【正文】 縱向SST 個人掛鉤 欠產(chǎn)負(fù)債 個人權(quán)益率β=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值/△A 超產(chǎn)激勵差距C=（XY）c a2= a1+c1+△a1 工序增值 △a=△Aα α=X/∑xi4．負(fù)債經(jīng)營的運(yùn)作框架資源廠房、發(fā)泡機(jī)、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價值69萬元/天 企業(yè)為員工輸入了相應(yīng)的資源，而這些資源就相當(dāng)于負(fù)債，應(yīng)該意識到我們每個人都是在負(fù)債經(jīng)營，只有通過員工個性化的自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)以上，才能算作資源得到增值，個人得到盈利，否則就是欠企業(yè)的債務(wù)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn):員工,真正意義上的對市場負(fù)責(zé)、營造出經(jīng)營自我的氛圍；企業(yè)，內(nèi)部資源不斷優(yōu)化、外部市場資源迅速膨脹。以發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平為例,如圖18示： 通過競標(biāo)負(fù)債經(jīng)營主體發(fā)泡主任項(xiàng)春平目標(biāo)現(xiàn)狀要摸清，與國際先進(jìn)水平要對比目標(biāo)要圍繞市場并比去年同期增值發(fā)泡的目標(biāo)如：產(chǎn)量：定單執(zhí)行率100%效率：比去年同期高10%質(zhì)量損失：比去年同期降30%成本物耗：比去年同期降10%增值的資源經(jīng)營目標(biāo)（產(chǎn)量、效率、質(zhì)量、成本等）的實(shí)現(xiàn)，超出盈虧平衡點(diǎn)目標(biāo)圍繞國際先進(jìn)水平持續(xù)動態(tài)優(yōu)化.不達(dá)標(biāo),設(shè)定閘口自動跳閘、不達(dá)標(biāo) 確定主體激勵與個人簽訂負(fù)債經(jīng)營合同橫向流程間簽定契約關(guān)系縱向與支持流程簽訂契約關(guān)系收益與增值緊密掛鉤SST包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標(biāo)準(zhǔn)兩索一跳 圖18. 發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平負(fù)責(zé)經(jīng)營示意圖三）實(shí)踐操作：根據(jù)發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平的“3E卡”（附 后）四）效果評價：1. 負(fù)債經(jīng)營的實(shí)施，有效地拉動了員工的自主創(chuàng)新,帶動了效率的提高,發(fā)泡節(jié)拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.（1） 一分鐘換模：轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達(dá)到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸?，F(xiàn)在改為預(yù)熱后上模，使轉(zhuǎn)產(chǎn)損耗時間下降80%。（2） 提升機(jī)節(jié)拍降低：原發(fā)泡提升機(jī)為2人按鍵手工動作，因配合不到位，造成了時間上的浪費(fèi)。通過發(fā)泡車間的創(chuàng)新，提升機(jī)改革并優(yōu)化動作，每臺節(jié)拍降低5秒。2. 員工圍繞實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動。以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺無非少計(jì)一臺不應(yīng)得得報酬。現(xiàn)在則不同，增值必須高于盈虧平衡點(diǎn)，否則就是虧本。發(fā)泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產(chǎn)，除了索賠外，多是“等、靠”。而現(xiàn)在則關(guān)注結(jié)果，主動到貨源處“搶”料。3. 發(fā)泡質(zhì)量水平得到提高,現(xiàn)在每天的質(zhì)量缺陷總數(shù)比實(shí)施負(fù)債經(jīng)營前降低19%，“費(fèi)用目標(biāo)”在前期比去年總平均下降10%基礎(chǔ)上，又下降10%。體現(xiàn)出了持續(xù)動態(tài)、優(yōu)化的原則。4. 發(fā)泡工序通過人員置換,在保證交貨期及質(zhì)量的前提下, 六．.以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式的效果1．模式的整體效果海爾集團(tuán)實(shí)施SST管理集成模式一年來，如表5所示，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國際化戰(zhàn)略下的管理流程再造模式具有顯著的創(chuàng)新性、效果性、可操作性。表5. 海爾集團(tuán)實(shí)施SST管理集成模式效果一覽表序號項(xiàng)目單 位實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造及市場鏈前狀況(98年7月99年6月)現(xiàn) 狀(99年7月00年6月)增長幅度（100%）2000年目標(biāo)值備注1營業(yè)額萬 元2307618332191726000002工業(yè)增加值萬 元3628244790774800003出口創(chuàng)匯額萬美元993623300300004利潤萬 元5723265873690005稅金萬 元97867143983906006人員總數(shù)人255142407723569在現(xiàn)人員中含新上項(xiàng)目2000人，實(shí)際減員1437人7人均利潤萬 元8全員勞動生產(chǎn)率萬元/人9廣告費(fèi)用降低萬 元%%%10營銷費(fèi)用降低萬 元%%%11百元銷售額流動資金貸款元712百萬元銷售額應(yīng)收帳款元/百萬元685901089013應(yīng)付帳款萬元36275429401520833314百元銷售額物耗元2．響應(yīng)市場速度效果現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)在某種程度上可以說是一種速度經(jīng)濟(jì)，誰能以最快的速度推出新產(chǎn)品，誰能以最短的交貨期交貨，誰就能搶占先機(jī)，贏得市場。海爾集團(tuán)實(shí)施以市場鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造，從組織結(jié)構(gòu)上對原來的職能型結(jié)構(gòu)進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)，其中的一個主要目的就是提高對市場的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展。實(shí)施一年來，取得了顯著的成效。我們以科爾尼國際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個指標(biāo)加以測算。①平均訂單交貨時間下降(以海爾冰箱為例)表6. 冰箱產(chǎn)品按訂單交貨時間下降的測算表工貿(mào)整合前交貨時間整合后交貨時間平均交貨時間下降G=[（CF）/C]*100%生產(chǎn)時間在途時間BC=A+B生產(chǎn)時間D交貨時間EF=D+E北京62841538%上海63942633%廣州651144827%武漢63942633%西安641043730%濟(jì)南62841538%沈陽63942633%成都661245925%平均值6432%②一周內(nèi)對需求量增加的最大應(yīng)變能力（以海爾空調(diào)為例）表7. 空調(diào)產(chǎn)品一周內(nèi)對需求量增加的最大應(yīng)變能力測算 單位:臺序號型號本周訂單計(jì)劃A本周調(diào)整訂單本周最大交貨量B應(yīng)變能力C=[（BA）/A]*100%1KFRD48LW/F300034003856%2KFRD58LW/F200023002258%3KFR23GW600065007512%4KFR33GW700078008190%5KFRD71LW/F90013001162%6KFR60LW/BPJXF100013001020%合計(jì)199002260023998%③對市場反映的時間縮短量（以網(wǎng)絡(luò)洗衣機(jī)為例）表8. 海爾網(wǎng)絡(luò)洗衣機(jī)對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實(shí)施前對市場的反映時間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時間) A實(shí)施后對市場的反應(yīng)時間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時間)B市場反映縮短量C=[（AB）/A]*100%1XQB458283166%④新品生產(chǎn)準(zhǔn)備時間下降(以海爾藝術(shù)彩電開發(fā)為例)表9. 海爾彩電對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實(shí)施前從概念成型到推出新產(chǎn)品 A實(shí)施后從概念成型到推出新產(chǎn)品 B新品生產(chǎn)準(zhǔn)備時間下降C=[（AB）/A]*100%1XQB45828658%3. 核心業(yè)務(wù)流程整合效果① 國內(nèi)商流本部整合前后效果比較表10. 商流整合前后各部門工作績效對比分析表序號角度工作項(xiàng)目整合剛開始（成立時間）的情況目前的情況目前情況與整合前比較今年年底的目標(biāo)最終的目標(biāo)年底目標(biāo)與最終目標(biāo)比較1效率的提高網(wǎng)絡(luò)建設(shè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)共有3469個，其中共享網(wǎng)點(diǎn)有2314個到6月份為止，正常運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)總量已達(dá)4484個，提升了1015個，其中共享網(wǎng)點(diǎn)3280個，提升了966個%；%正常運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到5200個，提升716個，其中共享網(wǎng)點(diǎn)4000個，提升720個消滅空白地區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)100%共享。%專賣店建設(shè)專賣店總數(shù)660個，專賣店經(jīng)營不規(guī)范，無加盟店重點(diǎn)抓專賣店建設(shè)和管理，規(guī)范專賣店建設(shè)，撤消了一大批死點(diǎn)，到6月份為止，專賣店數(shù)量已達(dá)733個，提升了73個%專賣店總量達(dá)1000個，其中加盟店80家以上專賣店規(guī)范經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)與國際化接軌，建成3000家以上加盟店%勞動生產(chǎn)率提高99年全年*年截止6月%125萬元/人（含直銷員）283萬元/人（GE水平）%2商流總部人員減少減員206人包括：企劃部、公關(guān)策劃部、市場資源部、項(xiàng)目組、采購部人員56人包括：企劃部、公關(guān)策劃部、市場資源部、項(xiàng)目組%45人30人%3資金占用應(yīng)收借余59203萬元36770萬元（7月19日數(shù)據(jù)）%10000萬元0工貿(mào)應(yīng)收借余/614萬元1000萬元1000萬元4庫存占用資金周轉(zhuǎn)天數(shù)38天31天%20天15天超標(biāo)25%② 國外商流整合前后效果比較表11. 海外推進(jìn)本部整合效率對照表序號類別單位整合前（98年7月99年6月）現(xiàn)狀（99年7月00年6月）整合后的效果(增長幅度)年度目標(biāo)（2000年12月份）目前國際先進(jìn)水平1創(chuàng)匯額萬美元993623327135%30000/2海外營業(yè)額萬美元993630326205%600004700000(GE)3人均創(chuàng)匯額萬美元182%333/4人均營業(yè)額萬美元/人266%6661878(伊藤忠)5市場經(jīng)理人均創(chuàng)匯額萬美元/人397933135%1200/6商務(wù)人員數(shù)量人544517%3610(LG)7庫存天數(shù)天301067%60③ 物流整合前后效果比較表12. 物流推進(jìn)本部整合后的效果一覽表序號類別整合前現(xiàn)狀整合前與現(xiàn)狀的對比（提高百分比）年度目標(biāo)最終目標(biāo)（國際先進(jìn)水平）年度目標(biāo)與國際先進(jìn)水平的差距百分比1.庫存資金占用%6億元4億元%2.庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)30天/次12天/次60%10天/次7天/次30%3.呆滯物資%5000萬元05000萬元.4材料外租庫面積15萬平方米%3萬平方米03萬平方米5.成品外租庫面積29萬平方米21萬平方米%18萬平方米018萬平方米6.分供方1800家1306家%800家548家%7.成本降低5億元(環(huán)比降價5%)環(huán)比降價6%20%8.成品到貨及時率95%98%%%100%%9.成品運(yùn)輸不良率3‰‰50%‰100PPM%10人員1642人1477人10%1000人672人%④ 資金流整合前后效果比較表13. 資金流推進(jìn)本部整合后的效果一覽表序號項(xiàng)目整合前現(xiàn)狀整合后的效果年度目標(biāo)（）最終目標(biāo)（國際先進(jìn)水平）年度目標(biāo)與國際先進(jìn)水平的差距1.現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口應(yīng)收帳款月末余額（萬元）11447738573%278330%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）386%50%2.流動資金貸款流動資金貸款額（萬元）153826134455%120000————百元銷售額流動資金貸款（元）%————3.營業(yè)額（萬