【正文】 占到了三株總銷售額的60％，這是一個了不起的營銷業(yè)績。在兩年前，三株公司的銷售額為1億元，第二年達(dá)到了20億元，在農(nóng)村市場獲得巨大成功的1996年，三株銷售額一躍達(dá)到了巔峰的80億元。 然而很快，這些造就了三株神話的奇功異技，其內(nèi)含的種種毒素也在漸漸地散發(fā)了出來，而擊潰三株的卻是區(qū)區(qū)的5萬元。 1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順買了三株口服液，當(dāng)服用到三到四瓶時，老漢出現(xiàn)遍體紅腫、全身搔癢的癥狀，第八瓶服完，陳老漢全身潰爛，流膿流水。6月23日，老漢被送到縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。于9月3日死亡。陳老漢死后，其妻兒要求三株賠償5萬元，并承諾不追究三株的任何責(zé)任。 但吳炳新認(rèn)為，掏5萬元事小，三株聲譽(yù)事大，拒絕賠償死者家屬5萬元。于是，死者家屬將三株告上法庭。 1998年3月31日，常德中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29．8萬元。當(dāng)即有20多家媒體進(jìn)行了密集的報(bào)道，其標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。 一家年銷售額曾經(jīng)高達(dá)80億元———迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業(yè)超過這一紀(jì)錄———累計(jì)上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞臺，竟聽不到一聲惋惜和同情。 案例3：美的的“變革文化” 美的從出生到現(xiàn)在，經(jīng)歷的多少風(fēng)風(fēng)雨雨，期間也面臨生與死的問題，但在美的的變革文化及美的管理層的超強(qiáng)糾錯調(diào)整下，美的又重新煥發(fā)出活力。 美的集團(tuán)創(chuàng)建于1968年。1980年，正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年，開始使用美的品牌。1993年，集團(tuán)下轄的廣東美的集團(tuán)股份有限公司在深交所上市，成為全國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司。但是，由于人事的調(diào)整，美的創(chuàng)始人何享健被排擠出管理層，隨后何享健淡出美的。到1995年，美的由于經(jīng)營不善，景況病入膏肓。 面對這種情況，有人提出不如讓當(dāng)時形勢一片叫好的科龍收購美的，這樣或許能讓美的繼續(xù)生存下去。而這時，美的董事會也在反思并表現(xiàn)出超強(qiáng)糾錯能力：請美的創(chuàng)始人何享健回來。何享健的要求是：美的的任何事情要他說了算。 1996年，何享健重新回到美的，變革人員結(jié)構(gòu)，做到“每年一小變、三年一大變”。將員工的待遇與貢獻(xiàn)結(jié)合在一起，誰干得多干得好誰就拿得多。到1997年以后，美的的員工每到6月份就開始準(zhǔn)備述職報(bào)告，并且為來年的工作作出新的目標(biāo)。 到2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。2003年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入175億元，同比增長30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長60%；產(chǎn)銷率達(dá)到100%。 精彩問答 ：我的企業(yè)是一個30多人的小企業(yè)，它是否也需要制定企業(yè)戰(zhàn)略？又怎樣制定戰(zhàn)略？ 李剛：無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都有它自己的企業(yè)戰(zhàn)略，只是表現(xiàn)形式不一樣而已。一些企業(yè)家的想法不說出來，而只是在心里有個想法：知道自己要做什么，該怎么做。這就是潛意識里的戰(zhàn)略，這種潛意識戰(zhàn)略裝在老板的腦袋里。企業(yè)家不說，員工是沒有辦法不知道的，但不表明企業(yè)沒有戰(zhàn)略。再者，一些企業(yè)可以嘗試聘請常年的戰(zhàn)略顧問，對企業(yè)的戰(zhàn)略問題進(jìn)行指導(dǎo)。 ：近期日本篡改歷史教科書，引起國內(nèi)反日情緒的高漲。兩位嘉賓認(rèn)為，這對于中國的企業(yè)來說，存在怎樣的商業(yè)契機(jī)，或能為企業(yè)帶來什么？ 林健安：中日關(guān)系搞不好，對商業(yè)運(yùn)營是有負(fù)面影響的。政治冷，經(jīng)濟(jì)也會受影響，在商業(yè)運(yùn)營中，一個環(huán)節(jié)做不好，是會牽連到許多其他環(huán)節(jié)的。像我們現(xiàn)在的情況，企業(yè)就只能忍辱負(fù)重，誰叫我們窮呢？ 李剛：像目前的這種情況，企業(yè)家們可以去研究看看會出現(xiàn)什么樣的商業(yè)危機(jī)。如您所在的企業(yè)有些產(chǎn)品是經(jīng)過日本進(jìn)口的，如果今后不能再從日本進(jìn)口，那您就得考慮是否能從歐美進(jìn)口來代替。這時，企業(yè)家需要看的是，你的競爭對手是否也在考慮采取同樣的措施？如果是，你的動作一定要比他快！ ：企業(yè)如何解決長大后出現(xiàn)的“部門墻”問題？ 李剛：一個現(xiàn)代化管理的企業(yè)是不存在“部門墻”的問題的?！安块T墻”之所以存在，是因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)的設(shè)置有問題。正確的方法是，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)流程來設(shè)置管理機(jī)構(gòu)。但是許多企業(yè)卻是根據(jù)遇到的問題來設(shè)置，如遇上員工遲到問題嚴(yán)重，就設(shè)個考勤部等等。 以訂機(jī)票去北京來舉例，首先要到航空公司訂票，因?yàn)槟愎懿坏綑C(jī)票，機(jī)票是航空公司管的。到北京之后要坐那邊的車，就需要和北京方面進(jìn)行溝通，因?yàn)槟銢]有辦法在北京也有車，這就需要借助相關(guān)的企業(yè)服務(wù)來完成。 ：我是廣東某啤酒企業(yè)的，目前廣東的啤酒市場競爭非常激烈，甚至出現(xiàn)用暴力來把產(chǎn)品打進(jìn)市場。請問，我們企業(yè)應(yīng)如何面臨激烈的市場競爭？ 李剛：舉個例子，哈爾濱啤酒是百年企業(yè)，卻被青島啤酒收購，而事實(shí)上青島啤酒的背后則有一個實(shí)力更雄厚的國外啤酒企業(yè)在支持著。資本社會競爭的規(guī)律就是這樣，產(chǎn)品如果在市場上競爭不過，就要在資本市場上競爭贏。企業(yè)要看自己和競爭對手競爭的到底是產(chǎn)品，還是資本？像可口可樂的總裁在接受國內(nèi)記者采訪時被問到“可口可樂如何在中國市場擊敗中國的健力寶？”這位總裁的回答很有意思，“如果可口可樂要徹底競爭贏健力寶的話，可口可樂可以花5億人民幣把健力寶的所有產(chǎn)品買下來倒進(jìn)太平洋，這樣，可口可樂在中國就沒有競爭對手了?！苯×毜?個億，對可口可樂來講，卻只能算是正常的損耗。 林健安：啤酒的產(chǎn)業(yè)競爭在中國是最后一個競爭階段，產(chǎn)品競爭是最低檔次的競爭。比如某個汽車零部件銷售商，轉(zhuǎn)型之后自己就不做零部件銷售了，而是改向零售業(yè)配送汽車零部件，專門研究零售商市場最需要的是哪種零部件，再供應(yīng)。產(chǎn)品和經(jīng)營是不一樣的，企業(yè)在產(chǎn)品競爭達(dá)到一定程度之后就該謀求另一種發(fā)展方式。 第５期 珠江啤酒?新快報(bào)管理沙龍：企業(yè)成長過程中面臨的誤 區(qū)及轉(zhuǎn)型期的管理（４月２０日）●主題：企業(yè)成長過程中面臨的誤區(qū)及轉(zhuǎn)型期的管理 時間：2005年4月17日 地點(diǎn)：中山大學(xué)網(wǎng)絡(luò)中心一樓多功能講學(xué)廳 策劃：蔣江敏（新快報(bào)總編室主任） 　　　梁錫崴（新東方企管培訓(xùn)中心） 嘉賓：林健安(香港管理科學(xué)研究院院長) 　　　李　剛(Frank企業(yè)實(shí)驗(yàn)室獨(dú)立咨詢管理顧問) 主持：蔣江敏 主持人語——做企業(yè)管理是越管越出成績呢，還是越理越混亂？關(guān)于企業(yè)管理的事，相信每個當(dāng)老板的都會說自己對企業(yè)管理是有想法的，再沒想法的也會去看那些專家大師已經(jīng)總結(jié)出來的理論教條，但現(xiàn)實(shí)中并非每個企業(yè)都適用某個管理理論或管理工具。 而由成功企業(yè)摸索出來的管理辦法也不一定能推廣普及，到底一個企業(yè)如何去管理才好，特別是發(fā)展到一定階段的企業(yè)它面臨著轉(zhuǎn)型時的管理該如何去做，是困擾許多企業(yè)老板的大難題。 本期沙龍的兩位嘉賓都擁有豐富的企業(yè)管理咨詢經(jīng)歷，他們歸納、總結(jié)、提煉了其多年企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗(yàn)，許多觀點(diǎn)聽來頗有啟發(fā)，尤其是“總裁的三個一工程”更是提出了一個企業(yè)老板如何在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期做好管理工作的關(guān)鍵?！捌髽I(yè)如何做大做強(qiáng)”則是從具體操作的層面上與聽眾們分享了企業(yè)成長戰(zhàn)略與六大管理法則。因?yàn)椤拔逡弧遍L假的原因，下期沙龍將于5月15日舉行，主題是：企業(yè)策劃與廣告創(chuàng)意。 如何規(guī)避企業(yè)管理陷阱 今天的中國企業(yè)界，我們可以發(fā)現(xiàn)一些公司、領(lǐng)導(dǎo)人、產(chǎn)品，甚至是行業(yè)，“15分鐘的輝煌”之后就是衰敗。缺乏不斷成長和持續(xù)成功的管理戰(zhàn)略常常使得企業(yè)管理者束手無策。 面對競爭日益激烈的環(huán)境，管理者應(yīng)該如何突破發(fā)展的瓶頸，保持基業(yè)常青？企業(yè)在發(fā)展中又將面臨哪些常見的難題？如何去解決？ 本期沙龍的兩位主講嘉賓針對中國的民營企業(yè)的實(shí)際情況，詳細(xì)闡述了企業(yè)在成長過程中面臨的難題和誤區(qū)以及轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理。 企業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型 嘉賓林建安在本期沙龍中表示，企業(yè)要經(jīng)歷四個階段：創(chuàng)業(yè)期，發(fā)展期，成熟期與昌盛期；而這四個階段企業(yè)將經(jīng)歷三個轉(zhuǎn)型期：發(fā)展轉(zhuǎn)型期，成熟轉(zhuǎn)型期與昌盛轉(zhuǎn)型期；有趣的是這三個轉(zhuǎn)型期管理者則要面臨三次危機(jī)，第一個轉(zhuǎn)型期企業(yè)將經(jīng)歷一次領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，第二個轉(zhuǎn)型期則將經(jīng)歷一次事業(yè)危機(jī)，第三次轉(zhuǎn)型期企業(yè)將經(jīng)歷一次控制危機(jī)。 林建安認(rèn)為，目前中國的企業(yè)有70％處于第一個轉(zhuǎn)型期，20％的企業(yè)處在第二個轉(zhuǎn)型期，事業(yè)危機(jī)，還有10％是在第三個轉(zhuǎn)型期。具體到企業(yè)經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的特征表現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)人的時間不夠用，領(lǐng)導(dǎo)天天在“救火”，處理各種突發(fā)事件。在這個時期，企業(yè)需要大批的經(jīng)理人為其發(fā)展掃清道路。領(lǐng)導(dǎo)人失去耐心，容易發(fā)脾氣，恨不得所有的事情都親歷親為，組織結(jié)構(gòu)混亂。企業(yè)則失去了前進(jìn)的方向。中國很多企業(yè)在這個轉(zhuǎn)型期夭折。 林建安認(rèn)為，治療轉(zhuǎn)型期的“陣痛”首先是領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變，即由個人領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，在這個時候要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)的決策由董事長決定向由董事會決定。其次是管理模式的轉(zhuǎn)變。這個時期，企業(yè)家必須從創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)驗(yàn)管理模式向制度管理轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)企業(yè)的管理體系建設(shè)。 林建安分析，中國很多民營企業(yè)在第一個轉(zhuǎn)型期就夭折，主要是因?yàn)楣芾碚叩乃季S模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，一直沿用創(chuàng)業(yè)期的思維模式。 激勵員工減少企業(yè)危機(jī) 林建安指出，在發(fā)展轉(zhuǎn)型期過程中一個重要的工作是確立企業(yè)家精神體系，用故事來激勵企業(yè)朝共同的方向前進(jìn)。具體的做法是向員工講述“三個故事”即我的故事、我們的故事、未來的故事。然后再從中提煉出企業(yè)文化，并以書面的方式呈現(xiàn)。 “我的故事”主要是領(lǐng)導(dǎo)人借個人的故事來闡明自己的成長經(jīng)驗(yàn)以及信念的由來?！拔覀兊墓适隆眲t是領(lǐng)導(dǎo)人要描述組織內(nèi)員工的共同經(jīng)驗(yàn)、行為與信念?！拔磥淼墓适隆眲t是領(lǐng)導(dǎo)人給自己的公司編制一個愿景，你們公司準(zhǔn)備到哪里去，將來是什么樣的，幾年之后是什么狀態(tài)，以激發(fā)員工的想像力讓員工舍不得離開你，一起為共同目標(biāo)前進(jìn)。 林建安總結(jié)，企業(yè)管理者如果能做好“3個1”工程，那么企業(yè)就可以減少很多危機(jī)。“3個1”工程，即一個理念，這是企業(yè)家“安身立命”之本，是信仰和事業(yè)的動力。一本書，也就是用文字闡釋這個理念，并使之固化下來，為組織成員明確組織的愿景與價(jià)值觀。一個團(tuán)隊(duì)，也就是用理念武裝一個團(tuán)隊(duì)使之成為組織的核心領(lǐng)導(dǎo)力量。 精彩語錄 ●林建安： 轉(zhuǎn)型期就像一次蛻變，就像從一只毛毛蟲蛻變成漂亮的花蝴蝶一樣。要蛻一層皮的，變得好了是一只非常漂亮的蝴蝶，但是很多變得不好的就殘疾了，甚至有一些變不出來就死掉了，這一次蛻變對我們所有的企業(yè)來說都是一次陣痛，對我們所有的老板來說都是一次陣痛，你要舍棄很多的東西你才能夠得到很多的東西。 ●李剛： 沒有愿景的企業(yè)是一個缺乏吸引力的企業(yè)。由于沒有愿景，企業(yè)經(jīng)營就一直是純短期利潤驅(qū)動型。企業(yè)在成長的過程中存在很多問題，就像電腦病毒一樣，因此企業(yè)家應(yīng)該關(guān)注“公司病毒”的存在。 當(dāng)心你的公司染上病毒 嘉賓李剛在林建安的基礎(chǔ)上重點(diǎn)闡述了中小企業(yè)面臨的各種成長問題，他稱之為公司病毒。 病毒之一：愿景缺失。李剛認(rèn)為，很多中小企業(yè)存在“愿景缺失”的問題。他們的經(jīng)營思路就是抓住機(jī)會，生產(chǎn)產(chǎn)品，然后就創(chuàng)業(yè)。他以標(biāo)王“愛多”2年內(nèi)做到十幾億的銷售額然后迅速隕落為例闡明，沒有愿景的企業(yè)是一個缺乏吸引力的企業(yè)。企業(yè)由于沒有愿景，因此企業(yè)經(jīng)營就一直是純短期利潤驅(qū)動型。 病毒之二：沒有戰(zhàn)略。李剛表示，很多企業(yè)賺錢的路徑是抓住賺錢機(jī)會，迅速賺錢，機(jī)會效應(yīng)最大化，缺乏長期行為。其企業(yè)形成一切為今天的機(jī)會服務(wù)，明天是別人的事，與我無關(guān)。 李剛用牟其中的南德集團(tuán)為例，闡明沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，缺乏動力與競爭力。其追求機(jī)會效應(yīng)的行為必將影響到公司的決策行為。 病毒之三：合作困難。李剛在講述企業(yè)內(nèi)部治理的時候分析，很多企業(yè)的消亡是因?yàn)槠錄Q策機(jī)制存在問題，各股東之間的合作困難。他認(rèn)為，國內(nèi)70％的民企在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上存在隱患，很多家族企業(yè)甚至合伙企業(yè)都是因?yàn)闆Q策機(jī)制的缺乏，股東之間的合作困難而分道揚(yáng)鑣，難以持續(xù)。 病毒之四：管理系統(tǒng)不規(guī)范。李剛指出，民企在管理系統(tǒng)上的不規(guī)范常表現(xiàn)為機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員的配置非常隨意，同時，獎罰無標(biāo)準(zhǔn)。管理系統(tǒng)的不規(guī)范常使老板與員工身心疲憊不堪。 因此他建議，企業(yè)的部門機(jī)構(gòu)設(shè)置要圍繞業(yè)務(wù)流程和管理流程來設(shè)置，而不是根據(jù)問題的出現(xiàn)來設(shè)置，否則將導(dǎo)致公司部門林立出現(xiàn)“部門墻”，資源大大浪費(fèi)和加大部門間的內(nèi)耗。 病毒之五：糾錯能力弱。李剛總結(jié)一些民營企業(yè)的死亡與其自身的糾錯能力的弱也有很大關(guān)系。一旦企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者某一個環(huán)節(jié)出錯，由于盤子太大而導(dǎo)致糾錯能力薄弱。 本期沙龍，嘉賓李剛最后總結(jié)針對很多企業(yè)存在的問題認(rèn)為，中小企業(yè)要戰(zhàn)勝各種“公司病毒”，迅速成長主要有兩個策略。一是修煉企業(yè)內(nèi)功，二是實(shí)施開放的競爭。具體到修煉企業(yè)內(nèi)功主要圍繞以下幾個法則：一是設(shè)計(jì)企業(yè)愿景戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和為企業(yè)發(fā)展指明方向，讓員工有“奔頭”，忠于企業(yè)。第二是規(guī)范企業(yè)管理機(jī)制。機(jī)構(gòu)的設(shè)置合理，可以減少管理成本，進(jìn)行資源整合。第三是持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷變革。因?yàn)橥獠凯h(huán)境在不斷變化，企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該不斷地實(shí)行變革保持企業(yè)的生命力。 實(shí)施開放競爭則主要圍繞，第一以品牌為綱整合優(yōu)勢資源。第二是實(shí)施合縱聯(lián)橫戰(zhàn)略，整合產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢資源。第三是構(gòu)建持續(xù)競爭力。企業(yè)在發(fā)展中不斷進(jìn)行調(diào)整，打造自己的核心競爭力。最后李剛總結(jié)，21世紀(jì)企業(yè)競爭的戰(zhàn)略焦點(diǎn)是人才，而人才競爭的核心是學(xué)習(xí)的速度。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)是確保公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。因此，企業(yè)要保證基業(yè)常青，應(yīng)當(dāng)在發(fā)展中不斷學(xué)習(xí)，銳意進(jìn)取。 觀點(diǎn)碰撞：民營企業(yè)不存在第二次創(chuàng)業(yè)？ 嘉賓林建安說，現(xiàn)在業(yè)界有一種觀點(diǎn)是“民營企業(yè)發(fā)展到了一定的階段就面臨著第二次創(chuàng)業(yè)”。這個說法，他是不贊同的！他認(rèn)為，中國的企業(yè)平均創(chuàng)業(yè)五年才能夠成功，現(xiàn)在甚至代價(jià)更高要花費(fèi)七年。因此，企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)，沒有幾個七年可以浪費(fèi)，不能第二次創(chuàng)業(yè)！只能說企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型。 民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以分為：一是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型。例如，浙江的一間做包裝產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，它發(fā)展到一定規(guī)模的時候很難再在包裝產(chǎn)品上取得突破，于是它選擇轉(zhuǎn)型為經(jīng)營包裝管理的企業(yè)。也就是為一些從事包裝產(chǎn)品制造的企業(yè)提供物流、采購、倉儲的管理。這企業(yè)從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)為經(jīng)營理念。二是管理轉(zhuǎn)型。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)內(nèi)部是董事長說了就算，但到一定規(guī)模后，就應(yīng)該由董事會決定，這要符合企業(yè)在發(fā)展期的管理。 林建安認(rèn)為，企業(yè)不能第二次創(chuàng)業(yè)，必須保證一次創(chuàng)業(yè)就能夠成功。因?yàn)槠髽I(yè)家不知道在企業(yè)發(fā)展前面有什么樣的檻。企業(yè)家應(yīng)該想辦法跨越這個檻。中國有一句話說得很