【正文】 娃的社會營銷取得了豐碩的成果，2001年，廣告費(fèi)率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍業(yè)增長最快的品牌，2002第一季度更是達(dá)到了63%的增長率，這對廣告依賴度很高的果凍業(yè)而言簡直是一個奇跡?！　＜尹c(diǎn)評：　　縱觀整個案例，金娃老總提出的“社會營銷”觀點(diǎn)是一大亮點(diǎn)。由此出發(fā)，對果凍產(chǎn)品重新定位為“功能性營養(yǎng)果凍”，這是金娃的一大營銷創(chuàng)新。那么，這種創(chuàng)新有多大程度上被消費(fèi)者接受了呢？實際收益與賺取的品牌知名度是否相匹配呢？　　應(yīng)該說，果凍行業(yè)以前的產(chǎn)品定位十分成功，雖然果凍沒有多少營養(yǎng)，但它滿足了小顧客們的一個重要需求——愉悅性需求。金娃果凍雖然增加了營養(yǎng)需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點(diǎn)，大量廣告(大風(fēng)車)、市場宣傳(尋找童謠、贊助比賽)、促銷卡(恐龍兵團(tuán))等等其勢頭與以前的競爭方式如出一轍。而在最先拋出的“社會營銷”，則在此不見了蹤影，很有一種“明渡陳倉，暗修棧道”的意味。　　兵法云，兵無常勢，水無常形。這一案例從競爭手段上給我們以耳目一新的感覺，同時，其關(guān)注顧客，尋找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市場份額是從競爭對手處得來，又有多少是來源于新需求，如刺激了以前不買果凍的顧客開始消費(fèi)果凍，老顧客購買更多的“金娃”。M　　附文：營銷是一場戰(zhàn)爭　　文/駱蔚　　傳統(tǒng)的營銷概念讓人認(rèn)為營銷必須滿足消費(fèi)者的需要和需求。　　長久以來，營銷人員總是篤信面向客戶(CustomerOriented)，二次世界大戰(zhàn)以來，“客戶就是上帝”這一觀念至高無上，統(tǒng)治了整個營銷業(yè)。但是現(xiàn)在“客戶是上帝”這一觀念看來要受到質(zhì)疑了，多家公司曾一度忠實地執(zhí)行了營銷專家的指示，然而卻看到上百萬的資產(chǎn)白白地流走，留下的只是面向客戶的災(zāi)難性的努力?！　∫驗?，現(xiàn)在每家公司都是面向客戶的，假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設(shè)下障礙?！　∫虼?，現(xiàn)在一個公司要想成功，必須面向競爭對手(Competitors Oriented)，必須尋找競爭對手的弱點(diǎn)，并針對那些弱點(diǎn)發(fā)起營銷攻勢。一份好的營銷銷售計劃應(yīng)該有更大的一部分是關(guān)于競爭的：仔細(xì)分析市場中的每一個主要參與者，列出競爭中的弱者與強(qiáng)者，同時制定出行動計劃，去剝削弱者，抵御強(qiáng)者。更為理想的情況是這份計劃中還應(yīng)該包含一份競爭對手的主要銷售人員名單，包括他們慣用的銷售戰(zhàn)略及運(yùn)作風(fēng)格，就像二戰(zhàn)時德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣?！　∵@意味著企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，發(fā)動營銷戰(zhàn)爭。成功的營銷戰(zhàn)將越來越像軍事戰(zhàn)爭一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)——即作戰(zhàn)計劃。公司必須學(xué)會怎樣對競爭對手發(fā)起進(jìn)攻或包抄、怎樣堅守陣地(實施防御戰(zhàn))、以及何時發(fā)動側(cè)攻或游擊戰(zhàn)。雖然現(xiàn)在眾多的營銷概念中幾乎沒有提到“競爭”這個詞，但這卻是現(xiàn)在營銷人員乃至全體員工時刻不能回避的問題?！　∪魏涡袠I(yè)或領(lǐng)域的參與者都會在市場中扮演四種不同的角色：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者。他們分別占有的市場份額大約為：43%、25%、15%、7%?！　∈袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者在相應(yīng)市場中占有最大的市場份額。在價格影響力、新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)、分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋和促進(jìn)力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。市場挑戰(zhàn)者必然是處于市場第二位和第三位的公司。像汽車行業(yè)的通用、軟飲料行業(yè)的可口可樂、化工行業(yè)的杜邦，零售行業(yè)的沃爾瑪，IT行業(yè)中分銷商Ingram Micro，服務(wù)商IGS，軟件行業(yè)的微軟，做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的Cisco都是在市場中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的。　　當(dāng)然，市場領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，對于他來說主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如：開發(fā)整個市場，尋找、創(chuàng)造新客戶群；開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品；開發(fā)新用途—擴(kuò)大使用量等。擴(kuò)大市場份額：保持盈利率、改善成本。堅守市場份額：即防御戰(zhàn)略。　　而市場挑戰(zhàn)者就不同了，要想進(jìn)一步發(fā)展，就要采取進(jìn)攻策略，以擴(kuò)大自己的市場份額，而進(jìn)攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手，也就是說要明確誰是市場領(lǐng)導(dǎo)者，抓住市場領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而攻之?！　∈袌鲎冯S者的首要任務(wù)不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強(qiáng)現(xiàn)有競爭力，所以一般采取寄生策略，避免直接競爭，在適當(dāng)時機(jī)發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)，奪取或剝削領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱市場份額環(huán)節(jié)。　　市場補(bǔ)缺者是指中小型企業(yè)，這些企業(yè)主要是靠特色經(jīng)營，專業(yè)化定位，看準(zhǔn)一個專業(yè)市場來精心耕作，對于他們來說，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強(qiáng)抵制分散力量的誘惑，絕對不能搞多元化發(fā)展，可以發(fā)動游擊戰(zhàn)，看準(zhǔn)時機(jī)打一仗?！　∫弧⑦M(jìn)攻戰(zhàn)　　我們談到營銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭。既然是斗爭，首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。如拿破侖所說：上帝站在兵力多的一方。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。當(dāng)你看到“施樂公司進(jìn)軍辦公自動化”同時副標(biāo)題為“試圖在辦公自動化中取得領(lǐng)先地位”的新聞時，我想你的震驚和懷疑恐怕不會亞于看到“丹麥要侵略16倍于自己國土面積的德國”的新聞。因為當(dāng)時施樂在辦公自動化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，而IBM已達(dá)到400億美元。優(yōu)秀的軍官不會向數(shù)倍于自己力量的對手挑戰(zhàn)。大致看來，進(jìn)攻要想成功，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，營銷中，從一個根基牢固的競爭對手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。那進(jìn)攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？　　適用于處于市場第二位或第三位的公司，即我們所說的挑戰(zhàn)者。這類公司應(yīng)該集中力量向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動持久進(jìn)攻。進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則。目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場領(lǐng)導(dǎo)者?！　∧壳?，處于二、三位的公司——挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營銷問題時的第一反應(yīng)是研究他們自身，考慮自身的弱勢：產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價格、技術(shù)實力、服務(wù)品質(zhì)和銷售渠道等。這就是為什么最后導(dǎo)致公司的行為舉止都像市場領(lǐng)導(dǎo)者一樣?！　∑鋵?，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上，考慮市場領(lǐng)導(dǎo)者的上述因素。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之?！　∪欢?，讓市場的第二位公司認(rèn)識到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)的銷售計劃都是“增加我們的市場份額”，而且我們經(jīng)常會看到類似的計劃目標(biāo)?！　τ诘诙坏墓緛碚f，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們怎么才能讓他們的市場份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。營銷是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場，一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)?！　BM的產(chǎn)品價格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)模生產(chǎn)和有效成本控制，IBM能在行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先，在價格上來攻擊IBM是非常危險的?！　☆I(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。赫茲公司(Hertz)是全美最大的汽車租賃公司，擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點(diǎn)，豐富的車型儲備，一流的服務(wù)人員和服務(wù)品質(zhì)—這些都是強(qiáng)勢。作為第二位的阿維斯(Avis)則瞄準(zhǔn)其弱勢——等候的隊伍很長，于是，阿維斯在廣告中說：“從阿維斯租車吧，我們的隊伍更短?！薄　　昂唵稳菀住钡南敕ǔ３ＵT使人們掠奪弱者，而不是強(qiáng)者。而事實正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會采取降價、打折或延長保修期等措施。因此，決不要和一個受傷的野獸較量。　　在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻?！　〉诙缓腿坏墓究梢灾粚Ｗ⒃谝环N或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上?！捌贩N齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因為在整體上不占優(yōu)勢，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部優(yōu)勢?！　I銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會喪失所有的領(lǐng)地，損失更多。　　值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司市場占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時間的推移，市場占有率到達(dá)一點(diǎn)就凍結(jié)不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)時，戰(zhàn)績僅以碼來計算，而非英里?！　∵M(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營銷人員，同時也取決于領(lǐng)先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進(jìn)攻時機(jī)。大家應(yīng)該還沒有忘記模擬手機(jī)時代的市場領(lǐng)先者摩托羅拉吧，在向數(shù)字手機(jī)過渡時因為策略失誤，讓當(dāng)時的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而成為市場領(lǐng)先者?！　《?、側(cè)翼戰(zhàn)　　對于許多營銷經(jīng)理而言，市場領(lǐng)先者進(jìn)行防御，處于二、三位的公司伺機(jī)進(jìn)攻都是再自然不過的戰(zhàn)略。那么，其他的公司，比如市場追隨者和補(bǔ)缺者該以什么樣的戰(zhàn)略為主呢？　　這就是我們要談的第二種營銷戰(zhàn)略——側(cè)翼戰(zhàn)。在許多營銷經(jīng)理看來，側(cè)翼戰(zhàn)只不過是軍事上的概念，而很難在市場營銷中加以利用。事實并非如此，側(cè)翼戰(zhàn)是一種極具創(chuàng)新的方法?！　o論對于營銷還是軍事來說，側(cè)翼戰(zhàn)都是一種類似賭博的大膽行動，而且是一場豪賭，必須要對每天乃至每時每刻進(jìn)行周密計劃。許多軍事指揮官把大量時間用在制定作戰(zhàn)計劃上，試圖找到發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)的方式。美國在1950年麥克阿瑟將軍領(lǐng)導(dǎo)的仁川港登陸就是一次成功的側(cè)翼戰(zhàn)?！　”绕鹌渌麘?zhàn)略形式，側(cè)翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。開始實施后，還要有預(yù)見戰(zhàn)局發(fā)展的遠(yuǎn)見能力?！　?cè)翼戰(zhàn)同樣也應(yīng)該遵循三項原則。　　在競爭較薄弱或暫無競爭的地區(qū)發(fā)起　　你不會讓傘兵在敵人的機(jī)槍口上跳傘吧，自然也不會把產(chǎn)品送入對手已占領(lǐng)市場的虎口之中。發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)并不需要像市場領(lǐng)先者那樣推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或新服務(wù)，但你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，讓客戶對你有新的認(rèn)識。　　DEC曾成功地向IBM發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)，推出小型機(jī)，當(dāng)時客戶稱之為微型計算機(jī)，用以抵抗IBM強(qiáng)勢的大型機(jī)。　　傳統(tǒng)的市場營銷理論把這種方法叫“市場細(xì)分”(Market Segmentation)，即尋找市場空缺。想成功地發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)，必須搶占細(xì)分市場，否則，就變成了向嚴(yán)密防守的勁敵發(fā)動純粹的進(jìn)攻戰(zhàn)?！　”捡Y(MercedesBenz)曾在高檔汽車市場向凱迪拉克(Cadillac)發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶轉(zhuǎn)而購買奔馳—因為他們已經(jīng)習(xí)慣了“買最好的”。側(cè)翼戰(zhàn)必須“奇襲”　　與進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)不同，側(cè)翼戰(zhàn)幾乎是不可預(yù)見的，因而在戰(zhàn)術(shù)中“奇襲”變得至關(guān)重要。奇襲強(qiáng)度越大，迫使領(lǐng)先者做出反應(yīng)進(jìn)而設(shè)防的時間就越長。同時，奇襲還能削弱對手的士氣，讓競爭對手暫時茫然不知所措。　　大家還記得我們談到的“戴特爾”(Datril)被強(qiáng)生公司成功阻擊的例子吧。那本該是一場出奇制勝的側(cè)翼戰(zhàn)，卻由于市場測試和過多的調(diào)研而變成了一場向周密防守的對手發(fā)起的進(jìn)攻戰(zhàn)。因為把自己的策略暴露給強(qiáng)大的對手，便喪失了“奇襲”的良機(jī)?！　⊥ǔＪ袌鰷y試都會陷入兩難境地：測試失敗，進(jìn)攻也便失??；測試成功，又會驚動領(lǐng)先者，使之有機(jī)會采取相應(yīng)的措施，在你擴(kuò)展或部署“成功”之前對手已經(jīng)開始全面阻擊了?！　〕藙僮窊簦窊襞c進(jìn)攻同樣重要　　不幸的是，許多公司取得了暫時的勝利——實現(xiàn)了銷售目標(biāo)，就停止了行動。如果用來進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻的產(chǎn)品開始成功，必須乘勝追擊。然而現(xiàn)實情況是，當(dāng)公司有七種產(chǎn)品，三種領(lǐng)先，四種落后，高層管理者卻更加關(guān)注落后的產(chǎn)品。　　而軍事指揮官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊。許多營銷人員的誤區(qū)是把過多的營銷資金用于彌補(bǔ)過去的錯誤而不是去追求更豐厚的勝利果實?！　I銷史上充滿了側(cè)翼戰(zhàn)的故事，開始都很成功，最終卻因資金短缺而無法堅持到底。這種情況下，或許一開始就不應(yīng)該發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)而是游擊戰(zhàn)。　　側(cè)翼戰(zhàn)最常見的形式是低價戰(zhàn)。在美國汽車出租市場上，巴杰特公司(Budget)既不是市場領(lǐng)先者，也不是處于二、三位的挑戰(zhàn)者，我們知道那分別是前面講過的赫茲(Hertz)和阿維斯(Avis)。但巴杰特以低價向Hertz和Avis發(fā)起了側(cè)攻。稍獲成功后，又與國家租車公司爭奪市場第三的位置，這就是運(yùn)用了追擊原則?！　∫灿懈邇r戰(zhàn)。在珠寶、化妝品行業(yè)尤為常見。一款“愉悅”(Joy)香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水”。另一個經(jīng)典的高價位側(cè)攻的例子就是哈根達(dá)斯(HagenDazs)，它以超高價品牌躋身冰淇淋市場?！　≡贗T行業(yè)同樣如此，尤其是終端產(chǎn)品(如筆記本電腦、手機(jī)、PDA等個人消費(fèi)品)和最高端的系統(tǒng)產(chǎn)品。因為，一方面，客戶有以價格作為衡量質(zhì)量或技術(shù)含量的傾向。另一方面，成熟市場的客戶追求前衛(wèi)與極端個性化的產(chǎn)品與服務(wù)。此外，對側(cè)攻的廠商而言，高價意味著利潤，為側(cè)攻提供了追加資本?！　漠a(chǎn)品特征上看，當(dāng)今有三星的個性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產(chǎn)品，有以小巧著稱的索尼電器產(chǎn)品，歷史上有經(jīng)典的甲殼蟲車。大眾汽車成功地在美國市場側(cè)翼包抄了通用汽車，其“往小里想”(Think Small)的廣告語在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大眾是小型車，通用車型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲車型丑陋……這是側(cè)翼戰(zhàn)的成功范例，關(guān)鍵是成功地找到了一個細(xì)分市場?！　?cè)翼戰(zhàn)不屬于謹(jǐn)小慎微的人，它需要膽識，既是豪賭，就有可能大獲全勝或一敗涂地。它需要獨(dú)到的眼光和遠(yuǎn)見，因為這是在創(chuàng)造或擠進(jìn)一個新的細(xì)分市場。它需要市場領(lǐng)先者的“配合”。IBM曾經(jīng)低估了PC的市場潛力，結(jié)果使Apple得以迅速發(fā)展?！　∽詈笫撬俣?，生產(chǎn)時間和進(jìn)入市場的速度。絲毫不能驚動對手，以迅雷不及掩耳之勢在薄弱地區(qū)發(fā)起，再向其他區(qū)域長驅(qū)直入。　　游擊戰(zhàn)　　依據(jù)上述分析，在100家同行中，只有1家(市場領(lǐng)導(dǎo)者)在打防御戰(zhàn)，23家(市場挑戰(zhàn)者)在打進(jìn)攻戰(zhàn)，34家(市場追隨者)進(jìn)行側(cè)攻，那么剩下的90家公司要用什么營銷戰(zhàn)略呢？這就是游擊戰(zhàn)?！　闹袊焦虐偷皆侥显俚桨⒏缓梗瑲v史事實證明了游擊戰(zhàn)的威力。商業(yè)也是如此，游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢在于讓小公司也能屹立于強(qiáng)者之林?！　‘?dāng)然，公司的規(guī)模大小是相對于本行業(yè)而言的，比起自己的規(guī)模來，更重要的是你的競爭對手的規(guī)模。營銷戰(zhàn)成功的關(guān)