【正文】 定有他想不到的地方，當(dāng)然爭(zhēng)論的前提是不改變總的戰(zhàn)略?！背酥贫ú?jiān)決貫徹一個(gè)長(zhǎng)期的商業(yè)策略外，REMD隊(duì)取得佳績(jī)的另一個(gè)重要原因是小組成員均具有較豐富的商場(chǎng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。歐萊雅全球在線商業(yè)策略的競(jìng)賽，首輪實(shí)行淘汰制，目的是要從5600支報(bào)名隊(duì)伍中篩選出800支正式參賽隊(duì)伍。令人不可思議的是最終取得佳績(jī)的REMD隊(duì)差點(diǎn)在第一關(guān)就栽了跟斗，幾乎與這個(gè)競(jìng)賽無(wú)緣。篩選中，歐萊雅公司出了7道題，前面6個(gè)網(wǎng)上都有答案，但最后一題怎么也找不到。它要求估算歐萊雅2001年賣了多少瓶香水。網(wǎng)上只能找到那年歐萊雅的營(yíng)業(yè)額是多少，至于香水賣了多少是查不到的。于是，REMD隊(duì)員們通過查公司年報(bào)、分析歐萊雅香水在法國(guó)和外國(guó)市場(chǎng)中各占的比例，然后找到歐萊雅十幾個(gè)品牌的香水網(wǎng)上公布的單價(jià)，根據(jù)報(bào)表里各種檔次香水所占的比例進(jìn)行分配計(jì)算，最后得出歐萊雅2001年售出香水為3000多萬(wàn)瓶。但歐萊雅的香水實(shí)際銷售量要遠(yuǎn)大于這個(gè)數(shù)目。就在臨近交答案的那天，REMD小組成員通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：網(wǎng)上找到的化妝品價(jià)格實(shí)際上是零售價(jià)，和出廠價(jià)有比較大的差別。于是重新計(jì)算，得出香水的銷售量是5888萬(wàn)。這個(gè)猜測(cè)與實(shí)際銷售量相比，誤差小于2%?！斑@就是男女搭配的好處。因?yàn)镸ia知道市場(chǎng)上歐萊雅化妝品大致的零售價(jià)，跟報(bào)表上的差不多，這樣肯定和出廠價(jià)之間存在差距。”David欣慰地說。談起那段難忘的比賽經(jīng)歷，REMD的成員都認(rèn)為非常值得。Reuben說：“這次經(jīng)歷使我進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，做商業(yè)決策事先必須要做好充分的準(zhǔn)備，制定戰(zhàn)略并堅(jiān)持執(zhí)行?！?David則說：“三人的配合是讓我感覺最深的。我們平時(shí)學(xué)習(xí)也有team，但是通過此次3個(gè)月的小組合作讓我們更加體會(huì)到了MBA學(xué)習(xí)的精華，讓我們了解了快速消費(fèi)品行業(yè)的運(yùn)作模式、整體市場(chǎng)的狀況，以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)等情況。” 中國(guó)區(qū)為何至今空無(wú)所獲？以MBA為主的中國(guó)學(xué)生于2002年首次組隊(duì)參賽，中歐國(guó)際工商學(xué)院的一個(gè)代表隊(duì)取得了當(dāng)年全球第十一名，列中國(guó)參賽隊(duì)之首。2003年，中國(guó)大陸地區(qū)共有271支隊(duì)伍注冊(cè)參賽，列全球第四多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2002年的152支。其中，40支隊(duì)伍通過測(cè)試進(jìn)入正式比賽。到了2004年2月10日,在所有參賽國(guó)家和地區(qū)中，中國(guó)以1158支隊(duì)伍報(bào)名、133支隊(duì)伍入圍正式比賽而獨(dú)占鰲頭。復(fù)旦大學(xué)以143支報(bào)名隊(duì)伍在所有參賽學(xué)校中列世界第三，而對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)、中山大學(xué)和清華大學(xué)則為中國(guó)入圍隊(duì)伍最多的三所學(xué)校。那么，目前進(jìn)入歐萊雅（中國(guó)）公司的中國(guó)人才到底有多少？戴青說：“可以說沒有。2002年11月有一位中歐的學(xué)生戴瑛進(jìn)入歐萊雅，目前擔(dān)任薇姿品牌全國(guó)的培訓(xùn)經(jīng)理。戴瑛，她是一個(gè)參賽者，不是全國(guó)的前十名勝出者，我們之所以錄用她，是因?yàn)橹袣W商學(xué)院一直是我們的目標(biāo)學(xué)校。第一年，我們幾乎沒有做市場(chǎng)開發(fā)，到了2002年，我們加大力度，我自己親自帶隊(duì)去中國(guó)的11個(gè)商學(xué)院，現(xiàn)場(chǎng)為學(xué)生們講解我們的戰(zhàn)略和商業(yè)競(jìng)賽的目的、運(yùn)作流程。其實(shí)，中國(guó)的MBA大部分都希望畢業(yè)后換崗，但是以前沒有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的，想依靠?jī)赡甑腗BA教育就能達(dá)到一個(gè)做市場(chǎng)的基本水準(zhǔn)也是很難的，而且國(guó)內(nèi)實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)也不是很多。歐萊雅全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽極具創(chuàng)造性和實(shí)戰(zhàn)性，它能檢驗(yàn)選手們的商業(yè)管理和全方位決策才能，是最逼真的學(xué)以致用的實(shí)踐和培訓(xùn)工具。所以，中國(guó)學(xué)生了解了這項(xiàng)賽事后，參與熱情極高?！睋?jù)戴青分析：目前歐萊雅中國(guó)公司還沒有正式地從競(jìng)賽中獲得人才，除了他們前期沒有進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)外，還有兩點(diǎn)原因不容忽視：一是中國(guó)商學(xué)院的MBA教育成熟度和世界級(jí)公司的職位及文化不能相匹配有關(guān)。二是中國(guó)的MBA對(duì)職位期望值比國(guó)外的MBA要高。在國(guó)外，MBA的學(xué)生出來(lái)是先要做管理培訓(xùn)生的，管理培訓(xùn)生沒有固定的職位，他要在每個(gè)業(yè)務(wù)部門的最低層做一段時(shí)間，通過公司的培養(yǎng)計(jì)劃最終把他培養(yǎng)成成熟的經(jīng)理人。而國(guó)內(nèi)的MBA一畢業(yè)就要做到經(jīng)理的職位，特別是那些能在幾千個(gè)選手中最后的勝出者，更不愿意從管理培訓(xùn)生開始做起。□何不從紙面轉(zhuǎn)到仿真上來(lái)？ 翰威特公司北京分公司經(jīng)理 林 靖目前就業(yè)問題已成為困擾中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要問題之一。大學(xué)生，甚至過去十分搶手的碩士生、博士生的就業(yè)也出現(xiàn)空前的困難。然而在另一方面，找不到合適的管理人才一直是令人力資源經(jīng)理們最頭痛的問題之一。根據(jù)翰威特公司的研究：目前中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的需求仍然大于供給。這充分反映了目前國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)存在的供給和需求不匹配的問題。而解決這個(gè)問題，人才選拔的渠道和人才選拔的方法則是關(guān)鍵。歐萊雅的全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽為我們提供了很好的范例。歐萊雅全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽從一開始就將其參加對(duì)象鎖定為全球頂尖的MBA，保證了參賽者的素質(zhì)和能力。而通過激烈的競(jìng)爭(zhēng)和層層地選拔，在商業(yè)策略競(jìng)賽中脫穎而出的優(yōu)勝者無(wú)疑是精英中的精英。歐萊雅從這樣的群體中挑選其未來(lái)管理人員的預(yù)備隊(duì)，無(wú)疑保證了候選人的素質(zhì)。許多眾所周知的商品品牌幾乎成了其商品的代名詞，比如：可口可樂、諾基亞等。其實(shí)，不僅商品有知名品牌，雇主也有品牌。歐萊雅通過全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽的方式在MBA這個(gè)特定的群體中樹立了優(yōu)秀的雇主品牌。目前國(guó)內(nèi)流行的各類人才選拔的方法還以傳統(tǒng)的筆試、面試為主，而案例分析、intray test、商業(yè)模擬等“仿真練習(xí)”的方式較少。歐萊雅等跨國(guó)企業(yè)則是領(lǐng)先一步，通過全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽的方式，在全球范圍內(nèi)提供完全的仿真的商業(yè)環(huán)境(可以詳細(xì)分析)來(lái)測(cè)試招聘人員的全面戰(zhàn)略管理能力，讓企業(yè)有機(jī)會(huì)近距離地觀察參賽選手的表現(xiàn)，判斷其在未來(lái)工作中的潛力。全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽的作法也為中國(guó)企業(yè)吸引人才提供了啟發(fā)。首先，應(yīng)該積極開辟吸引人才的渠道：對(duì)于人才引進(jìn)的渠道進(jìn)行細(xì)分，并針對(duì)不同的候選人群體設(shè)計(jì)不同的策略。其次，引進(jìn)新的人才選拔方法。從對(duì)學(xué)歷、技能和經(jīng)驗(yàn)的審核，發(fā)展到有針對(duì)性地測(cè)評(píng)本企業(yè)需要的特定素質(zhì)。最后，培育雇主品牌。在畢業(yè)生、求職者和潛在的候選人中樹立良好雇主形象，為未來(lái)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)建立優(yōu)勢(shì)?！?3 / 2