【正文】 有次序和符合邏輯。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了20個以上的名牌，其中一些是國內(nèi)的名牌，有些是國際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。要想消除重復的設置，公司必然會犧牲一部分市場份額，尤其是當本地的競爭對手在公司轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時候，在這個過程中公司也會失去一些曾經(jīng)花了大價錢購買的昂貴的資產(chǎn)。2．整體管理對一個公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足本地市場需求的同時，能夠拓展其經(jīng)濟范圍，進行探索性的學習并促進市場的更新。如此復雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略重組中，簡單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復雜化的要求，相對于國外市場的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個很嚴重的問題。此外，公司必須面對重新定位問題，因為在全速前進的情況下，收購重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購產(chǎn)生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。滿足將來的市場需求戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個重要的戰(zhàn)略機會，這個機會建立在這樣的基礎上：國內(nèi)的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。1．市場分化：由簡單到細微在早期，市場分化相對簡單，通常某個單一的細分市場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護的本地競爭者可以通過規(guī)模經(jīng)濟來獲取本地市場的絕大部分份額。然而，很多市場都有被分化得更為細微的趨勢，同時每個細分市場也將變得很小。這種現(xiàn)象由兩種因素所導致：見多識廣的消費者希望其形形色色的需要能被更好地滿足；供給者則想獲取更多的市場份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更先進的技術來使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費者的需要。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細分市場上很難達到規(guī)模經(jīng)濟，同時也無法對每種細分出來的市場所需要的投資作出合理的回報。2．市場同化：國際范圍內(nèi)的趨勢在國際范圍內(nèi)，某個已經(jīng)被細分的市場將被同化，這由幾個原因引起：有時候，消費者本身就是全球化的，他們在不同的國家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。例如，假設你想把油漆出售給汽車供應商，你要確信自己可以給設在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。同理，對于設在比利時的沃爾沃汽車公司（Ｖｏｌｖｏ）和設在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。另一些時候，在某個細分市場下隱含的個性元素在國際上都變得相似了。一個典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國的年輕消費者。市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給每個國內(nèi)市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細分市場能夠超越國界而結合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟效益。組織上的挑戰(zhàn)為實施復雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應形成一個合適的決策環(huán)境。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責任分配給每個經(jīng)營部門。后一種方法是把各個分公司和經(jīng)營部門作為跨國公司的細分網(wǎng)絡，這樣就不用剝離那些和本地市場有關的職能，也就不會抑制他們的主動性和降低他們的反應速度，所以高明很多。對于收購重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個方面：一方面，他們在重組階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠遠不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。案例以下是對伊萊克斯公司約翰遜先生關于如何應付組織上的新挑戰(zhàn)而進行的訪談。約翰遜先生：我認為可行的方法是和這個行業(yè)的人進行合作。在這個例子中，總部要求公司在歐洲市場進行營銷，他們制定了大的目標，但細節(jié)的實施則需要依靠德國、英國、法國等各國組成的項目團隊。因為各國的團隊擁有共同的方案，所以總部設計方案的同時就必須考慮該方案的實施問題。問：怎樣才能使這些人和我們合作，因為我聽說許多公司在協(xié)調(diào)不同團體工作時都存在困難？約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當然在項目實施過程中他們是可以有所作為的，因為他們可以在必要時施加影響，所以我們在努力培養(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識，放棄那種中央集權的想法。許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種更為整體的方法來管理被購公司的經(jīng)營網(wǎng)絡。這必將帶來很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。問：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？約翰遜先生：在過去7年里，我的企業(yè)一直在進行令人激動的重組工作，包括組織結構、行業(yè)結構和銷售結構等方面的調(diào)整，這些都是大的結構問題。細節(jié)上還包括正常的商業(yè)任務，例如產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、計劃任務等方面的調(diào)整。我不僅要負責結構問題，還要負責質(zhì)量等從長期角度看對企業(yè)有利的因素。問：在處理不同事務方面，您的個人風格是否有什么不同？約翰遜先生：我認為在收購階段，比如我們剛完成的這次兼并，它要求管理者個人積極地參與解決那些重大問題；而在具體的日常業(yè)務中，需要你做的是從宏觀上施加影響，以便讓員工獨立完成自己的任務。管理收購的過程良好的收購管理能力是隨著時間的推移慢慢形成的，同時還需要高層管理者的指導，他們的作用在于創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。1．指導成功管理收購的一個基本要素是以戰(zhàn)略能力為基礎來考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競爭優(yōu)勢所必需的，并以這個為標準來判斷是否進行收購，并且仔細了解這些能力與被購公司結合在一起的時間和地點。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護了起來。這種以能力為基礎的觀察是過程考察的關鍵：管理層的關鍵作用是管理逐漸形成的相互作用，在執(zhí)行和調(diào)整之間尋求一種平衡；另外一個基本要素就是要讓那些必要的領導形成和合并的公司相關的新遠景，并且鼓勵他們在每一次的收購實踐中積累經(jīng)驗。2．環(huán)境如果要想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購的組織環(huán)境。前面說明了公司是如何制定計劃的，收購過程是如何進行整合的，公司收購職能是如何形成，以及公司如何通過組成收購小組來制定具體的收購決策。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。公司應指定能干的具有雙重文化背景的人來執(zhí)行整合任務，他們最終將成為一種稀有資源。3．態(tài)度加強協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購整合看作是一種達到最佳狀態(tài)的雙向過程。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購的目的，同時它將證明被收購公司的經(jīng)理們害怕被收購是一種多么錯誤的想法。本講小結本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。整合管理的過程有四個基本要素，容易出現(xiàn)理想和現(xiàn)實的差異、價值破壞以及領導人空缺三個問題。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問題。整合管理可以劃分為三個階段，它們是預先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段。預先籌備階段可以分為七個任務，這七個任務沒有先后次序，關鍵在于溝通。整合階段的三種方法都分別有四個關鍵性的成功因素。收購整合還面臨一系列的難題，包括前進動力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來的市場需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購過程需要高層管理者的指導來創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。21 / 21