【正文】 夠響應軟件支持有充足的資金來源實際可達到的進度可忽略的1不能滿足需求可能會造成使用不方便或不易操作的影響失誤對成本和∕或進度的影響很小。預計超支捕獲超過 $1K2技術性能不會降低容易實施軟件支持可能低于預算較早達到初始運行能力注： 1. 未檢測出的軟件錯誤或故障所產生的潛在后果。 2. 沒有達到預期的成果所產生的潛在后果。 (2) 風險估計 風險估計從兩個方面估價每一種風險。一是估計一個風險發(fā)生的可能性。一是估價與風險相關的問題出現(xiàn)后將會產生的結果。通常，項目計劃人員與管理人員、技術人員一起，進行4種風險估計活動：建立一個尺度來表明風險發(fā)生的可能性；描述風險的后果；估計風險對項目和產品的影響；指明風險估計的正確性以便消除誤解。 ① 建立風險表 。第1列列出風險(不論多么細微)，可以利用風險項目檢查表的條目來給出。每一個風險在第2列加以分類，在第3列給出風險發(fā)生概率。這要求對4種風險構成(性能、支持、成本、進度)的影響類別求平均值，得到一個整體的影響值。 風險表 風 險 類 別概率影響RMMM規(guī)模估算可能非常低PS 產品規(guī)模風險60%2用戶數(shù)量大大超過計劃PS 々30%3復用程度低于計劃PS 々70%2風險最終用戶抵制該系統(tǒng)BU商業(yè)風險40%3緩解交付期限將被緊縮BU 々50%2監(jiān)控資金將會流失CU 客戶特性風險40%1駕馭用戶將改變需求PS 產品規(guī)模風險80%2計劃技術達不到預期的效果TE 建造技術風險30%1缺少對工具的培訓DE開發(fā)環(huán)境風險80%3參與人員缺乏經驗ST人員規(guī)模與經驗風險30%2參與人員流動比較頻繁ST 々60%2…… 風險出現(xiàn)概率可以使用從過去項目、直覺或其它信息收集來的度量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析估算出來。例如，由45個項目中收集的度量表明，有37個項目遇到的用戶要求變更次數(shù)達到2次。 作為預測，新項目將遇到的極端的要求變更次數(shù)的概率是 37／45＝，因而，這是一個極可能的風險。 一旦完成了風險表前四列的內容，就可以根據(jù)概率和影響進行排序。高發(fā)生概率和高影響的風險移向表的前端，低概率低影響的風險向后移動，完成第一次風險優(yōu)先排隊。管理參與 風險與管理參與 項目管理人員研究已排序的表，定義一條截止線(Cutoff line)，這條截止線(在表中某一位置的一條橫線)表明，位于線上部分的風險將給予進一步關注而位于線下部分的風險需要再評估以完成第二次優(yōu)先排隊。 ，風險影響和發(fā)生概率對駕馭參與有不同的影響。一個具有較高的影響但發(fā)生概率極低的風險應當不占用很多有效管理時間。然而，具有中等到高概率的高影響的風險和具有高概率的低影響的風險，就必須進行風險的分析。 風險參照水準曲線② 風險評價 在進行風險評價時，可建立一系列三元組：[ ri, li, xi ]，其中，ri是風險，li是風險出現(xiàn)的可能性(概率)，而xi是風險產生的影響。在做風險評價時，應進一步審查在風險估計時所得到的估計的準確性，嘗試對已發(fā)現(xiàn)的風險進行優(yōu)先排隊，并著手考慮控制和∕或消除可能出現(xiàn)風險的方法。在做風險評價時常采用的一個非常有效的方法就是定義風險參照水準。對于大多數(shù)軟件項目來說，性能、支持、成本、進度就是典型的風險參照水準。就是說，對于成本超支、進度延期、性能降低、支持困難，或它們的某種組合，都有一個水準值，超出它就會導致項目被迫終止。如果風險的某種組合所產生的問題導致一個或多個這樣的參照水準被超出，工作就要中止。在軟件風險分析的上下文中，一個風險參照水準就有一個點，叫做參照點或崩潰點。在這個點上，要公平地給出可接受的判斷，看是繼續(xù)執(zhí)行項目工作，還是終止它們（出的問題太大）。如果因為風險的某一組合造成問題，導致項目成本超支和進度延遲，一系列的參照點構成一條曲線，超出它時就會引起項目終止(黑色陰影區(qū)域)。在參照點上，要對做出是繼續(xù)進行還是終止的判斷公正地加權。 實際上，參照點能在圖上被表示成一條平滑的曲線的情況很少。在多數(shù)情況中，它是一個區(qū)域，在此區(qū)域中存在許多不確定性的范圍，在這些范圍內想做出基于參照值組合的管理判斷往往是不可能的。因此，在做風險評價時，我們按以下步驟執(zhí)行：167。 定義項目的各種風險參照水準；167。 找出在各 [ ri, li, xi ] 和各參照水準之間的關系；167。 預測一組參照點以定義一個項目終止區(qū)域，用一條曲線或一些不確定性區(qū)來界定； 167。 預測各種復合的風險組合將如何影響參照水準。 (3) 風險駕馭和監(jiān)控 為了執(zhí)行風險駕馭與監(jiān)控活動，必須考慮與每一風險相關的三元組(風險描述、風險發(fā)生概率、風險影響)，它們構成風險駕馭(風險消除)步驟的基礎。例如，假如人員的頻繁流動是一項風險ri，基于過去的歷史和管理經驗，而影響xi的估計值是：項目開發(fā)時間增加15％，總成本增加12％。為了緩解這一風險，項目管理必須建立一個策略來降低人員的流動造成的影響?？刹扇〉娘L險駕馭步驟如下： 167。 與現(xiàn)有人員一起探討人員流動的原因(如，工作條件差，收入低，人才市場競爭等)； 167。 在項目開始前，把緩解這些原因的工作列入管理計劃中。 167。 當項目啟動時，做好人員流動會出現(xiàn)的準備。采取一些技術以確保人員一旦離開后項目仍能繼續(xù)； 167。 建立良好的項目組織和通信渠道，以使大家都了解每一個有關開發(fā)活動的信息； 167。 制定文檔標準并建立相應機制，以保證文檔能夠及時建立； 167。 對所有工作組織細致的評審，使大多數(shù)人能夠按計劃進度完成自己的工作； 167。 對每一個關鍵性的技術人員，要培養(yǎng)后備人員。這些風險駕馭步驟帶來了額外的項目成本。例如，培養(yǎng)關鍵技術人員的后備需要花錢、花時間。因此，當通過某個風險駕馭步驟而得到的收益被實現(xiàn)它們的成本超出時，要對風險駕馭部分進行評價，進行傳統(tǒng)的成本－效益分析。對于一個大型的軟件項目，可能識別30－40項風險。如果每一項風險有3－7個風險駕馭步驟，那么風險駕馭本身也可能成為一個項目。 正因為如此，我們把Pareto的80／20規(guī)則用到軟件風險上來。經驗表明，所有項目風險的80％(即可能導致項目失敗的80％ 的潛在因素)能夠通過20％ 的已識別風險來說明。在早期風險分析步驟中所做的工作可以幫助計劃人員確定，哪些風險屬于這20％之內。由于這個原因，某些被識別過、估計過及評價過的風險可以不寫進風險駕馭計劃中，因為它們不屬于關鍵的20％（具有最高項目優(yōu)先級的風險）。風險駕馭步驟要寫進風險緩解、監(jiān)控和駕馭計劃RMMM（Risk Mitigation Monitoring and Management Plan）。RMMM記敘了風險分析的全部工作，并且做為整個項目計劃的一部分為項目管理人員所使用。一旦制定出RMMM且項目已開始執(zhí)行，風險緩解與監(jiān)控就開始了。風險緩解是一種問題回避活動，風險監(jiān)控是一種項目追蹤活動，它有三個主要目標：167。 判斷一個預測的風險事實上是否發(fā)生了；167。 確保針對某個風險而制定的風險消除步驟正在合理地使用；167。 收集可用于將來的風險分析的信息。多數(shù)情況下，項目中發(fā)生的問題總能追蹤到許多風險。風險監(jiān)控的另一項工作就是要把“責任”（什么風險導致問題發(fā)生）分配到項目中去。風險分析需要占用許多有效的項目計劃工作量。識別，估計，評價，管理和監(jiān)控都需要時間，但這些工作量花得值得。孫子曾經說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”進度安排軟件開發(fā)項目的進度安排有兩種考慮方式：（1）系統(tǒng)最終交付日期已經確定，軟件開發(fā)部門必須在規(guī)定期限內完成；（2）系統(tǒng)最終交付日期只確定了大致的年限，最後交付日期由軟件開發(fā)部門確定。後一種安排能夠對軟件項目進行細致分析，最好地利用資源，合理地分配工作， 而最后的交付日期可以在對軟件進行仔細地分析之后再確定下來；但前一種安排在實際工作中常遇到，如不能按時完成，用戶會不滿意，甚至還會要求賠償經濟損失，所以必須在規(guī)定的期限內合理地分配人力和安排進度。進度安排的準確程度可能比成本估算的準確程度更重要。軟件產品可以靠重新定價或者靠大量的銷售來彌補成本的增加，但是進度安排的落空，會導致市場機會的喪失，使用戶不滿意，而且也會導致成本的增加。(1) 軟件開發(fā)小組人數(shù)與軟件生產率對于一個小型軟件開發(fā)項目，一個人就可以完成需求分析、設計、編碼和測試工作。隨著軟件開發(fā)項目規(guī)模的增大，就需要更多的人共同參與同一軟件項目的工作，因此要求由多人組成軟件開發(fā)組。但是，軟件產品是邏輯產品而不是物理產品，當幾個人共同承擔軟件開發(fā)項目中的某一任務時，人與人之間必須通過交流來解決各自承擔任務之間的接口問題，即所謂通信問題。通信需花費時間和代價，會引起軟件錯誤增加，降低軟件生產率。若兩個人之間需要通信，則在這兩人之間存在一條通信路徑。如果一個軟件開發(fā)組有n個人，每兩人之間都需要通信，則總的通信路徑有 n*(n1)/2（條）。假設一個人單獨開發(fā)軟件，生產率是5000行／人年。若4個人組成一個小組共同開發(fā)這個軟件，則需要6條通信路徑。若在每條通信路徑上耗費的工作量是250行／人年。則組中每人的生產率降低為： 5000－6250／4 ＝ 5000－375 ＝ 4625 行／人年。從上述簡單分析可知，一個軟件任務由一個人單獨開發(fā)，生產率最高；而對于一個稍大型的軟件項目，一個人單獨開發(fā)，時間太長。因此軟件開發(fā)組是必要的。有人提出，軟件開發(fā)組的規(guī)模不能太大，人數(shù)不能太多，一般在2～8人左右為宜。(2) 任務的確定與并行性當參加同一軟件工程項目的人數(shù)不止一人的時候，開發(fā)工作就會出現(xiàn)并行情形。 *： 項目階段任務的里程碑 軟件項目的并行性在軟件開發(fā)過程的各種活動中，第一項任務是進行項目的需求分析和評審，此項工作為以后的并行工作打下了基礎。一旦軟件的需求得到確認，并且通過了評審，概要設計(系統(tǒng)結構設計和數(shù)據(jù)設計)工作和測試計劃制定工作就可以并行進行。如果系統(tǒng)模塊結構已經建立，對各個模塊的詳細設計、編碼、單元測試等工作又可以并行進行。待到每一個模塊都已經調試完成，就可以對它們進行組裝，并進行組裝測試，最后進行確認測試，為軟件交付進行確認工作。在圖中可以看到，軟件開發(fā)進程中設置了許多里程碑。里程碑為管理人員提供了指示項目進度的可靠依據(jù)。當一個軟件工程任務成功地通過了評審并產生了文檔之后，一個里程碑就完成了。軟件工程項目的并行性提出了一系列的進度要求。因為并行任務是同時發(fā)生的，所以進度計劃必須決定任務之間的從屬關系，確定各個任務的先后次序和銜接，確定各個任務完成的持續(xù)時間。此外，應注意構成關鍵路徑的任務，即若要保證整個項目能按進度要求完成，就必須保證這些任務要按進度要求完成。這樣就可以確定在進度安排中應保證的重點。 工作量的分配(3) 制定開發(fā)進度計劃 編碼(1520%)分析與設計(4050%) 測試 與調試(3040%)。這個分配方案稱為40－20－40規(guī)則。它指出在整個軟件開發(fā)過程中，編碼的工作量僅占20％，編碼前的工作量占40％，編碼后的工作量占40％。40－20－40規(guī)則只用來做為一個指南。實際的工作量分配比例必須按照每個項目的特點來決定。一般在計劃階段的工作量很少超過總工作量的2％～3％，除非是具有高風險的巨額投資的項目。需求分析可能占總工作量的10％～25％?；ㄙM在分析或原型化上面的工作量應當隨項目規(guī)模和復雜性成比例地增加。通常用于軟件設計的工作量在20％～25％之間。而用在設計評審與反復修改的時間也必須考慮在內。由于軟件設計已經投入了工作量，因此其后的編碼工作相對來說困難要小一些，用總工作量的15％～20％就可以完成。測試和隨后的調試工作約占總工作量的30％～40％。所需要的測試量往往取決于軟件的重要程度。進一步地，由COCOMO模型可知，開發(fā)進度TDEV與工作量MM的關系： TDEV ＝ a(MM)b如果想要縮短開發(fā)時間，或想要保證開發(fā)進度，必須考慮影響工作量的那些因素。按可減小工作量的因素取值。比較精確的進度安排可利用中間COCOMO模型或詳細COCOMO模型。(4) 進度安排的方法軟件項目的進度安排與任何一個多任務工作的進度安排基本差不多，因此，只要稍加修改，就可以把用于一般開發(fā)項目的進度安排的技術和工具應用于軟件項目。軟件項目的進度計劃和工作的實際進展情況，需要采用圖示的方法描述，特別是表現(xiàn)各項任務之間進度的相互依賴關系。以下介紹幾種有效的圖示方法。在這幾種圖示方法中，有幾個信息必須明確標明： 各個任務的計劃開始時間，完成時間； 各個任務完成的標志（即○文檔編寫和△評審）； 各個任務與參與工作的人數(shù)，各個任務與工作量之間的銜接情況； 完成各個任務所需的物理資源和數(shù)據(jù)資源。① 甘特圖甘特圖用水平線段表示任務的工作階段；線段的起點和終點分別對應著任務的開工時間和完成時間；線段的長度表示完成任務所需的時間。 個任務的甘特圖。如果這5條線段分別代表完成任務的計劃時間，則在橫坐標方向附加一條可向右移動的縱線。它可隨著項目的進展，指明已完成的任務(縱線掃過的)和有待完成的任務(縱線尚未掃過的)。我們從甘特圖上可以很清楚地看出各子任務在時間上的對比關系。在甘特圖中，每一任務完成的標準，不是以能否繼續(xù)下一階段任務為標準，而是必須交付應交付的文檔與通過評審為標準。因此在甘特圖中，文檔編制與評審是軟件開發(fā)進度的里程碑。甘特圖的優(yōu)點是標明了各任務的計劃進度和當前進度，能動態(tài)地反映軟件開發(fā)進展情況。缺點是難以反映多個任務之間存在的復雜的邏輯關系。 甘特圖 ② PERT技術和CPM方法PERT技術叫做計劃評審技術，CPM方法叫做關鍵路徑法，它們都是