占據(jù)你本來就不大的有用空間?！　?duì)和你的工作相關(guān)的或者對(duì)你有用的客戶、媒體、出版社及其他各界朋友的名片或者來訪者所留姓名、電話、地址、電子郵件等，也一定要分門別類登記放好，以便隨時(shí)查閱?！　≡诿刻煜掳嗲埃梢猿槌鰩追昼姲艳k公桌收拾干凈，并且每天都按照以上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理，這樣你就可以結(jié)束今天的工作，好迎來明天的一個(gè)好的開始了。長(zhǎng)此下去，養(yǎng)成習(xí)慣，你的辦公桌一定會(huì)保持整潔，而這對(duì)于你的工作，是有百利而無一害的?！　∪魏巫谵k公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時(shí)提醒自己一天中要辦的事項(xiàng)。把最優(yōu)先的待辦件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。不要把一些小東西——全家福照片、紀(jì)念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計(jì)，以及其他東西過多地放在辦公桌上。這樣它們就不會(huì)占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅(jiān)持做這樣的工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理，這樣會(huì)使第二天有一個(gè)好的開始。第五章 麥肯錫的建議 　　請(qǐng)記?。耗悴豢赡軐⒄麄€(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。 甭想把整個(gè)海洋煮沸 先摘好摘的果子 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) 一次只能解決一件事 甭想把整個(gè)海洋煮沸請(qǐng)記?。耗悴豢赡軐⒄麄€(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。　　在麥肯錫，你絕不會(huì)獨(dú)自上路——或者說，至少你不會(huì)獨(dú)自工作。公司的每一件事情都是以團(tuán)隊(duì)的方式來進(jìn)行的，從一線的客戶項(xiàng)目工作一直到公司的決策制定都是一樣。我曾工作過的最小團(tuán)隊(duì)是由我和我的項(xiàng)目經(jīng)理組成的，項(xiàng)目是紐約一家戲劇公司的公益項(xiàng)目。在團(tuán) 隊(duì)規(guī)模的另一個(gè)極端，公司最大的客戶們也許有好幾個(gè)由5到6個(gè)人組成的麥肯錫團(tuán)隊(duì)同一時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)一起工作。這些團(tuán)隊(duì)一起組成了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”。在20世紀(jì)90年代初期，ATamp。T超級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員決定共同討論一下他們的工作，公司總部竟然沒有一間足以容下他們的屋子，所以他們不得不訂了一家新澤西的賓館?！　←溈襄a依賴于團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@是解決公司客戶所面臨的問題的最佳方法。麥肯錫面臨的問題要么極其復(fù)雜，如“當(dāng)主要市場(chǎng)萎縮時(shí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和工會(huì)的要求，如何保持股東的權(quán)益”，要么非常寬泛，如“在這個(gè)行業(yè)中，我們?cè)鯓硬拍苜嶅X”。這些問題的復(fù)雜性決定了一個(gè)人不可能解決這些問題——至少相對(duì)于麥肯錫公司的最高標(biāo)準(zhǔn)而言是如此。需要更多的人意味著要有更多的人手來收集和分析資料，更重要的是，要有更多的腦子來琢磨資料的真實(shí)含義。如果在你的企業(yè)遇到了復(fù)雜的問題，也許你也應(yīng)該組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助你解決它們。面對(duì)復(fù)雜性，更多的人手并不僅僅會(huì)讓工作輕松一些，他們還會(huì)產(chǎn)生更佳的結(jié)果?！　∵@種合作，曾經(jīng)在美國(guó)發(fā)展成世界上最大、經(jīng)濟(jì)上最強(qiáng)的國(guó)家的過程中，扮演過重要的角色。我們負(fù)有一個(gè)為共同目標(biāo)奮斗的義務(wù)，如果我們希望保持這種優(yōu)勢(shì)的話，則無論遭受到什么樣的不幸，我們都應(yīng)該以大公無私的團(tuán)隊(duì)合作精神，承擔(dān)這項(xiàng)義務(wù)?！　≡谖覀儺a(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作精神，并且認(rèn)同團(tuán)結(jié)和伙伴意識(shí)之前，我們無法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團(tuán)隊(duì)合作精神中，沒有半點(diǎn)生存空間?！　∮械臅r(shí)候，人們會(huì)因?yàn)楸仨氃谝黄鸸ぷ?，所以才產(chǎn)生合作關(guān)系，但這種合作既不可靠也不長(zhǎng)久。通常隨某具體項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束?！　≌嬲膱F(tuán)隊(duì)合作必須以別人“心甘情愿與你合作，我也心甘情愿與他們合作”作為基礎(chǔ)。你應(yīng)該積極表現(xiàn)你的合作動(dòng)機(jī)，并對(duì)合作關(guān)系的任何變化保持警覺的態(tài)度。團(tuán)隊(duì)合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各種成員的態(tài)度，但是維系合作關(guān)系確是你責(zé)無旁貸的工作?！　F(tuán)隊(duì)合作不需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，但卻能得到巨大的成效。了解這一點(diǎn)之后，我們不由得感到奇怪，為什么有那么多人，因?yàn)椴恢缊F(tuán)隊(duì)合作的重要性，而使自己和別人的生活變得那么悲慘。　　沒有別人的合作是不可能創(chuàng)造文明的，即使是像米開朗基羅一樣的大藝術(shù)家，也需要助手、手工藝人和顧客才能完成他的作品。　　人類有一種使人與人之間變得相類似，在不同思想之間建立和諧關(guān)系，以及提供吸引力，以便和他人進(jìn)行和諧團(tuán)隊(duì)合作的思想狀態(tài)。這種思想狀態(tài)通常必須借助集中注意力與明確目標(biāo)（以正確的動(dòng)機(jī)和自律作為后盾）等方式才能得到?！　∵@種思想狀態(tài)就是熱情——一種具有傳染性的特質(zhì)。如果你能將你的熱情注入到別人體內(nèi)，就必然會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。先摘好摘的果子先摘好摘的果子，通俗地說，就是先從最容易、最有把握的地方做起。麥肯錫80年的工作實(shí)踐證明，這確實(shí)是一個(gè)行之有效的工作方法?！　∠日谜墓樱⒉皇且馕吨稒C(jī)取巧，避重就輕；而是我們?cè)谡×艘欢〝?shù)量的好果子之后，心里自然會(huì)建立起一種信心，我一定能把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而在以后的旅途中，能夠抗得起命運(yùn)的重?fù)?dān)。這同時(shí)也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，我們這樣由易到難地做事，自己心里 對(duì)這個(gè)過程肯定會(huì)越來越熟悉，所以在困難越來越大時(shí)，我們能夠沉著應(yīng)付，而不失方寸?！　〉侨绻覀円簧蟻砭鸵鲎罾щy的事，那只能意味著失敗。就像把一項(xiàng)巨大的任務(wù)交給剛剛進(jìn)入麥肯錫公司的新手一樣，他是無法一下子就能夠把問題解決的。只有在他積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)之后，才能夠順利完成任務(wù)。而每一個(gè)麥肯錫新人積累經(jīng)驗(yàn)的過程，都是先從身邊的小事做起的。在此后他們工作的過程中，他們也是從能夠入手的地方開始，這不僅是一個(gè)條理清晰的過程，還能夠以一步一步的成功讓你充滿信心，同時(shí)也讓你的客戶充滿信心?！　〕晒Σ皇且灰乖斐傻模且徊揭徊椒e累的結(jié)果?！　∨e重者練習(xí)舉重之初，通常是先從他們舉得動(dòng)的重量開始，經(jīng)過一段時(shí)間后，才慢慢增加重量。優(yōu)良的拳擊經(jīng)理人，都是為他的拳師先安排較容易對(duì)付的對(duì)手，而后逐漸地使他和較強(qiáng)的對(duì)手交鋒。我們可以把這一原則應(yīng)用到任意一個(gè)地方，這個(gè)原則就是先從一個(gè)易于成功的對(duì)象開始，逐漸推展到較為困難的工作?！　〖词乖谖覀円呀?jīng)培養(yǎng)出高度技巧的地方，“稍加抑制”有時(shí)也很管用。把我們的目光稍微放低一些，以一種輕松的心情去練習(xí)。對(duì)于一個(gè)人在學(xué)習(xí)進(jìn)程中達(dá)到所謂“停滯”時(shí)，這一點(diǎn)特別正確。所謂“停滯點(diǎn)”，便是到達(dá)那一點(diǎn)時(shí)，再用功也沒法獲得更多進(jìn)步之處。這時(shí)若硬逼著自己沖過這個(gè)“停滯點(diǎn)”，便很可能產(chǎn)生緊張、困難等種種“習(xí)慣性的感覺”。在這種情況下，舉重者可以減輕舉重之重量，而去練一會(huì)兒易舉的重量。一個(gè)明顯毫無進(jìn)展的拳師，這時(shí)就會(huì)被安排與較易對(duì)付的選手比賽。保持世界打字速度榮譽(yù)冠軍多年的阿爾伯特頓佳拉，每當(dāng)他達(dá)到“停滯點(diǎn)”或?qū)W習(xí)高峰時(shí)，他就練習(xí)“慢打”——用比平時(shí)慢一半的速度打字?！　〔樗固胤茽柕虏┦空f：“從一個(gè)易于成功的對(duì)象開始，成功就顯得容易了。”　　有一次，我為股票經(jīng)紀(jì)人提供咨詢服務(wù)，當(dāng)我們對(duì)銷售資料進(jìn)行分析并推導(dǎo)出了一系列結(jié)論之后，我們想就我們的發(fā)現(xiàn)跟后勤部門的高級(jí)主管進(jìn)行溝通。我們安排了一個(gè)有后勤部門和企業(yè)其他部門（如銷售、交易、研究等）領(lǐng)導(dǎo)參加的會(huì)議?！　∮捎谖覀円呀?jīng)在對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當(dāng)?shù)靥岢隽宋覀兊陌l(fā)現(xiàn)。它們像重錘一樣給了這些非常有經(jīng)驗(yàn)的華爾街主管一擊?？蛻魧?duì)其運(yùn)作如何缺乏效率根本沒有什么概念?！　∵@個(gè)說明會(huì)產(chǎn)生了兩個(gè)效果。首先，它使那些當(dāng)初對(duì)麥肯錫的出現(xiàn)不以為然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出了自己的發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)我的意見的態(tài)度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會(huì)議之前，我有點(diǎn)像覬覦他們的企業(yè)的不通世事的MBA。會(huì)議之后，我成了幫助他們解決問題的人?！　⊥ㄟ^先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說明會(huì)上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)在工作中我們必須掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”這個(gè)重要的管理原則。　　這個(gè)原理是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因素即能控制全局?！　∵@個(gè)原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20原理”——即80%的價(jià)值是來自20%的因素，其余的20%的價(jià)值則來自80%的因素。　　下面的實(shí)例可以闡明“80/20原理”的內(nèi)涵和重要性。　　實(shí)例一：在存貨管理上，有“ABC分類法”，將存貨分為A、B、C三類，A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少價(jià)值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”。這類存貨量多而價(jià)值低，例如文件夾、訂書釘、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對(duì)這類來說，簡(jiǎn)直不需有任何存貨管理，因?yàn)槿缡┮赃@種管理，則所花的費(fèi)用可能超過這些物品本身的價(jià)值。因此在一般情況下，負(fù)責(zé)存貨者發(fā)覺這類物品用完時(shí)，才設(shè)法予以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機(jī)械化方式進(jìn)行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨?！　?shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對(duì)其客戶交易額的大小進(jìn)行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營(yíng)業(yè)額之中幾乎有90%源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對(duì)大小客戶一視同仁的營(yíng)業(yè)政策實(shí)施巨大的改變——集中時(shí)間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)即出現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)?！　?shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素，共有37項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無法同時(shí)予以解決，于是公司領(lǐng)導(dǎo)要求各階層主管將這37項(xiàng)因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素是阻礙利潤(rùn)增長(zhǎng)的罪魁禍?zhǔn)??！　?shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表型號(hào)之中，約有1/3型號(hào)的銷售額只占總銷售額的4%，于是，他決定停止這些型號(hào)的制造，在其后六個(gè)月內(nèi)該公司的利潤(rùn)逐漸得到遞增?！　?shí)例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三四個(gè)小時(shí)。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三四個(gè)小時(shí)所做的事在質(zhì)和量方面與以往每天花費(fèi)八九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花在最重要的工作上。這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因?！　?shí)例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫時(shí)，可以維持站立的姿勢(shì)，但使用冷藏庫時(shí)，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫的使用機(jī)會(huì)只有20%，而冷藏庫的使用機(jī)會(huì)則高達(dá)80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛。基于此，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計(jì)上，將冷藏庫置于上端，而將冷凍庫置于下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時(shí)蹲下的次數(shù)，結(jié)果大受消費(fèi)者歡迎?！　　?0/20原理”是我們必須掌握的一項(xiàng)重要的工作方法?！?0/20原理”對(duì)工作的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問題上，因?yàn)榻鉀Q這些重要的少數(shù)問題，你只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。一次只能解決一件事這是麥肯錫之外的一個(gè)例子?！　≡谖覀冞@個(gè)星球上，如果以十平方英尺這種小面積來計(jì)算，最緊張的地方可能要數(shù)紐約中央火車站的問詢處了。每一天，那里都是人潮擁擠，匆匆的旅客都爭(zhēng)搶著詢問自己的問題，都希望能夠立即獲得答案。對(duì)于問詢處的服務(wù)人員來說，工作的緊張與壓力可想而知。疲于應(yīng)對(duì)可能是他們的共同感受?？晒衽_(tái)后面的那位服務(wù)人員卻是個(gè)例外，他看起來一點(diǎn)也不 緊張，這實(shí)在是令人不可思議。這位服務(wù)人員的身材瘦小，戴著眼鏡，一副文弱的樣子，卻要面對(duì)大量缺乏耐心和混亂的旅客，讓人很難想象在如此巨大的壓力面前他還能鎮(zhèn)定自若?！　≡谒媲暗穆每?，是一個(gè)矮胖的婦女，頭上戴著一條頭巾，已被汗水濕透，她的臉上充滿了焦慮與不安。詢問處的先生傾斜著半身，以便能傾聽她的聲音?！笆堑?，你要問什么？”他把頭抬高，集中精神，透過他的厚鏡片看著這位婦人：“你要去哪里？”　　這時(shí)，有位穿著入時(shí)，一手提著皮箱，頭上戴著昂貴的帽子的男子，試圖插話進(jìn)來。但是，這位服務(wù)人員卻旁若無人，只是繼續(xù)和這位婦人說話：“你要去哪里？”“春田。”“是俄亥俄州的春田嗎？”“不，是馬薩諸塞州的春田?！彼緹o需要看行車時(shí)刻表，就說：“那班車是在十分鐘之內(nèi)，在第十五號(hào)月臺(tái)出車。你不用跑，時(shí)間還多得很?！薄澳阏f是十五號(hào)月臺(tái)嗎？”“是的，太太?！薄笆逄?hào)？”“是的，十五號(hào)。”　　女人轉(zhuǎn)身離開，這位先生立刻將注意力移到下一位客人——戴帽子的那位身上。但是，沒多長(zhǎng)久，那位太太又回頭來問一次月臺(tái)號(hào)碼。“你剛才說是十五號(hào)月臺(tái)？”這一次，這位服務(wù)人員集中精神在下一位旅客的身上，不再管這位頭上扎絲巾的太太了?！　∮腥嗽儐柲俏环?wù)人員：“能否告訴我，你是如何做到并保持冷靜的呢？”　　那個(gè)人這樣回答：“我并沒有和公眾打交道，我只是單純處理一位旅客。忙完一位，才換下一位。在一整天之中，我一次只服務(wù)一位旅客。”　　“在一整天里，一次只為一位旅客服務(wù)。”許多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在于他們沒有掌握這個(gè)簡(jiǎn)單的工作方法：“一次只能解決一件事。”他們總試圖讓自己具有高效率，而結(jié)果卻往往適得其反。