【正文】 y Practices，最佳行業(yè)實踐）和標桿（Benchmarking）的作用。 波音在1990年派管理人員到日本學(xué)習(xí)、又進行了超過10萬人次的大規(guī)模培訓(xùn)，于1994年進行精益制造的試點。1995年，波音聘請了日本的豐田生產(chǎn)模式的奠基人做指導(dǎo)。1998年，精益制造方式在波音全面鋪開，推廣到它的每一個生產(chǎn)基地和航天、通訊、軍機及導(dǎo)彈系統(tǒng)的生產(chǎn)中去。至1999年底，波音公布的成就是： ☆ 商用飛機生產(chǎn)形成了實行 “直送工位交付（Pointofuse delivery）”方式，使生產(chǎn)線流暢而連續(xù)地運行。直送工位交付是上游工位將下游需要的零部件按恰好的時間、恰好的數(shù)量直接交付至使用的生產(chǎn)線。這樣做，奇跡般地減少了庫存。在各部件廠，自1999年1月以來，減少了10億美元的庫存； ☆ 在波音生產(chǎn)機艙板的Spokane工廠實行精益制造后，減少了60%的制造時間和50%的生產(chǎn)用地面積； ☆ 縮短了777飛機機體最終對接的流程時間，得以與747共用一個裝配廠房，省去了重建第二條生產(chǎn)線，節(jié)約了數(shù)百萬美元； ☆ 生產(chǎn)機翼的Frederickson的Washington工廠，庫存削減一半。生產(chǎn)蒙皮的流程從11天減少至7天，庫存削減了43%； ☆ 生產(chǎn)機械構(gòu)件的Auburn的Washington工廠，1999年減少了60%的庫存，返修減少了48%； ☆ 通過實行可視控制，簡化計劃下達流程，減少了標準緊固件的儲備數(shù)量，Everett的Washington機翼責任中心在1999年一年就節(jié)省了300萬美元。 精益理念已經(jīng)成為波音的公司文化的一部分。 Boeing的另一項大的制造計劃是原來屬于麥道公司的軍用飛機和武器部的集成制造控制系統(tǒng)（Integrated Manufacturing Control System，IMACS)。IMACS 于1994年開始，選用了WDS 公司的ERP軟件為技術(shù)支撐，并實行精益制造。當時正值美國空軍精益飛機研制計劃LAI推出之時，IMACS將精益制造的關(guān)鍵原則：價值、價值流、流動、拉動和盡善盡美作為實施的指導(dǎo)，在生產(chǎn)過程中開展減少周期時間、連續(xù)流、消滅浪費、減少調(diào)整時間和看板管理等精益措施。1997年3月，在美國軍方支持下IMACS投入運行，控制JDAM（Joint Direct Attack Munitions）導(dǎo)彈的制造。JDAM是一種全球衛(wèi)星定位/慣導(dǎo)制導(dǎo)的靈巧炸彈，將完全替代常規(guī)炸彈，軍方定貨量極大。實行精益制造將JDAM的生產(chǎn)成本降低55%，交付期提前35%，將節(jié)省50億美元的軍費支出，使軍方大大受益。因而這項工程被美國國防部認證為軍需改革和精益制造的樣板工程。JDAM 項目辦公室獲得美國空軍軍需司令部1999年度的軍需項目管理最高獎—Shriever 獎。 美國用于21世紀的下一代主戰(zhàn)飛機JSF本身就是一個“精益”的產(chǎn)物。多用途的JSF準備替代老式的F1A6,A10, AV8B， F/A18E/F ，Sea Harrier 。此舉將使美國各軍種節(jié)省難以估算的采購、維修、備件、訓(xùn)練、戰(zhàn)時支持等等的費用。美國國防部對JSF除了要求強大、通用、生存力強以外，最重要的是有極苛刻的低成本限制。JSF在10年將要生產(chǎn)3000架，全世界的飛機制造廠商都精化自己的生產(chǎn)環(huán)境，參與JSF 生產(chǎn)權(quán)的競爭。Boeing X32 是JSF的原理認證機。在X32的設(shè)計和生產(chǎn)過程中應(yīng)用精益制造創(chuàng)造了非常好的成本效率收益： ☆ 在JSF的設(shè)計中，將普通、短距和垂直、艦載3種變型之間的共用件達到80%以上，不僅節(jié)省了設(shè)計費用，還準備在1條裝配線上組裝，大大地節(jié)省投產(chǎn)和生產(chǎn)運行的費用； ☆ X32A的設(shè)計和建造周期僅僅是通常開發(fā)時間的一半； ☆ X32A整架飛機比計劃提前1個半月完成， 從主要的裝配開始到結(jié)構(gòu)試驗的整個過程僅僅用了368天。而裝配使用的人力比計劃數(shù)減少50%，是過去同類機型用工的一半。裝配成本比YF22減少75%（YF22是Boeing上一個型號的戰(zhàn)斗機，用來做評價效益的比較對象）； ☆X32A前機身設(shè)計周期和成本減少了一半。裝配比計劃提前1個月開始；而X32B的前機身裝配則比計劃進度提前2個月開始； ☆通過實體造型、虛擬裝配、制造模擬等，基本上消除了在裝配過程中零件間的干涉現(xiàn)象。X32A飛機的返工比YF22減少80%，降低成本40%以上； ☆； ☆在X32A裝配期間，到達在每1000個零件中故障少于3個的目標； ☆90%的外購和外包部件和系統(tǒng)按時或提前到達； ☆X32的工裝需求比YF22樣機階段減少75%。工裝成本比原計劃減少了一半以上。 Martin的精益制造造就了它的軍機生產(chǎn)霸主地位 洛克希德馬?。↙ockheed Martin）是世界上最大的軍火供應(yīng)商，它于1997年開始了以提高生產(chǎn)率、消滅浪費和降低成本為目的的“最佳實踐計劃 LM21 Best Practices initiative”，推行精益企業(yè)。在生產(chǎn)F16的工廠采用“可視定單系統(tǒng)”和“拉式”計劃管理，車間按成組技術(shù)“工作單元”進行重構(gòu)，設(shè)備按完成同類對象的整個加工或裝配的機床組布置，現(xiàn)場指揮采用并行協(xié)同工作，處理問題的響應(yīng)時間減少了1/2?！翱梢暥▎蜗到y(tǒng)”由需要補充進料的工作單元發(fā)布物料需求看板，給供貨的上游工作單元開工以視覺提示。1998年洛克希德馬丁/ Fort Worth在200個分散的生產(chǎn)場地（2500名員工）實行5S，計劃在2000年至少節(jié)省26億美元。2000年的資料顯示，Lockheed Martin已經(jīng)取得了很好的成績。 ☆自1993年起，庫存從6億９千萬美元減至3000萬美元，下降了95%； ☆從1993年起，F(xiàn)16的提前期減少了46%； ☆自1993年起，F(xiàn)16的成本在減低產(chǎn)量75%的情況下，已經(jīng)降低了38%； ☆86個月以來F16都是100%地按時交付； ☆機翼外掛梁的裝配周期由166天縮短至15天； ☆F22的尾翼的工藝流程原來一個工序、一個工序地從各個分散的站點，傳遞到與機身對接大約需要歷經(jīng)10公里的旅行，實施精益生產(chǎn)以后這個距離減少到100米。 正是由于業(yè)務(wù)流程再造的成就，Lockheed Martin于2000年獲得美國以日本學(xué)者Shingo 命名的“優(yōu)秀制造Excellence in Manufacturing”獎。在美國，該獎項與Baldrige和Deming獎一起被稱做優(yōu)秀企業(yè)王冠上的3顆寶石。 Lockheed Martin 與Boeing在JSF的競爭中，則是綜合了世界最強的3家航空公司Lockheed Martin、Northrop Grumman和英國宇航（BAE SYSTEMS）專家的經(jīng)驗，在世界最成功的單發(fā)、單座戰(zhàn)斗機Lockheed Martin F16的精益制造系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行研制和生產(chǎn)的。Lockheed Martin幾乎是利用生產(chǎn)F16相同的機床、同樣的工廠、同樣的工人和精益制造的管理來生產(chǎn)JSF。這樣與當前一代的戰(zhàn)斗機相比，Lockheed Martin的JSF將： ☆減少90%的工裝； ☆減少66%的生產(chǎn)時間； ☆制造成本減少50%以上； ☆需要的零件數(shù)減少50%以上； ☆需要的緊固件減少50%以上。 這個指標顯然又勝出Boeing一籌。Lockheed Martin獲得這2000億美元的下一代戰(zhàn)機的壟斷合同也就不足為怪了。 美國航空工業(yè)在JSF上的競爭，在制造管理方面，開始于ERP的應(yīng)用，后來是Boeing與Lockheed Martin在應(yīng)用精益制造成就上的大拼比。最后以精益制造優(yōu)勢的一方獲勝而見分曉。 (UK LAI) 英國航空工業(yè)曾經(jīng)有過很強的實力，但在20世紀90年代開始逐漸衰落，為了維系英國航空工業(yè)的地位，英國宇航企業(yè)協(xié)會（SBAC）在Warwick、Bath、Cranfield and Nottingham等大學(xué)的支持下于1998年4月“創(chuàng)意英國精益航空發(fā)展計劃(UK Lean Aerospace Initiative，UK LAI)”，目的是支持成員企業(yè)改進生產(chǎn)系統(tǒng)和建立英國航空工業(yè)的專家資源庫。參加UK LAI的有SBAC的50個成員單位和英國工程及物理科學(xué)研究協(xié)會(EPSRC)的IMI宇航制造計劃（Aerospace Manufacturing Programme）。UK LAI與美國的LAI建立了正式的聯(lián)系。 五、我國航空工業(yè)如何看待精益制造 20世紀60年代日本汽車工業(yè)為求生存發(fā)明了“豐田生產(chǎn)方式”，開創(chuàng)了“精益”理念，日本人成功了。美國人在20世紀90年代有組織地在做日本人六、七十年代做過的事情，“富日子當窮日子過”，美國人用過去造1個炸彈的錢造出2個炸彈來，也成功了。歐洲人也已經(jīng)跟上來了，那么，21世紀的中國人怎么辦？ 勤儉節(jié)約本來是中國人的優(yōu)良傳統(tǒng)，但我們并沒有將“節(jié)約”觀念現(xiàn)代化。關(guān)于減少浪費，中國的每一家航空工廠都有個叫做“節(jié)約辦”的機構(gòu)，但多半都是由“冷線”干部主持，做點統(tǒng)計發(fā)獎的工作，一年下來節(jié)約不了多少錢。相反，美國航空企業(yè)就能將“消滅浪費”提到頂級的高度，被當作是“精益革命”，一般都由副總裁直接主持。其差距在于觀念不同，我們似乎對浪費視而不見。所以必須轉(zhuǎn)變我們的觀念。 航空和國防工業(yè)的進步不僅僅是企業(yè)自己的事，而是整個國家和民族的共同事業(yè)。在發(fā)展我國社會主義市場經(jīng)濟的時候，決不能忘記世界各國的航空和國防企業(yè)都不是單純的市場行為。我們必須有強大的國防，有先進的武器裝備。用較少的錢造更多的武器，是我國航空和國防企業(yè)的神圣職責。在進行航空工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，還必須轉(zhuǎn)變觀念：政府和軍方督促和幫助企業(yè)采用新的管理技術(shù)減低成本；而企業(yè)則必須樹立降低成本不僅僅是企業(yè)增加收益、還有更深刻的社會內(nèi)涵，降低成本必須與降低售價同步，使航空企業(yè)為降低成本的管理改進成為供需雙方的共同行動。中國的航空企業(yè)則應(yīng)將“精益”作為主觀的自覺行動，為企業(yè)“減肥”，將精益當作企業(yè)管理改進的框架和IT的應(yīng)用的助推器。精益制造是東西方文化交流的結(jié)晶，更適合于在中國企業(yè)中推廣。美國航空工業(yè)推廣精益制造，將富日子當窮日子過；并不富裕的中國航空工業(yè)難道還不應(yīng)該趕快拿起“精益”這個法寶奮起直追嗎