【正文】 集中在兩個層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離 以前是以區(qū)域為概念的橫向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手 里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接 向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。出口物流、進(jìn)口及國內(nèi)物流，還是國際海 出口物流、 出口物流 進(jìn)口及國內(nèi)物流， 運貨代，或是空運，它們不光獨立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己 運貨代，或是空運 的財務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在“政策成熟的時候”，它們都 將注冊成為獨立的公司。 這個目標(biāo)最晚將在2005年全部完成。到那時，如果客戶需要空運或其他 客戶需要空運或其他 單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司； 單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要 多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司， 多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做 出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項服務(wù)， 出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項服務(wù)，打包后 賣給這些客戶。 賣給這些客戶。”那時的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實現(xiàn)了“變身”， 從一個第三方物流公司 第三方物流公司，蛻變?yōu)橐粋€“第四方物流公司 第四方物流公司”。 第三方物流公司 第四方物流公司 106 運作管理系列講座 瓶頸管理(TOC) 瓶頸管理(TOC) 107 給大家介紹一本小說——《The Goal》 《 給大家介紹一本小說 》 《目標(biāo)》――突破人生大困境的故事 目標(biāo)》 突破人生大困境的故事 一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。 一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。 有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨， 有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將 企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的 企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。 先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？ 這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？ 目標(biāo)》 是一本奇特但有趣的書。 《目標(biāo)》(The Goal)是一本奇特但有趣的書。書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事 是一本奇特但有趣的書 業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束(打 業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束 打 破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X， 破生產(chǎn)的瓶頸 ，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企 以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境， 業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終 于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說里的主角羅哥（ 于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說里的主角羅哥（Alex Rogo）在 ） 故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結(jié)局。 故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結(jié)局。 108 給大家介紹一本小說——《The Goal》 《 給大家介紹一本小說 》 《目標(biāo)》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先 目標(biāo)》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ ， 圣經(jīng)》 知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察 知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考， 覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村” 覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。當(dāng)廠長和部下再回頭 檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時， 檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方 法和步驟，只不過是一些普通常識(mon sense)而已。但是，為何這些看起 而已。 法和步驟，只不過是一些普通常識 而已 但是， 來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常(unmon)呢？ 來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 呢 廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。 廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納并沒有給他具體的方法和建 他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。 議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一 旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法， 旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管 理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為“蘇格拉底式” 以古希臘哲學(xué)家為名 以古希臘哲學(xué)家為名) 理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名 的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見人心”的作法相似。 的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見人心”的作法相似。而通過眾人提出 解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順 解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持， 利付諸實現(xiàn)。 利付諸實現(xiàn)。 109 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？ 一. 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？ 根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久， 根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念 和做事的方法，視為理所當(dāng)然， 和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時再也不會認(rèn)真的思考深 故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。 究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。聊 天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機(jī)器人，效率提升了36%之后，老師 之后， 天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機(jī)器人，效率提升了 之后 即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存 即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨， 貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些， 貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而 老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。 老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。 鐘納接著問廠長為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會帶來很大的改善。廠長答說 鐘納接著問廠長為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會帶來很大的改善。 因為機(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問： 生產(chǎn)力究竟是什么？ 因為機(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問：“生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長答說 應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率， ：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只 要提高效率就有生產(chǎn)力。 說到這， 要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目 標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問廠長： 標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問廠長：“你們企業(yè)的 目標(biāo)是什么？ 廠長答： 我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。 目標(biāo)是什么？”廠長答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。 鐘納認(rèn)為這答案不對。接著再問： 你們真正的目標(biāo)是什么？ ”鐘納認(rèn)為這答案不對。接著再問：“你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長忽 然間感到茫然，不知如何回答。回到企業(yè)后， 然間感到茫然，不知如何回答。回到企業(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那 一個？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量…。 一個？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 。 (采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品 采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、 采購發(fā)揮成本效益 銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法 這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。 、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率 這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。 到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？ 到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？ 110 The Goal： To make money now and in the future ! ： 約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ 約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（to make money now and in the future）。這不過是個普通常識，但是每 ）。這不過是個普通常識 ）。這不過是個普通常識， 天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。 天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器 人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率， 人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生 產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本…等手段也可能違背 賺錢”的目標(biāo)， 等手段也可能違背“ 產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 等手段也可能違背“賺錢”的目標(biāo)，甚 至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。 至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。 111 什么是TOC 二. 什么是TOC ? TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作約 束理論。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實 施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別 出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素——TOC稱之為 約束，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約 束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 圖1－1TOC是關(guān)于識別和消除約束的管理理念和管理原則 112 圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖 113 三. TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 1. 2. 約束理論根植于OPT（Optimized Production Technology）。 （ ）。OPT是Goldratt博士和其 約束理論根植于 ）。 是 博士和其 他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了 年下半年把它帶到美國， 他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 年下半年把它帶到美國 成立了CreativeOutput 公司。 公司。 OPT管理理念和規(guī)則（如鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。1986年后半年， 管理理念和規(guī)則（ 的計劃、 年后半年， 管理理念和規(guī)則 鼓 緩沖器－繩子的計劃 控制系統(tǒng)）成熟起來。 年后半年 Goldratt博士和 共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知 研究機(jī)構(gòu)， 博士和 共同創(chuàng)立 研究機(jī)構(gòu) 的TOC。 。 TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹 首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。 首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn) 》 》這兩本最初介紹TOC的 的 書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。 最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、 書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解 最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理 決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷率 庫存、運行費為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系 產(chǎn)銷率、 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系， 決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、運行費 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形 成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具， 成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的 所有職能方面（ 產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額， 所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵 對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵 度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。 ）。1991 年，當(dāng)更多的人開始知道和了解 當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又 的時候， 度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。 的時候 又 發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程 思維過程（ ）。所以 發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的 即 ）。所以， TOC，就象當(dāng)年的 在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣， ，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念， 在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣 它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念， 又是一系列的思維工具。 又是一系列的思維工具。 114 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、 企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計和財 務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理 務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。 人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略 簡稱TOS）。 （ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 簡稱 ）。 115 TOC的前身 的前身： 四. TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) 瓶頸（ 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Non－bottlenecks）資源 ） － ） (一) 所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 ），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源 116 從前面的例子我們了解到： 生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。 OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從 技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓 大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水 平日益提高。 瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 117 (二). 按物流對企業(yè)的分類 “V”型企業(yè) “A”型企業(yè) “T”型企業(yè) 原材料 種類 產(chǎn)成品 種類 產(chǎn)品加 工過程 零部件 單一或較少 多 較多 多 單一或較少 較多 基本相同 不相同 不相同 一