【正文】 　　何不愿意在閃光燈和講臺上坦露自己做企業(yè)的心得。但何一定是頓悟到一個中國企業(yè)家所應有的道與術(shù).低調(diào)只是一種在中國式的企業(yè)環(huán)境中，維持企業(yè)、企業(yè)家安全底線的防守反擊策略。在曾經(jīng)泡沫式增長的中國企業(yè)年代，喧囂一時的草莽英雄瞬間不知所終，低調(diào)甚至在很多時候，是一種令人難以堅守的美德，是一個高速增長企業(yè)最高明的戰(zhàn)略?！　≡谥袊笃髽I(yè)的版圖中，美的代表一種企業(yè)的風格，它不是旗手，也不充當旗手，它不是某種模式的制造者，也不試圖顛覆某種模式。但在中國特殊的轉(zhuǎn)型期市場競爭中，低調(diào)的代價是，企業(yè)在市場上顯得攻擊力不夠，企業(yè)苦心所做的功課，卻沒有凝聚形成戰(zhàn)略傳播，推高品牌的勢能。這似乎把美的限定在一個跟進者的形象。但問題是美的還有野心.應該說，何依舊頑強的延續(xù)著低調(diào)的風格，但一個正在戰(zhàn)略跨越的企業(yè)不能回避這些問題：在尋求突圍的大企業(yè)群中，沒有張揚海圖的美的，是戰(zhàn)略能力的衰竭？還是一貫低調(diào)性格的極至？　　一些真實的調(diào)整　　從順德斷斷續(xù)續(xù)傳出的信息，都透露出美的在調(diào)整的痕跡?！　撜f，自從在上個世紀90年代中期經(jīng)歷企業(yè)的重大危機之后（指當時美的在業(yè)績下滑嚴重，甚至出現(xiàn)科龍兼并美的的可能），何對于美的思考具有了一定的戰(zhàn)略性。在中國大企業(yè)的版圖中，美的至少在兩個方向上富有遠見：一個是根本的產(chǎn)權(quán)制度；一個是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)競爭節(jié)奏的匹配：1997年以來事業(yè)部體制的變革。應該說，這兩個方向的先行，解決了美的根子上的一些事情。一直關注企業(yè)制度（何習慣稱其為機制）的何享健，在幾乎完全隱秘的操作中，完成了美的MBO，將美的的基業(yè)落在真實的產(chǎn)權(quán)基礎上，走出了歷史的迷宮。　　直到2002年，美的將家電事業(yè)部再拆分為4個事業(yè)部，自此美的內(nèi)部的組織變革拉開新的序幕。韋爾奇曾在自傳中痛說自己在變革GE時，對事業(yè)部體制動手消除的緩慢。但何所在的中國企業(yè)年代，事業(yè)部是一個革命性的企業(yè)組織。它適應了一批強勢人物所塑造的企業(yè)，重新尋求增長通道的時代。它的核心是分權(quán)，是獨立承擔市場競爭的風險和節(jié)奏。這是它與美日韓事業(yè)部本質(zhì)的不同。在事業(yè)部獨立性的旗幟下，企業(yè)的能量釋放了出來，企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)競爭中的地位上升，一批年輕有為的人物登上了歷史的舞臺?！　〉湫腿绶胶椴?。學歷史出身的方，而立之年，就執(zhí)掌美的空調(diào)大業(yè)，身系美的根基命脈。貧寒出身的方能擔此大任，是一個中國夢的激動人心的部分，這來源于自身的努力，對自己性格和品格的鍛造，但也來源于機會。正如聯(lián)想楊元慶、郭為的上升，是柳傳志上升到更高位置的基礎那樣（同樣也相反），在何不斷從一個珠三角鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家的角色蛻變的進程中，方他們迎來了人生偉大的機遇?！　≈螅褪呛瓮顺鍪聞招缘墓ぷ骱吐殑?，由此，、總裁、CEO兼于一身，才能保證自己戰(zhàn)略的實施。這個不同或許是一個分水嶺式的不同。在中國企業(yè)要么陷入職業(yè)經(jīng)理人與老板劇烈搏斗（如創(chuàng)維），要么陷入元老難題的斗爭的圖景中，在這一點上，美的是堪與聯(lián)想相比，在根上解決中國式企業(yè)制度的企業(yè)?！　∩蟼€世紀90年代中期的企業(yè)危機之后，美的還有一個堪稱精彩的選擇：1997年在安徽蕪湖工業(yè)園布子。這個8年前在長三角邊緣布子的企業(yè)正在成為美的向長三角核心地帶出手的基地，而且美的三分之一的空調(diào)產(chǎn)能來自這里?！　∑髽I(yè)的市場嗅覺永遠比政治來的快，企業(yè)家的視野永遠比政治家更為本質(zhì)。　　十六大前后，背景來自江浙的政經(jīng)人物紛紛登上歷史舞臺。上海與長三角的崛起早已彌漫于整個輿論界。領跑中國20年的珠江的身影突然變得斑駁起來，洶涌20年的珠江似乎低回而喪失了旗手的光芒。張德江由浙江南下廣東主政。學習浙江的口號在珠三角響徹。拋開追風的傾向不論，客觀的說，這是中國發(fā)展譜系的變化?！　∫灾槿堑幕A向長三角轉(zhuǎn)移，這應該是相當一批崛起于珠三角領跑時代企業(yè)發(fā)展的調(diào)整方向。美的似乎更早地扣上了中國政經(jīng)大變局的節(jié)奏?！　〉趹?zhàn)略大突圍的背景下，這并不是決定性的步驟。　　美的可能性　　美的一直以咬定家電不放松作為制勝之道。在產(chǎn)業(yè)布局曾一直以空調(diào)和小家電為主。美的似乎以自己的專心，抵抗中國家電業(yè)盛行的同質(zhì)多元化?！　〉@不是完全真實的美的嘗試多元化的事實。至少，在互聯(lián)網(wǎng)風暴登陸中國時，美的曾滿懷熱情地構(gòu)建商路易這樣的電子商務（網(wǎng)絡家電銷售平臺）。這項實驗正如其他企業(yè)巨頭當時在中國風靡的實驗那樣都夭折了。但關于多元化在美的內(nèi)部依舊有很多聲音，關于進入手機、數(shù)碼相機、PDA、液晶顯示器都曾經(jīng)有過激烈的辯論。甚至包括組建財務公司，控股上市公司茂名石化，以及徐滇慶所倡導的民間銀行。但美的都有所思而無動作?！　Χ嘣凶约豪斫獾暮蜗斫。f美的以后會切入非家電，他看好的是金融和生物化工。但在美的謹慎、務實的多元化哲學中，美的進入基金似乎是一個象征性的開始，20%的參股的方式，顯示出美的的小心翼翼。這樣的多元化，對于美的不會有多少實質(zhì)改變，這充其量只是一個股東式的投資，一定與大的戰(zhàn)略無關?！　≡跊]有核心技術(shù)突破改變游戲規(guī)則，沒有跨行業(yè)重大突圍的背景下，美的可能的戰(zhàn)略痕跡已經(jīng)顯露?！　』氐疆a(chǎn)業(yè)的基本面，低調(diào)的何享健最終同意了方洪波提出美的空調(diào)進入世界第三的戰(zhàn)略目標。這種以單個產(chǎn)品最大世界化為目標的戰(zhàn)略，是相當一批中國大企業(yè)在未來可能擔當?shù)氖澜缃巧?。盡管，它依舊是一個在世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中拿到接力棒的問題。在世界工廠的國家戰(zhàn)略定位中，他們要努力爭取扮演，日韓制造企業(yè)曾在歷史上扮演的世界角色?！　∶赖囊缪葸@樣的角色，必然要求其在國內(nèi)和國際市場確立更高的地位?！　〉辽僭诓痪们埃犉饋?，美的的海外策略相當常規(guī)。為海外大品牌OEM、沒有海外工廠、沒有海爾那樣的海外分公司……　　這樣常規(guī)的方式，幾乎讓人無法與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聯(lián)系，美的必須有大跨越才能有所突破。但美的能有更大手筆的整合嗎？　　突然到來的答案卻很驚人，美的突然出現(xiàn)在家電上車的潮流里，在國退民進的旗幟下，在云南和湖南大肆收購客車企業(yè)，準備組建中國前三名的客車工業(yè)；而三年前就秘密與東芝（開利）組建世界級空調(diào)合資企業(yè)的談判，現(xiàn)在浮出水面，美的準備聯(lián)姻的是東芝和另一全球空調(diào)巨子開利的合資公司東芝－開利，而且準備控股。前者，讓人們意識到，這個以咬定家電不放松立身的企業(yè)，還浸淫著機會主義的風格，最終躋身家電造車的潮流。后者，則完全顛覆了美的傳統(tǒng)的形象和文化的領地?！　〉驼{(diào)的美的，突然張揚。在戰(zhàn)略大突圍的背景下，這并非不可理解?！　≈皇且磺卸己硠恿诉@個企業(yè)的文化邊界。務實，低調(diào)，在不被注意的狀態(tài)下快速增長……這些美的成長中積淀的原則受到挑戰(zhàn)。這一切突然讓這個一貫低調(diào)潛行的企業(yè)，出現(xiàn)了裂痕。這個時候，美的傳統(tǒng)的企業(yè)模式和文化已不能涵蓋美的正在發(fā)生的變化。它需要新的，具有遠景含義的主流價值觀出現(xiàn)。（《南風窗》 袁衛(wèi)東） 11 / 11