【正文】 不斷分化新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)，且全是自愿。 （４）提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新。只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時是一位基礎工程師，當他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達到5000萬美元時，就成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。 案例七：麥當勞的“S．Q．C．”精神 美國麥當勞快餐店從30多年前經(jīng)營漢堡包起家，目前，其分支機構(gòu)已擴展到30多個國家和地區(qū)，擁有8400多家分號。麥當勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發(fā)展，有賴于其多年來所堅持的“S．Q．C．”精神，所謂S．Q．C．”，是英文“服務”、“優(yōu)質(zhì)”、“清潔”的第一個字母。S．QＱ．C．”的企業(yè)精神是麥當勞快餐店在激烈的市場競爭中處于不敗之地的立足之本。 麥當勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務放在首位。所有的食物都事先盛放在紙盒或杯里，顧客只需排一次隊，就能取到他們所需要的食品。為了適應高速公路上行車人的需要，麥當勞快餐店在高速公路兩旁開設了許多分店，他們在距離店面10來米遠的地方，都裝上通話器，上面標著醒目的食品名稱和價格，當人們驅(qū)車經(jīng)過時，只要打開車門，向通話器報上所需食，車開到店側(cè)小窗口，便可以一手拿貨，一手交錢，馬上又驅(qū)車上路。麥當勞在為顧客提供快速服務的同時，十分重視食品的質(zhì)量，不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費者的不同口味。為了吸引顧客，麥當勞快餐店把場地清潔也作為一條重要的經(jīng)營原則，總店經(jīng)常派出人員到各地搞突擊式的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理、糾正，以努力改變公眾那種“廉價餐廳不清潔”的偏見。因此，除繼承和發(fā)揚一些優(yōu)良傳統(tǒng)和保留一些尚能適應新環(huán)境的因素外，必須培育和建立以競爭、風險、質(zhì)量、服務、效率、效益以及企業(yè)社會責任等經(jīng)營哲學和價值觀念為主要內(nèi)容的新型企業(yè)文化。 案例八：出奇制勝 在美國，市場上出售的三只手表中就有一只是標有太麥克斯（Timex）商標的手表。在歐洲和非洲等地，太麥克斯手表拋到哪里，哪里的手表市場就受到猛烈沖擊。原因何在？一是這種手表價格十分低廉?！?。1958年太麥克斯出售第一批整套女用手表（一只化妝用，一只打球用，一只普通用），全套售價50美元以下。這種低價手表成為人們的常用手表和在逢年過節(jié)饋贈親友的禮品表。學生畢業(yè)、或圣誕節(jié)、或父母生日，都可以買一塊。60年代該公司聲稱，它占有50元以下女式手表市場的36％。太麥克斯的成功還因為它的出奇的廣告宣傳方式。有報道說：“太麥克斯的推銷方式完全按照馬戲團吸引觀眾的形式來進行的”，這在保守的手表業(yè)中是前所未聞的。太麥克斯手表推銷員訪問零售店時，把手表猛摔在墻上，或浸入水桶里以證明其防震和防水質(zhì)量……公司因其所謂的“拷打試驗”而在國外享有盛名，它在做商業(yè)廣告時，以實況進行電視轉(zhuǎn)播，太麥克斯手表被拴在飛奔的馬尾上，或被縛在沖浪板上面和水陸兩棲飛機之后，人們可以看到它繼續(xù)走動不停…… 太麥克斯的“拷打試驗”廣告術(shù)，不論在哪里使用，都獲得成功。例如，1962年太麥克斯在非洲還是一個不知名的牌子。該公司發(fā)動了一場廣告宣傳戰(zhàn)，僅1963年12月份太麥克斯便在非洲市場中出售了10000只，接著太麥克斯使用同樣的絕招進入了法國市場。 無獨有偶，日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，曾聲稱某月某日將在某廣場空投手表，誰揀到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇傭了一架直升飛機，將千余只手表空投到地面，當幸運者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表完好無損時，都奔走相告。于是，這種表的銷路大開。應當說西鐵城表之所以打進澳洲市場，是靠這種“出人意料”的“硬碰硬”的質(zhì)量宣傳贏得了廣大消費者的信賴，樹立起了“過硬”的產(chǎn)品質(zhì)量形象。 案例九：柯達與富士的角逐 多年來，在攝影器材市場上獨占鰲頭的柯達公司，面臨著太平洋彼岸日本富士公司的挑戰(zhàn)。 柯達公司創(chuàng)業(yè)100多年，是實力雄厚的老牌企業(yè)。擁有資產(chǎn)達100多億美元。雇員超過12萬人，在美國最大的制造業(yè)公司中，排名第23位。 柯達公司占有56％的世界膠片市場，彩色相紙的市場占有率為40％，美國市場幾乎是它在一統(tǒng)天下。 柯達公司利潤豐厚，據(jù)80年代初統(tǒng)計，一年銷售額達106億美元，獲純利12億美元。柯達公司良好的經(jīng)濟效益，使許多公司垂涎，包括美國的化工公司——杜邦化工在內(nèi)的一些大公司，都曾想染指這一行業(yè)，但均未見成效。然而80年代后期，柯達卻遇上了前所未有的挑戰(zhàn)。對手是日本的富士公司?！案皇俊?，是日本最大的彩色膠片和相紙的制造商，在日本市場占有率為70％。近年來富士制定了向柯達挑戰(zhàn)的目標。該公司的一位高級主管聲稱：“在不久的將來，要奪取柯達公司12～15％的市場?！?這正像一場驚心動魄的“拳王爭霸戰(zhàn)”，老拳王“柯達”面臨新拳擊手“富士”的挑戰(zhàn)。后者野心勃勃，意欲奪魁；前者決心衛(wèi)冕，寸土不讓，一場搏斗開盤了?！案皇俊钡恼袛?shù)主要是： ①大搞宣傳戰(zhàn)。該公司在美國大作廣告，1981年廣告費500萬美元，近年來還在上升。 ②質(zhì)優(yōu)價廉?！案皇俊碑a(chǎn)品針對柯達牌子老、信譽好、要價高的特點（比一般其他名牌產(chǎn)品貴10％），采取了優(yōu)質(zhì)、低價的對策叩開了美國市場的大門。 ③1984年，就在柯達公司的故鄉(xiāng)洛杉磯，富士悍然奪得奧運會的贊助權(quán)。這對柯達是一次真正的打擊。“富士公司”因此名聲大噪。 面對“富士”咄咄逼人的架式。“柯達”不敢再掉以輕心，決心給富士一點顏色看看，回擊幾手重拳。主要有如下幾點： ①大力開展非攝影產(chǎn)品，包括醫(yī)療器械、超高速影印機，以及其他利潤豐厚的新產(chǎn)品。 ②進行一系列收購行動，加速公司進入高新科技領(lǐng)域，例如，他們耗資7700萬美元收購了著名的電腦公司——阿提斯公司。 ③不斷推出新型相機，保衛(wèi)其在化學攝影方面的權(quán)威形象。 ④開拓海外市場，包括日本、德國、中東、東南亞等國家及地區(qū)，并降低售價與日本廠商展開競爭。 商場如同戰(zhàn)場，所不同的是戰(zhàn)斗靠的是士兵和武器，而競爭靠的是人才、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、戰(zhàn)略、信息、售后服務等。然而兩者在戰(zhàn)術(shù)上是相同的，都是智力和實力的較量。 企業(yè)之間的競爭應該在公平合理的前提下，八仙過海、各顯其能。然而在現(xiàn)實社會上都存在著種種不正當競爭行為。一些企業(yè)在經(jīng)濟活動中，違反社會公共利益和商業(yè)道德，采用虛假、欺詐、損公肥私和損人利己等不正當手段，牟取個人和小團體利益。 ①以假亂真，假冒他人企業(yè)名稱、商號、商標、包裝，生產(chǎn)和推銷其劣質(zhì)假冒產(chǎn)品。 ②競購競銷、屯積居奇。 ③壟斷經(jīng)營。一些地區(qū)為保護本地企業(yè)利益，實行地區(qū)封鎖，采取高管理費、高稅收等方式，限制外地商品流入本地銷售。 ④以賄促銷，借助高額回扣等方式，拉攏誘惑采購人員；向政府實權(quán)部門或人物進行行賄。 ⑤拖欠貸款?？畹桨l(fā)貨，收貨付款，此乃商業(yè)道德的基本要求。一些企業(yè)不守商業(yè)信譽，任意拖欠貸款，給他人擴大再生產(chǎn)造成影響。 這些行為，雖能得逞于一時，卻不能長久，終究是會受到相應的處罰和制裁及公眾的譴責的，最終還是自食其果。 案例十：“花旗”的戰(zhàn)略 數(shù)十年來，美國花旗銀行一直是在日本開展業(yè)務的最大的外國銀行，但由于外國銀行在日本銀行業(yè)務中所占的比重不到３個百分點，故花旗銀行在日本所取得的成績遠遠不能與其盛名相符。究其原因，人們不難發(fā)現(xiàn)，完全是因為品、質(zhì)量、戰(zhàn)略、信息、售后服務等。然而兩者在戰(zhàn)術(shù)上是相同的，都是智力和實力的較量。 企業(yè)之間的競爭應該在公平合理的前提下，八仙過海、各顯其能。然而在現(xiàn)實社會上都存在著種種不正當競爭行為。一些企業(yè)在經(jīng)濟活動中，違反社會公共利益和商業(yè)道德，采用虛假、欺詐、損公肥私和損人利己等不正當手段，牟取個人和小團體利益。 ①以假亂真，假冒他人企業(yè)名稱、商號、商標、包裝，生產(chǎn)和推銷其劣質(zhì)假冒產(chǎn)品。 ②競購競銷、屯積居奇。 ③壟斷經(jīng)營。一些地區(qū)為保護本地企業(yè)利益，實行地區(qū)封鎖，采取高管理費、高稅收等方式，限制外地商品流入本地銷售。 ④以賄促銷，借助高額回扣等方式，拉攏誘惑采購人員；向政府實權(quán)部門或人物進行行賄。 ⑤拖欠貸款?？畹桨l(fā)貨，收貨付款，此乃商業(yè)道德的基本要求。一些企業(yè)不守商業(yè)信譽，任意拖欠貸款，給他人擴大再生產(chǎn)造成影響。 這些行為，雖能得逞于一時，卻不能長久，終究是會受到相應的處罰和制裁及公眾的譴責的，最終還是自食其果。 案例十：“花旗”的戰(zhàn)略 數(shù)十年來，美國花旗銀行一直是在日本開展業(yè)務的最大的外國銀行，但由于外國銀行在日本銀行業(yè)務中所占的比重不到３個百分點，故花旗銀行在日本所取得的成績遠遠不能與其盛名相符。究其原因，人們不難發(fā)現(xiàn)，完全是因為數(shù)十年來幾乎所有的外國銀行中，沒有一家把目標放到日本的小額存款業(yè)務上去的緣故，盡管這種業(yè)務十分賺錢。但是，這一情況終于有了變化。1984年，美國花旗銀行決定實行一種全新的策略，這一策略是向日本銀行業(yè)的小額存款業(yè)務進軍。 長期以來，日本一直有著這樣一種習慣做法，就是在諸如銀行這樣的行業(yè)中拉幫結(jié)黨，組成一個規(guī)模很大的財團，以使其成員有能力不讓外來的單個競爭者獲得市場份額。因此，用提供富有競爭力的產(chǎn)品來打破這種結(jié)構(gòu)，不僅會使現(xiàn)行銀行制度受到?jīng)_擊，而且會使整個行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生傾斜。但從花旗銀行的觀點來看，財團化損害了消費者的利益。因為當所有的銀行都必須按同一的利率提供同一的產(chǎn)品時，輸家肯定只能是顧客。然而日本政府官員和銀行家們卻都公開贊成這樣一種理論，即銀行業(yè)的競爭，不會使普通儲戶獲益。因此，很難讓一般的日本儲戶相信，花旗銀行能比日本分屬于各個不同財團的銀行更能滿足他們的需求。 我們知道，要在日本設立一個儲蓄網(wǎng)，對于花旗銀行來說，存在許多必須加以克服的障礙?；ㄆ煦y行的服務形象遠比其日本競爭對手差，它只有為數(shù)很少的幾家分支行，還沒形成銀行網(wǎng)絡，而這在一個主要是以現(xiàn)金進行經(jīng)濟活動的社會中，是一個極為不利的因素。 但另一方面，花旗銀行也有它自己的優(yōu)勢，它善于用戰(zhàn)略性很強的市場營銷原則去推進銀行業(yè)務，同時，在銀行儲蓄業(yè)務所應用的軟、硬件方面，它總是領(lǐng)先于他人一步，作為在日本最大的外國銀行，花旗銀行的一言一行都是有舉足輕重的分量。如果把所有這些因素加在一起的話，那么花旗銀行在日本的銀行儲蓄業(yè)務上所占的優(yōu)勢就能取得一個最大的值。 花旗銀行對日本市場進行了周密的研究，并精心選定了它的目標：主要向那些傾向于將儲蓄與流動資產(chǎn)進行投資的具有所謂的“世界性”意識的日本人下功夫。為了讓這些人了解花旗銀行，該行決定提供與其日本競爭對手不同的產(chǎn)品和服務，整個數(shù)十年來幾乎所有的外國銀行中，沒有一家把目標放到日本的小額存款業(yè)務上去的緣故，盡管這種業(yè)務十分賺錢。但是，這一情況終于有了變化。1984年，美國花旗銀行決定實行一種全新的策略，這一策略是向日本銀行業(yè)的小額存款業(yè)務進軍。 長期以來，日本一直有著這樣一種習慣做法，就是在諸如銀行這樣的行業(yè)中拉幫結(jié)黨，組成一個規(guī)模很大的財團，以使其成員有能力不讓外來的單個競爭者獲得市場份額。因此，用提供富有競爭力的產(chǎn)品來打破這種結(jié)構(gòu)，不僅會使現(xiàn)行銀行制度受到?jīng)_擊，而且會使整個行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生傾斜。但從花旗銀行的觀點來看，財團化損害了消費者的利益。因為當所有的銀行都必須按同一的利率提供同一的產(chǎn)品時，輸家肯定只能是顧客。然而日本政府官員和銀行家們卻都公開贊成這樣一種理論，即銀行業(yè)的競爭，不會使普通儲戶獲益。因此，很難讓一般的日本儲戶相信，花旗銀行能比日本分屬于各個不同財團的銀行更能滿足他們的需求。 我們知道，要在日本設立一個儲蓄網(wǎng)，對于花旗銀行來說，存在許多必須加以克服的障礙?；ㄆ煦y行的服務形象遠比其日本競爭對手差，它只有為數(shù)很少的幾家分支行，還沒形成銀行網(wǎng)絡，而這在一個主要是以現(xiàn)金進行經(jīng)濟活動的社會中，是一個極為不利的因素。 但另一方面，花旗銀行也有它自己的優(yōu)勢，它善于用戰(zhàn)略性很強的市場營銷原則去推進銀行業(yè)務，同時，在銀行儲蓄業(yè)務所應用的軟、硬件方面，它總是領(lǐng)先于他人一步，作為在日本最大的外國銀行，花旗銀行的一言一行都是有舉足輕重的分量。如果把所有這些因素加在一起的話，那么花旗銀行在日本的銀行儲蓄業(yè)務上所占的優(yōu)勢就能取得一個最大的值。 花旗銀行對日本市場進行了周密的研究，并精心選定了它的目標：主要向那些傾向于將儲蓄與流動資產(chǎn)進行投資的具有所謂的“世界性”意識的日本人下功夫。為了讓這些人了解花旗銀行，該行決定提供與其日本競爭對手不同的產(chǎn)品和服務，整個競爭戰(zhàn)略可分為以下四個部分： （１）用高收益進行競爭。由于日本沒有任何法規(guī)禁止花旗銀行為其外幣存款自行訂定儲蓄利率，因此，花旗銀行推出了美元儲蓄； （２）通過做廣告，積極宣傳其高收益優(yōu)勢，來自公眾的反應是十分踴躍的，日本的銀行家們和大藏省的官員盡管對此極為擔憂，但卻未采取任何禁止行動； （３）為日本顧客創(chuàng)造一種全新的銀行服務概念，花旗銀行向其日本顧客推出的電話儲蓄業(yè)務，這一極為便利的方法使花旗銀行打進了許多它本身尚未開設分支行，而其日本競爭對手卻有舒適的銀行設施的地方； （４）投具有超前意識與全球意識的日本人所好，花旗銀行將目標瞄準了日本市場中對其獨有的與眾不同的產(chǎn)品和服務最感青睞的那一部分日本人，這部分人包括： ①需要大量流動資金進行投資而不愿浪費時間等待的專業(yè)人員和企業(yè)家； ②日本大公司中的高收入人員，尤其是那些有海外生活工作背景的人，因為這些人習慣于“比較購物”，即用他們的錢去獲得最佳收益； ③由于花旗銀行所具有的美國形象及由此而來的對于日本人所產(chǎn)生的神秘感，會使日本婦女，尤其是那些在做生意時受到過日本社會特有的性別歧視之害的日本婦女，成為花旗銀行的忠實客戶。而且有研究表明，這些婦女對收益率情況極為敏感，且比日本男人更易于接受新產(chǎn)品。 花旗銀行的這一戰(zhàn)略結(jié)出了碩果?，F(xiàn)在，該行的大部分零散客戶均是日本人，盡管該行只有６家分支機構(gòu)，但他們?nèi)匀贿x擇了花旗銀行，花旗銀行保證其顧客能利用東京最大的ＡＴＭ網(wǎng)絡，因為該行同１３家日本城市銀行的自動提款機網(wǎng)絡實行了并網(wǎng)運作（所有這些銀行在全日本的3000家分支機構(gòu)中擁有 2000臺自動提款機），這些又加強了顧客對在花旗銀行提取現(xiàn)款的信心。 40 /