【正文】 情況是總承包商對分包商的重點(diǎn)控制指標(biāo)之一，能否按時完成將直接影響到業(yè)主的利益。故，作為總承包商如何對分包商的施工進(jìn)度進(jìn)行管理和控制將是至關(guān)重要的。 對分包商施工進(jìn)度目標(biāo)的確定:（1）.總目標(biāo)的確定 作為總承包商在分包商進(jìn)場時，應(yīng)把施工進(jìn)度作為一個明確的目標(biāo)在業(yè)主協(xié)助下對分包商予以明確，而這個目標(biāo)的確定將以總承包商之施工總進(jìn)度計劃來總體控制，并且總承包商必須考慮各分包商之間的銜接，確定明確的開、竣工日期，同時在協(xié)調(diào)會紀(jì)要及有關(guān)協(xié)議中明確，并在業(yè)主的協(xié)助下通過工程款支付由總承包商審定簽字認(rèn)可等相應(yīng)措施予以制約。（2）.階段性目標(biāo)的確定 在分包商進(jìn)場后，分包商應(yīng)提供其根據(jù)目標(biāo)而制定的細(xì)化的施工總進(jìn)度計劃，交由總承包商進(jìn)行審核，審核重點(diǎn)是各工序完成時間及與其他分包商須穿插的施工日期，經(jīng)過調(diào)整后，經(jīng)總包及分包共同確認(rèn)后，總承包商將以此細(xì)化計劃來編制月計劃，即階段性計劃，而分包商則根據(jù)月計劃的進(jìn)度要求全面調(diào)配人、財、物，同時總承包商將對分包商每月安排進(jìn)行綜合評估，是否各分包商的這些安排能否完成當(dāng)月的階段性施工任務(wù)。 （3）.短期目標(biāo)的確定短期目標(biāo)的確定由分包商根據(jù)月施工進(jìn)度計劃編制，可以是旬計劃亦可是周計劃，在每旬或每周開始前 2天交總承包商處，由總承包商在分包商實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)控，并在每周或旬開始第一天對上周或旬的分包商完成情況作出周或旬的評估報告交相應(yīng)分包商及業(yè)主。 對分包商施工進(jìn)度實(shí)施的管理 在總目標(biāo)、階段性目標(biāo)、短期目標(biāo)確定以后，總承包商必須對施工進(jìn)度的實(shí)施管理進(jìn)行明確，其中總目標(biāo)由總承包項目經(jīng)理進(jìn)行全面管理，階段性目標(biāo)由分包商的項目經(jīng)理全面管理，短期目標(biāo)則由分包商的專業(yè)工程師進(jìn)行管理，以保證管理目標(biāo)明確，管理范圍明確，管理責(zé)任明確。 項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總目標(biāo)的審定工作，項目副經(jīng)理全面協(xié)調(diào)在整個工程施工管理過程中的進(jìn)度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標(biāo)計劃的實(shí)施。 分包商的項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)階段性目標(biāo)的制定，審定短期目標(biāo)計劃，并對階段性目標(biāo)計劃的實(shí)施結(jié)果及過程編制評估報告，同時監(jiān)督短期目標(biāo)計劃的實(shí)施。 分包商的專業(yè)工程師主要負(fù)責(zé)階段性，短期目標(biāo)的實(shí)施工作，并對短期目標(biāo)計劃的完成情況編制評估報告，監(jiān)督每天的計劃完成情況，及時反饋有關(guān)計劃實(shí)施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級管理模式，才能更好地對各分包商進(jìn)行全面的管理，并取得良好的效果。 對分包商施工進(jìn)度計劃的控制 在管理責(zé)任及范圍、目標(biāo)明確后，則無論是總承包商還是分包商必須按要求無條件完成，逐級完成施工進(jìn)度計劃，從而確保施工總進(jìn)度計劃的完成。 本公司作為總承包商所派出的項目經(jīng)理全權(quán)對業(yè)主負(fù)責(zé)，督促施工總進(jìn)度計劃的落實(shí)和完成。根據(jù)下屬管理人員所提交的月、周或旬的評估報告及親自觀察等的現(xiàn)象，及時要求未按計劃完成的分包單位進(jìn)行人、財、物的調(diào)整，而分包商在無異議的情況下必須無條件執(zhí)行，同時總承包商將發(fā)函與業(yè)主及分包商備案。 當(dāng)階段性施工進(jìn)度計劃未按時完成，則當(dāng)月施工進(jìn)度款將按余留工作量的2～4倍扣除，何時追上何時發(fā)放。而對進(jìn)度拖欠而影響其它分包商的施工則影響部分款項由該分包商承擔(dān)50％～100％。同時，有權(quán)要求分包商撤換其派當(dāng)?shù)挠嘘P(guān)管理人員，直至更換分包商。對分包商施工進(jìn)度計劃的控制主要體現(xiàn)在對分包商人、財、物、工作量、工作工序的總體控制來達(dá)到對分包商按時完成計劃的控制，從而落實(shí)總承包商對業(yè)主所作出的工期承諾。 對分包商施工進(jìn)度的調(diào)整由于施工現(xiàn)場的管理是一個動態(tài)管理的過程，有許多不可預(yù)見的因素存在，故在施工進(jìn)度計劃的實(shí)施中必定存在由調(diào)整的可能，而總承包商如何把這些變化，不可預(yù)見因素所造成的影響在調(diào)整中予以消化，并最終確保施工總進(jìn)度計劃的完成就顯得至關(guān)重要。（1）.總施工進(jìn)度計劃編制的可塑性 總承包商在編制施工總進(jìn)度計劃時，必須對每個分項工程的開工期進(jìn)行仔細(xì)考慮，應(yīng)根據(jù)歷史氣候，工序完成情況，前道工序的質(zhì)量、供貨時間等進(jìn)行綜合分析，留有一定的余地即機(jī)動時間給分項工程，以在總進(jìn)度計劃里消除一些不可預(yù)見之因素。（2）.分包商之階段性計劃的消化性 在階段性計劃中，由于不可預(yù)見因素影響施工2～3天的時間內(nèi)，各分包商應(yīng)無條件在階段性計劃中予以消化，不得因?yàn)樵?3天內(nèi)的影響而提出工期的延誤。（3）.總體調(diào)整的可行性 由于種種原因造成施工工期有較大拖延，則總承包商就必須對施工總進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，這些調(diào)整盡量以原計劃不變的前提下在工序搭接、工作面提供、機(jī)械投入、勞動力增加方面進(jìn)行通盤考慮，編制調(diào)整后的施工總進(jìn)度計劃，并報業(yè)主批準(zhǔn)后執(zhí)行，當(dāng)不能按原工期完成則會有詳細(xì)的評估報告同時提交業(yè)主。對于總承包商對施工進(jìn)度的管理詳見《施工總承包對施工進(jìn)度的管理控制流程圖》 附圖 C8 。 施工總承包管理對施工安全的管理施工安全是任何一個施工現(xiàn)場必須重視并占相當(dāng)?shù)匚坏囊粋€關(guān)鍵，只有安全生產(chǎn)做得好，才能更快、更好地進(jìn)行施工。而作為總承包商，施工現(xiàn)場的安全將全權(quán)由總承包商負(fù)責(zé)，無論哪家分包商出了問題，其責(zé)任則均由總承包商承擔(dān)，故作為總承包商無論從自身利益還是從業(yè)主工程利益出發(fā)必須對分包商的施工安全進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。而對于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標(biāo)為：杜絕死亡及重傷事故，‰之內(nèi)。 安全制度的管理（1）. 安全教育任何分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場必須對所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進(jìn)行全面教育，并對施工現(xiàn)場的一些特殊部位進(jìn)行詳細(xì)交底，同時記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。（2）.安全學(xué)習(xí) 在施工過程中，任何人必須參加每周一次的安全學(xué)習(xí)，并把學(xué)習(xí)的內(nèi)容、記錄交總承包處備案。（3）.安全交底 每個分項工程開始，必須進(jìn)行安全交底，交底內(nèi)容亦交總承包商處備案。（4）.安全例會每周一早上是施工現(xiàn)場全體人員的安全例會時間，由總承包商對全體現(xiàn)場施工人員進(jìn)行集中學(xué)習(xí)與訓(xùn)話，強(qiáng)調(diào)本周之安全重點(diǎn)。 安全設(shè)施的管理對于施工現(xiàn)場的安全設(shè)施，總承包商每月全面檢查一次，平時則隨時檢查，對不符合要求的設(shè)施，及時向分包商提出并現(xiàn)時整改，在整改前及整改中貼上禁用標(biāo)志，如有分包上強(qiáng)行使用，則總包有權(quán)要求其停工或要求分包商把使用者清退出場，而所造成的一切后果由分包商自行負(fù)責(zé)。 安全檢查的落實(shí)總承包商在施工全過程中每月全面檢查一次，每周專項檢查一次，每天有專人進(jìn)行巡視檢查，對檢查結(jié)果每天、每周均有評估報告交由業(yè)主，并對處罰進(jìn)行明確。 對安全生產(chǎn)的控制 總承包商在安全生產(chǎn)會上制定一套完整的安全生產(chǎn)管理制度，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任，明確專人分管安全的人員，對各分包商進(jìn)行控制檢查，對違反及安全生產(chǎn)人員所在的分包商嚴(yán)肅處理，進(jìn)行罰款及通報，屢教不改的則停止其施工，直至清退出場。 總承包商對分包商的施工安全的管理和控制的流程詳見：《施工總承包管理對施工安全的管理控制流程圖》 附圖 C9 。 總承包對文明施工的管理和控制 文明施工作為總承包商的形象的體現(xiàn)亦在施工中起到很大的作用，故作為總承包商必須對現(xiàn)場的文明施工進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制。 首先，總承包商在對施工現(xiàn)場全面規(guī)劃后各分包商必須按規(guī)劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明施工細(xì)則等有關(guān)規(guī)定進(jìn)行。 其次，對所有現(xiàn)場劃片分區(qū)，由各分包商及總承包商進(jìn)行承包管理，哪個區(qū)域達(dá)不到文明施工要求，就由負(fù)責(zé)該片區(qū)的單位負(fù)責(zé)，并進(jìn)行適當(dāng)處理。 再次，對各分包商自行施工區(qū)域必須做到工完場清，每天有專人進(jìn)行檢查，每周總承包商會出評估報告交總承包之項目經(jīng)理及業(yè)主有關(guān)人員。 最后，在文明施工管理和控制中將結(jié)合施工安全進(jìn)行綜合管理，并在施工安全中具體體現(xiàn)。 總承包商對分包商的文明施工的管理和控制流程詳見：《施工總承包管理對文明施工的管理控制流程圖》 附圖 C10 。 總承包商在實(shí)施總承包管理時，其所有的管理內(nèi)容是相互聯(lián)系的，只有對這些管理內(nèi)容進(jìn)行綜合管理，放在一起才能管理好，故，在選派有關(guān)專業(yè)工程師時，必須對這這些同時管理，而評估報告亦應(yīng)包括所有內(nèi)容，從而使總承包商之項目經(jīng)理及業(yè)主有關(guān)人員有一綜合了解的依據(jù)。附圖 C7 總承包管理對工程質(zhì)量的管理控制流程圖 總承包商各分包商制定質(zhì)量保證體系建立質(zhì)量保證體系業(yè)主監(jiān)理建立各自的質(zhì)保體系事前控制事中控制事后控制施工過程發(fā)現(xiàn)問題跟蹤管理計劃管理技術(shù)管理操作管理處理反饋落實(shí)解決方法要求業(yè)主問題總承包商總承包商工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良附圖 C8編制施工總進(jìn)度計劃分包商必須明確完成人分包商分項工程總目標(biāo)計劃確定施工總進(jìn)度計劃總承包管理對施工進(jìn)度的管理控制流程圖專業(yè)工程師追查原因未完成項目副經(jīng)理人處罰完成報送業(yè)主評后報告2評后報告1階段性目標(biāo)計劃完成情況短期目標(biāo)計劃完成情況實(shí)施短期目標(biāo)計劃人確定業(yè)主總承包商階段性目標(biāo)計劃 附圖 C9 總承包管理對施工安全的管理控制流程圖 總承包商安全生產(chǎn)目標(biāo)分包商進(jìn)場安全生產(chǎn)制度施工前安全教育設(shè)施安全檢查施工中機(jī)械機(jī)械安全學(xué)習(xí)施工后安全例會達(dá)到要求達(dá)不到要求整改處罰附圖 C10 總承包管理對文明施工的管理控制流程圖其他生活區(qū)衛(wèi)生道路整潔工完場清材料堆放整齊分包商整改處罰達(dá)到要求分包商達(dá)不到要求檢察分包商進(jìn)場施工過程施工現(xiàn)場總體計劃文明施工總目標(biāo)總承包商39 /